什么是组织工作

二、什么是组织工作

（一）组织工作的内容

对“组织工作”一词的理解可以来源于我们对组织概念的理解，它是指要设计和维持一套由不同层次的部门、单位、职位、人员组成的相互联系的结构系统，以综合发挥组织各种资源的效用，落实计划提出的各项具体任务的管理活动。

图3-1　组织工作的内容

正如组织一样，组织工作也包括两个方面的含义：一是建立组织的静态实体机构，这就要求根据组织设立的目的，借助一定方法建立一个高效率的组织结构；二是有效地节约各种资源，以实现组织目标，这就要求确定实现组织目标所需的资源，尤其是人力资源的数量与质量，做好各种资源的配置，有效地实现组织目标。

具体说来，组织工作的内容主要包括以下几个方面：

（1）组织结构的设计。这包括组织内横向管理部门的设置和纵向管理层次的划分。当组织目标确定以后，管理者首先应对为实现组织目标的各种工作内容进行划分和归类，把性质相近或联系紧密的工作进行归并，成立相应的职能部门，并根据适当的管理幅度来确定组织的纵向管理层次，最后形成一个完整的系统。

（2）适度分权和正确授权。在确定了组织结构形式后，要进行适度的分权和正确的授权。分权表示组织内管理的职权由高层管理者委派给各层次和各部门的程度，分权要讲求适度；而授权则体现职权委任给各个管理层和各个部门的过程。分权适度、授权成功有利于组织内各层次、各部门为实现组织目标而协同工作。

（3）组织内各职务人员的选择和配备。这包括人员的招聘和定岗、员工的培训和考核、奖惩制度，以及对员工行为的激励等。

（4）组织运作和组织变革。组织运作是指管理者怎样使已设计好的组织系统能围绕目标有效地运转起来。这包括制定和落实各种规章制度和建立组织内部的信息沟通模式。组织变革是指组织要不断适应实现目标的需要，对组织工作进行必要的调整、改革与再设计。

（5）组织与外部环境的联系。组织的任何活动都要受到外部环境的影响，如何使组织行为与外部环境保持一致是组织职能的重要内容。

（二）组织工作的基本原则

组织根据其特定的目标和所处的环境，形成各自不同的结构形式和内部关系。但不论管理者如何行使组织职能，都必须遵循组织工作的基本原则。这些原则主要有：

图3-2　组织工作的基本原则

1.有效性原则

组织机构是实现企业目标的工具。企业目标划分为各种工作或任务后，设计企业组织结构必须有利于高效率地完成这些工作或任务，有效地达到企业的目标，这就是有效性原则的主要含义。企业组织结构的设计、建立和调整必须遵循这一原则，围绕有利于企业目标的实现来考虑和安排管理层次与工作机构，做到“因事设人”而不是“因人设事”。

有效性原则的另一层含义是：组织结构设计不但要围绕企业目标或任务来进行，还要讲究提高工作效率，这就要求机构设置及人员配备应该尽量做到精简，机构精简能够缩短信息传递的距离，防止因中间环节增多而造成命令失真的现象；人员精简则是实现任务和责任到人的前提，能够有效避免相互推诿和扯皮现象的产生。

2.统一指挥原则

统一指挥原则最早由法约尔提出。它是组织活动有秩序、高效率开展的重要保证。按照这一原则，在设计组织结构时，应使每位员工只需服从一名上级的命令，并只对该上级负责，不能出现“一仆二主”，避免因多头指挥而导致下属无所适从的窘境。在指挥与命令上，严格执行“一元化”。如果需要两个或两个以上的管理者同时指挥，则必须在下达命令前，管理者先相互沟通，达成一致意见后再行下达。统一指挥原则使企业内各个职位的权责明确，沟通渠道清晰，命令逐级下达，工作逐级上报，从而形成一个权威、有效的企业指挥系统。

3.责权利相一致原则

职权和职责是组织职能的两个基本要素。职权指主管人员在自身职务范围内拥有的职权，而职责则是主管人员因拥有此种职权而在其职务范围内应该承担的责任。职责是设置职位的目的，职权是履行职责的条件，因此，职权与职责相一致是必然的。

责权利相一致原则是指必须为组织结构中的每一个层次和环节都规定明确的责任，同时赋予其能完成这一任务所必需的职权，使两者结合成一个责权组合单元。权责对应表现在两方面：一是性质上的对应，指所授职权应当是履行职责所必需的那类职权；二是数量上的对应，指所授职权的范围和大小是正常履行职责所要求的起码限度。另外，组织的利益（如报酬）也必须根据责任的大小来分配。

在根据责权利相一致原则设计组织结构时，必须正确处理责任划分、职权和利益分配问题，尽力保证三者的一致性，避免“有责无权”或“有权无责”等现象的产生。在三者中，责任是分配职权和利益的前提，职权是承担责任的必要保证，利益是完成责任的动力。

4.集权与分权相结合原则

为保证组织的有效运行，必须处理好集权与分权的关系。集权管理是社会化大生产保持统一性和协调性的内在需要。一般说来，技术越发展，社会化程度越高，分工合作越细密，就越需要集中统一指挥与管理，以利于组织内各部门、各方面的协调配合。但是，集权过多，又造成组织的适应性差和削弱下属的工作积极性。尤其是社会化大生产具有复杂性和多变性的特点，过多集权甚至可能造成组织的窒息。因此，又要实行局部管理职权的分散。

处理好集权与分权的关系，要求对组织中的重大决策和全局性的管理实行集权，对局部的日常管理问题实行分权，即正确地授权。授权是领导者将部分事情的决定权和处理权交给下级，即领导者对下属不仅指派其工作，还授予他完成该工作所需要的某种程度的职权。

领导者可以把职权授予下级，但责任和职权不同，责任不可下授。一个领导者对自己所承担的工作要负全部责任，尽管他的下属承担了他的一部分责任，但该领导者还是要承担该工作的最后责任。

5.弹性原则

组织生存的环境是不断变化的，目标也必须随之经常调整。这就要求组织结构不能僵化，必须具备一定的弹性以适应变化和调整的需要，这就是弹性原则。按照这一原则，在设计组织结构时要留有余地，制定一些带有伸缩性的组织规则，设立一些富有弹性的组织机构，以避免内外部环境变化时，整个组织陷入被动乃至瘫痪状态。如在划分机构或职位的权责范围时，既要明确但又不宜过细、过死。这样有助于在非正常状态下实现部门和人员之间的协调配合，使问题及时得到处理。

另外，弹性原则也要求在设计组织结构时，使部门结构富有弹性，组织可以根据组织外部环境的变化和生产经营的需要及时地扩充后收缩某些职能部门，各部门在经营管理上有较多的自主权和灵活性。此外，还可设置临时性工作小组，以适应组织环境和不同工作内容的要求。

6.协调原则

组织系统的优势之一是“整体功能大于部分功能之和”，但是这种优势的发挥有赖于组织内部的协调，而协调的基础则是组织结构设计的合理性。在设计组织结构时贯彻协调原则，首先就是要注意处理好任务与资源在各层次和各部门之间的配置平衡。要理顺职位、职权和责任的关系，保持通畅的联系渠道，建立高效的反馈、调节和控制系统。

在需要协调的关系中，组织结构中各层次间的关系属纵向协调，每一层次中各部门间的关系属横向协调。纵向关系因为有明确的权责规定，协调比较容易；而横向关系没有这种规定，协调就比较困难。因此，在设计组织结构时，应建立必要的工作保证制度或专门的协调机构解决横向协调问题。

上述六项原则是相互补充、相互联系的，在设计组织结构时应从企业自身的特点和要求出发全面地加以考虑和运用。