案例导航
王厂长的等级链
王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。
他认为，一个人只有一个婆婆，即对全厂的（每个人）而言，只有一个人对他的命令是有效的，其他人的命令是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。
他认为，上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。
王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有5～6个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。
请同学们思考：
（1）王厂长主张“一个人只有一个婆婆”。在理论上的依据是什么？在实践上是否可行？
（2）你怎样理解王厂长的“报忧不报喜”？你赞成吗？
（3）王厂长认为除直接下属外，“任何人不准找我，找我也一律不接待。”请说出赞成或反对的理由。
7.1.1 组织的含义
组织的含义可以从不同角度去理解，古今中外的管理学家对此有着各种不同的解释。
被称之为现代管理理论“鼻祖”的巴纳德（c.I.Barnard）将组织定义为“有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统”。
美国管理学家，管理过程学派的主要代表人物之一哈罗德·孔茨则把“组织”定义为“正式的有意形成的职务结构或职位结构”。
我国管理学界对组织也有广义与狭义之分。广义的组织泛指各种各样的社团、企事业单位，它是人们进行合作活动的必要条件。狭义的组织专指管理学中的组织，即是指按照一定目的和程序组成的一种权责结构（或角色结构）。这个组织的概念包含了以下的含义。
1.组织有一个共同目标
组织之所以存在，只能是因为它执行一定的功能，否则就失去其存在的理由。而组织能够存在并发展下去，就是因为它有一定的目标。
2.组织是实现目标的工具
组织目标是否能够实现，就要看组织内各要素之间的协调、配合程度，其中很重要的一个方面就是要看组织结构是否合理有效。
3.组织包括不同层次的分工协作
组织为达到目标和效率，就必须进行分工协作，把组织上下左右联系起来，形成一个有机的整体。
一些学者还将组织区分为有形与无形，即组织机构与组织活动。其中，作为组织活动的那种无形“组织”的概念，有别于作为有形实体（如工商组织、事业单位、政府部门等机构或组织）存在的“组织”概念。为区别起见，人们在日常生活中也常将有形的组织体称作组织机构，而将那种无形的、作为关系网络或力量协作系统的组织，称作组织活动。无形的组织活动与有形的组织机构之间的关系是一种手段与目的的关系。也就是说，作为“力量协作系统”存在的无形的组织，本身并不具有自己的目的，它不过是为了完成组织机构的目标而存在，是作为实现组织目标的手段。
7.1.2 组织工作
组织工作产生于人类生产活动中进行合作的必要性。人类由于受到生理的、心理的和社会的种种限制，为了达到某种目的就必须进行合作。要进行有效的合作，人们就必须清楚各自所扮演的角色和所起的作用。这种角色和作用越是明确，人们的工作就越有效。
组织工作作为一项管理职能是指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必需进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和部门，将监督各活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。
具体地说，组织工作职能的内容包括以下四个方面。
（1）根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统。
（2）确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来。
（3）与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效运转。
（4）根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。
从组织工作的含义及具体内容来看，组织工作职能具有以下特点。
1.组织工作的过程性
组织工作是设计、建立、维持与变革组织机构，并使组织发挥作用完成组织目标的一个连续的过程，即进行职位或岗位设计、形成组织结构、职权配置、人员配备和协调整合等系列步骤所组成。一般地，组织工作实务同这个过程是相吻合的。主管人员通过这一过程来消除混乱，解决人们在工作或职责方面的矛盾和冲突，建立起一种适合组织成员互相默契配合的组织结构。
组织工作过程的结束，其最终表现或最终成果就是一系列的组织系统和职务说明书。
2.组织工作的动态性
通过组织工作建立起来的组织结构不是一成不变的，而是随着组织内外部要素的变化而变化的。任何组织都是社会系统中的一个子系统，它在连续不断地同外界环境之间进行着能量、信息、材料等的输入和输出，而这种输入和输出一般都会影响到组织目标，所以外界环境的变化就会引起组织目标的改变。当原有的组织结构不再适应实现组织目标的要求时，组织结构就必须进行相应的调整和改变。组织必须具有环境适应性，必须通过能动地适应环境的变化去维持自己的生存和成长。对于市场经济体制下的工商企业来说，适者生存，优胜劣汰，不能适应环境变化的企业将难以逃脱被淘汰的命运。
3.组织工作中对于非正式组织的影响
组织有正式组织和非正式组织之分。正式组织是一种有意识形成的职位结构；而非正式组织，是指任何不存在有意识的共同目标的集合的个人活动，纵然这些活动是为了共同的结果，或者说，它是指人们在交往中自然形成的，而不是由正式组织所建立或要求的个人关系和社会关系的网络。如同乡会、单位里午休时间的扑克会，工余时间的球友会等，都是非正式组织的例子。相比较而言，非正式组织本身具有较强的凝聚力，且形式灵活、覆盖面广，但稳定性弱。利用非正式组织能够取得意想不到的益处，也有可能对正式组织的活动产生阻力。管理者必须充分认识到正式组织中的非正式组织的存在，在开展组织工作中应有意识、有计划地促进某些具有较多积极意义的非正式组织的形成和发展，例如技术研讨、文化娱乐等，使其成为正式组织的辅助，增强正式组织的凝聚力。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
