特色管理的个性化

第一章　特色管理的个性化

Onebank的“内核”　关于总行和分行的地位重要之争已有很多年，所谓大总行，小分行的理念也曾经一时盛行，所谓矩阵式管理也风靡一时，但如果仅从表面去理解这些管理，是找不到它们的精髓和本质的。银行研究人员给出了他们Onebank的研究成果，并被管理层成功地实践。Onebank的思想给了银行新的发展空间，它按照银行面临的三大风险，将总分行分为市场、风险和操作三个系统，共同的操作平台，标准的工作流程，一致的服务界面，明晰的市场定位，一体的人文环境成为银行改革的重心。总分行要成为一体，相互补充，而不是简单的管理和经营，通过垂直领导，事业部等形式，加强总行的控制，弥合了以往的业务断层，提高了全行的工作效率。统一全行的管理，提高全行的执行力。

矩阵式管理　在机构重组以前，管理层人数很多，全集团的银行助理总经理以上的管理人员就达一百六七十人，重组以后，集团的决策层仅几人，按照多条业务线对全行实施管理，行政管理人员也大幅减少，简化决策流程，合并、删减步骤，提高了效率，以保证权力运作的流畅性。同时创立各种咨询和管理制度，取消多余的环节或程序，解决出现的问题。这样疏通了内部横向沟通程序，使不同部门的各级成员都能直接参与确定银行目标、决策及成果。矩阵式管理在新的形势下发挥了很好的作用。

扁平化组织结构　为了加快工作效率，银行一个人的最佳管理范围是12～18人，合理地整合组织，适当授权和减少组织层次，将过去从集团到一线的五个层次减少到三个层次，将决策权精简，专业部门，甚至业务单位享有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成扁平化组织结构。扁平化管理的真正实现必须解决管理跨度和人员素质这两个基础问题。首先，管理跨度不能无限扩大，不同的人能够管理的幅度相差很大。其次，团队成员的整体素质影响着扁平化管理的有效性。在一个能力参差不齐、认知程度各异的团队里，扁平化结构中的充分授权难免会导致控制不力、凝聚力不强、决策执行的质量下降。一些先进的银行已具备了很好的管理基础，员工的整体素质也比较高，这是它们成功实践扁平化管理的重要原因之一。

“成人型"管理　作为一个部门的主管，李经理在布置一项工作以前，总是通过各种方式讲清做事的方法，并尽可能地给员工授权，让员工发挥自觉性，然后，他开玩笑地说，自己“可以去睡觉了”，等着听取过程的简报，解决有关需要他解决的问题，等候员工完成任务的消息。如果把管理风格分成“父母型"和“成人型"两种，银行较多采用成人型的管理，授权、建立团队、共识这些字眼，说明了员工和主管的关系。而另一种长久以来盛行，但逐渐被摒弃的是父母型的管理，管理者主观扮演父母的角色，期望员工担任忠诚、负责、顺从的孩子角色，因此，导致了管理的不同的效果。

水平管理补充垂直管理　王先生是分行公司部的总经理，以前，他所接触到的管理架构都是垂直的，没有平行的架构线，命令皆是来自于他惟一的直属主管，负责市场的分行副行长。如今面临同业的竞争，为了让银行的营销决策能实时传达、运作更有效率，他现在又多了几条平行的管理虚线，与相关部门的联系和协调，形成有效的水平管理，过去是金字塔式的层级体制，由于缺乏有效的沟通制度安排，部门之间信息完全或不完全封锁，各处室相互间不能形成有效的协作。实实在在地存在着各种有形和无形的“边界"，特别是银行内部的边界，严重影响了银行的经营绩效。如今银行打破原有垂直组织架构，又增加了水平管理。传统管理建立在权威基础上，你只对上面一个老板负责，是直线管理。现在的管理则走向垂直管理和水平管理并重。垂直走命令系统、水平走流程，水平管理的作用非常重要。

品质管理优于目标管理　押汇部实施品质管理后，将开出信用证的时间标准和质量精确定出，每日通过计算机的开证时间和质量统计进行控制，当主管发现工作未能达到标准时，品质小组就会认真研究其原因，并且采取改进措施，保证整个目标计划的完成。营业部制定了一套客户服务标准，包括账户管理、环境、保安、硬件服务及软件服务，并定期评估服务。营业部有一个定期评估客户满意程度的检验系统，如通过问卷调查、客户茶叙、不定期检查、相互观摩等形式，掌握客户的满意程度及与同业服务的差距，进而提高服务水平，达到了预期的服务标准。品质管理抓住过程，目标管理仅盯住了最后的结果。品质管理实际上就是我们所说的质量管理，它是一种对质量过程进行监管的体系。银行的管理模式随着社会的进步在逐渐现代化，品质管理和目标管理被有机地结合为一体。品质管理使用许多“感应器"来检验计划在运行中的情况，及时发现偏差，找出原因，以品质小组的参与集思广益，按时完成目标计划。

责任中心　银行的内部激励机制是银行管理的核心，人与业务的紧密结合凸显管理的效果，一家支行刚建立，如何站稳脚跟，如何开发市场是支行急需解决的问题，首先要根据总行的要求，建立管理体制，实行责任中心管理。责任中心制的应用基础是责任会计。责任会计是管理会计的分支，它为银行加强管理，调动内部单位和个人的积极性提供核算工具。它按照责、权、利相结合的原则，将内部单位以至个人设成若干个责任中心，将支行总体目标分解落实到各责任中心，对责任中心进行考核、控制，以保证支行总体目标的实现。具体做法如下：（1）将支行的总体目标按各责任中心的可控范围进行分解，分别落实到各责任中心，制定各责任中心的责任预算。责任预算是考评各责任中心工作绩效的标准，是实现支行总体目标的基本保证。（2）及时、准确地核算各责任中心责任预算的执行情况，以便发现其脱离责任预算的差异，了解其工作业绩。（3）对各责任中心脱离责任预算和企业目标的不利活动进行矫正，发挥其控制职能。（4）责任会计对责任中心的工作业绩进行分析评价，以便为对其奖惩提供依据。

走向管理自动化的模型管理　银行的外勤人员都配备有一台手提电脑，计算机里面装的是银行各种系统模块，构件式的管理、模块的管理使银行的服务更加高效，更加科学，一位客户将自己的需求告诉银行的员工，员工通过巨大的数据库，可以根据客户的需求将客户的融资方式盈利最大化，风险最小化，银行重视电子化的管理。重视系统的开发，不但在业务操作上，在管理上也广泛使用，如业务模型、风险模型等，要完成这些模型，首先必须积累大量的数据，以供模块开发使用。然后在先进技术平台的支撑下，构筑电子系统模块，将具体的客户数据输入，模块立即给出解决方案，这种有效的方式使银行的服务进入到更高的层次。

集中化管理　现在银行提倡集中化和扁平式管理，过去，银行集团下设立业务部，包括风险管理部、公司部和各家银行，银行又有下属部门，包括风险管理部和公司部和支行，实行多层管理。为了解决这个问题，现在他们将各行的风险管理部和公司部撤销，成立了全集团的几百人的大风险部和公司部，负责全行的风险管理和公司业务，通过这样，风险管理和公司业务得到集中，专业化和信贷业务独立性得到体现，达到了减少管理幅度和层次的目的。管理幅度是上级直接管辖的下属的数额。管理层次是组织系统中纵向管理的级数。管理幅度和层次适度，才有行政高效率。

管理者的看家本领——数字管理　银行的总经理到各网点检查工作，忙坏了那些支行主管，因为他们要记住很多数字，包括各种数字的比较，银行特别强调资料的作用，只有通过资料的分析，才能知道银行的工作弱和强，银行要求各位经理熟知他所负责业务的各种数字，不但要了解本行的数字，而且还要了解同业，甚至全球的数字，通过资料的管理，使银行的管理者站在更高的高度来看问题。同时，每位银行的外勤人员都有一个计算器，计算器是用来随时计算，以保证银行的利润和成本管理的实现，从数字看管理，要会账算账。银行每月的业务分析会，就是资料分析会，每周的管理人员早餐会，也是围绕数字做文章。

讲求平衡管理　王经理上任3个月，工作积极、勤奋，带领员工刻苦工作。但他不知道怎么经营和管理，部门业务停滞不前。总经理室决定将其撤换掉，但处理方法不当会挫伤王先生，或对其他员工或各方面产生负面影响。如何利用一个员工的长处，如何在处理一个问题时，注意各方面的影响，这就是平衡管理，一家银行只有平衡，才能稳定；只有稳定才能进步，银行管理者深知这一道理，不会因为某件事打破已有的平衡，以保证银行的正常运作。

突出走动管理　银行的总经理喜欢在休息时间逛本行的营业网点，喜欢在每周抽出一些时间到基层转转，看看有什么问题，了解支行管理人员的想法，他还要求各位总经理成员分别负责几家支行，并要经常到各网点走走，发现问题，反映问题，解决问题，不要滋生银行内的“官僚主义"。他还给了这种管理取名叫做“走动管理"，走动管理的意思是：各级管理人员不埋头在办公室里而尽可能经常地到所管的部门走动，就像“漫步"那样在网点转悠。管理人员直接从员工那里获取第一手的信息，知道员工有什么烦恼和银行流程在哪里出了问题或可能出问题。而且，上司亲自察看工作和倾听基层员工的意见，是对员工的一种激励。

员工精实操作法　银行推行精实操作，每位员工都是操作的主体，对于岗位中不必要的操作，过度重复的劳动，人员的浪费，工作时间的不合理运用，员工都有责任提出，并在银行内部进行交流，推出改进方案，经过程序审核，进行实施。在日益竞争激烈的形势下，银行除了减员，提高工作效率是重要的手段，将每一个岗位都实行精实操作，不但可以减少浪费，加快工作的效率，而且可以提高员工的士气，增强团队精神。精实操作办法推行后，员工提出了很多很好的建议，部门人员认真地研究了他们提出的建议后，很快推出了系列改进措施，有力地改善了银行内部管理。

项目管理　银行在开发一个新产品前，一定要进行项目管理，组织项目小组制定一套新产品开发作业程序，不但详列开发步骤，还列出检查步骤，以确保开发的成功。在产品投入市场时，还必须组织营销等工作。项目管理的人员来自于全行各有关部门，根据不同阶段，组长由不同的部门人员担任。有了产品开发的项目管理，银行的工作明确了，任务落实到小组，特别是全行之间的协助性提高了，任何一个部门都不会将一个产品看作是其他部门的工作，而是看成本部门的工作，因此，开发效率大大提高。

资金转移定价系统　银行内部有资金转移定价系统，所有的资金转移和管理都按照不同的部门给予定价，并且计算各部门的效益不同的风险和成本由不同的部门承担，由此，很好地根据风险和成本及效益进行考核、进行产品优化组合。通过产品定价，进而给每个客户定价。给每个客户定价的基础是产品定价，如果能给每个客户定价和给每个产品定价，银行的管理就走向科学化了，对银行的成本和效益就有了更细的分户账。这样，银行的管理就能科学地将风险、成本和效益结合起来，稳定地发展。

员工的推动器——压力管理　香港金融业的竞争是十分激烈的，优胜劣汰是竞争的规律和法则，银行在竞争中时刻提醒它的员工要有生存危机感，要从危机中激发自身的能量，从而向自己施加压力。压力管理体现在银行管理的各方面。压力管理包括施加压力和减轻压力，对员工的压力管理成为员工管理的一部分，银行通过开办施加和减轻压力培训班来提高压力管理的水平。在银行的培训时，有一种培训叫做服务压力培训，培训导师将各种不利的情况汇集在一起，将员工的各种困难堆积在一起，学员分成小组，开始体会服务的艰难，学会如何减轻各方面给服务带来的困难，一如既往地提供优质服务，由于同业竞争的日趋激烈，银行和员工面临的困难和心理的压力可想而知，如何保持员工的身心健康，如何让员工乐观地对待困难，心理咨询和培训对银行至关重要，否则，可能造成员工的流失，甚至危害银行员工的健康，从而导致银行资产的不安全。

产品事业单位　为了对产品进行独立的管理，银行对一些产品实行“产品事业单位”管理，管理层认为这是一种十分重要的管理形式，自从银行推广事业单位，改变了过去那种各部门在管理方面缺乏有序竞争，或者互相迁就，一团和气，或者各自为政，一盘散沙，不能结成利益共同体，一线和二线环节相脱离的状况。银行有一个部门负责银行抵债资产的管理工作，抵债资产种类很多，有楼房，有汽车，还有固定资产，这个部门不但要管理好这些资产，还要尽可能地让其保值和增值。银行以松散的组织形式，聚集各有关部门的专业人员，将其组成事业部形式的工作团队。银行推广一个产品，首先考虑的是成本、效益和风险，如何对一个产品进行核算，必须交给一个产品事业单位进行独立运行，独立核算，当责任落实到单位后，从产品的策划，到产品的推广和人员的配置，产品事业单位都会认真负责进行实施。

特别应急部队　在银行将专业中心化的同时，为应付紧急事件的发生，需要组织一些专业服务队伍。在计算机中心化运行中，数百个机构的运行保障的确是一件很艰难的工作，银行组织了多支特别应急小组，保证如果任何一个机构的计算机发生问题，服务队伍都必须在两小时内到场，这是计算机部的承诺，也是对所有客户的承诺。银行在向客户提供各种贴身服务的同时，也逐步使服务配套。服务是科技的竞争，业务手段的现代化为快捷方便的服务系统创造了先决条件。自助银行、24小时使用的柜员机、电话银行、全球性的资金调拨网络、客户的计算机管理系统、个人理财服务等的广泛使用，一方面使银行的服务达到了新的水准；另一方面，也使银行的服务管理水平提高到了一个新的高度。