港口服务供应链的案例分析

第九章 港口服务供应链的案例分析

本章选取宁波港集团下A集装箱码头（以下简称A公司）的协调作为实证案例。

一、A公司的发展概述

（一）A公司的发展现状

1．A公司概况

A公司隶属于宁波港股份有限公司，位于北仑港区，成立于2000年10 月30日，是宁波港股份有限公司下属的专业集装箱码头公司。公司拥有总长1258米岸线的四个大型专业集装箱深水泊位及目前世界上最先进的集装箱码头计算机实时管理系统和现代化的专业集装箱码头配套设施设备，拥有104万平方米的后方陆域、一支高效精干的管理队伍和平均年龄不到35岁的年轻而又充满活力的员工队伍。公司于2005年10月份通过ISO9001质量管理、ISO14001环境管理以及OHSAS18001职业健康安全管理“三合一”管理体系认证，成为国内沿海港口中第一个通过“三合一”管理体系认证的集装箱码头公司。

公司自2001年3月1日投产以来，始终遵循“以人为本，合法经营，优质高效，安全环保，努力打造可持续发展的国际一流集装箱码头公司”的管理方针，生产和经营实现了跨越式发展。目前，公司已经开辟至欧洲、地中海、北美洲等40余条航线，其中远洋干线27条，已初步建立了通往世界各大洲的集装箱航线网络。A公司码头各参数如表9－1所示。

表9－1　A公司码头参数

2．A公司具有的优势

（1）区位优势。

宁波港地处我国大陆海岸线中部、南北和长江“T”字型结构的交汇点上，地理位置适中，自然条件得天独厚。公司位于北仑深水港区，能够接纳目前世界上最大的集装箱船。宁波是浙江沿海的交通枢纽，已形成了以港口为中心的水陆空疏运网络。目前，公司是离宁波市区最近的集装箱码头，毗邻北仑区众多堆场，由公司至北仑高速仅5000米，便捷的交通，大大降低了客户的集疏运成本。

（2）能力优势。

目前，公司配备18台超巴拿马型桥吊、58台轮胎龙门吊等设备，其各类技术参数均处于国际领先水平，其中2台桥吊还配备双40英尺吊具，码头应用Sparcs码头实时管理信息系统。公司还通过智能卡口、集卡资源共享优化调度系统、生产过程与设备可视化管理系统等多项领先技术，为客户提供便捷、高效的码头服务。

（3）口岸优势。

海关、边检、国检均在公司内设点，口岸环境比较成熟，能够顺利开展各项口岸业务，是全港口岸设置最为齐全的码头。货物在口岸单位的有效监督下实现“即来即往、快速通关”，边检实行预检，确保船舶随到随靠，大大提高了码头效率。公司周边保税区、仓库、堆场、车队等多功能服务配套设施完善。

（4）管理优势。

作为宁波港股份有限公司下属的唯一一个全资公共型集装箱码头，公司致力创建的M35品牌已成为宁波港集装箱个性品牌，在广大客户中拥有较高的影响力和美誉度。另外，公司是沿海港口首个通过ISO 9001质量管理、ISO14001环境管理以及OHSAS18001职业健康安全管理“三合一”管理体系认证的集装箱码头公司。多年来，公司按照“三合一”管理体系认证，不断地完善内部管理，规范内部行为，全力向国际一流集装箱码头公司目标迈进。

（5）团队优势。

公司拥有一支综合素质好、战斗力强、平均年龄不到35岁的一流团队。硕士、本科以上学历员工占公司总人数的48．4%，此外公司还拥有29名中高级工程师、22名中高级经济师、6名中高级政工师及37名技师等众多港口行业专业人才，高素质的人才队伍为公司的可持续发展打下了坚实基础。

（二）历年集装箱吞吐量

公司自成立以来，吞吐量规模名列全国大陆沿海集装箱码头前十强。吞吐量从2001年的31万TEU到2008年超过370万TEU，一直保持着两位数的迅猛增长。2008年金融危机以来，公司集装箱吞吐量有所回落，但基本保持在350万TEU左右，2012年集装箱吞吐量达到了365万TEU，2001年以来A公司集装箱吞吐量如图9－1所示。

图9－1　2001年以来A公司集装箱吞吐量趋势图

（三）A公司的组织结构

A公司为国有独资有限责任公司，实行总经理负责制，下设八个职能部门，其组织结构如图9－2所示。

八个职能部门分别为：总经办、人力资源行政部、财务部、商务部、营运操作部、工程部、物流服务部、安保办。其中，港口服务供应链运营最核心的职能部门为营运操作部，主要负责船舶装卸、退仓操作、闸口交收等。

图9－2　A公司组织结构示意图

二、A公司物流作业流程

A公司的主要作业流程可以分为出口业务流程、进口业务流程等作业流程。其中，进出口业务主要涉及营运操作部，提箱、进箱涉及物流服务部，查验涉及海关等部门。

（一）港口出口业务流程

港口出口业务流程描述为：（1）船公司或船公司代理制订泊位申请，提交出口清单；（2）港口企业根据船公司的泊位申请及船舶到港时间等信息制订船舶靠泊计划，如泊位计划信息、码头机械需求计划、人员配置、堆场收箱计划等；（3）货主或货代公司到海关进行出口申报，在海关监管下，车队送集装箱进入港区；（4）港口企业对单证进行核对，并进行配载，中控人员安排船舶靠泊作业以及船舶装船作业；（5）船舶离港，港口企业通过EDI发送离港报文到船公司。港口出口业务流程如图9－3所示。

（二）港口进口业务流程

港口进口业务流程主要是停靠集装箱船舶的卸船作业，以及卸下的集装箱在港口码头内的运输、堆码作业等。港口进口业务流程描述为：（1）船公司制订泊位申请，提交进口船图、舱单等单证；（2）港口企业根据泊位申请、船舶到港时间等制订船舶靠泊计划，并对提交的进口船图、舱单信息进行核对；（3）检验检疫部门对进口箱进行监管；（4）港口企业制订卸船计划、堆场计划，安排靠泊作业，并进行船舶卸船作业；（5）完成卸船作业后，港口企业发送EDI报文到检验检疫和海关部门；（6）货主进行报关报检，海关、检验检疫部门对进口箱进行监管；（7）车队进行提箱预约，并办理提箱计费；（8）车队进港提箱，完成进口业务。港口进口作业流程如图9－4所示。

图9－3　港口出口业务流程

图9－4　港口进口业务流程

（三）其他环节的业务流程

其他环节作业流程主要包括桥吊作业、堆场作业、集卡作业等。

1．桥吊作业

桥吊为集装箱船进行装卸作业，是服务于集卡与集装箱船的最重要的作业环节之一。装船时，桥吊将集装箱从集卡车上吊起，并放置到集装箱船上。卸船时，桥吊把集装箱从集装箱船上吊起，并放置在集卡车上，集卡车将集装箱运到堆场中。

桥吊卸船作业流程为：集装箱船靠泊前，将桥吊移动至码头泊位边；等集装箱船靠泊后，将桥吊移至相应的位置；将桥吊的吊具移至集装箱船上待卸箱的正上方，放下吊具，吊具锁定集装箱后，吊起集装箱；将集装箱放置在码头前沿等待的集卡车上，吊具松开集装箱并起升，集卡车开走，桥吊进入下一个操作。

2．堆场作业

堆场作业主要是集装箱在堆场内的移动、存放作业。在集装箱港口，可以用龙门吊、正面吊来堆放集装箱，堆垛集装箱是最普遍的存储方式。集装箱堆场中，龙门吊可以为火车和集卡进行装卸。龙门吊在堆场箱区间可以根据吊车需求进行自由转场，在一个箱区，允许同时工作的龙门吊数量最多为2台。

3．集卡作业

集卡可以分为外卡和内卡。内卡负责堆场内部的运输，属于码头内部。外卡不属于码头，主要是从外部进入堆场进行送箱和提箱，一般在后方堆场接受堆场机械服务。

码头生产作业中，集卡承担内部的短途运输，将两端的堆场龙门吊作业和桥吊装卸船作业衔接起来，形成一个闭环过程。若码头上的集卡配置不当，会造成码头作业生产紊乱。如集卡太多将导致龙门吊和桥吊下集卡排队多长，导致道路堵塞；集卡太少，又将导致龙门吊和桥吊等装卸设备产生闲置和等待。

（四）码头物流作业流程特点

码头物流作业具有一些不同于一般物流活动的特征，如物流作业的连续性、各部门之间的协作性、生产任务的不平衡性。

1．物流作业的连续性（Continuity）

当船舶靠泊时，往往需要尽可能快速地把集装箱转运出去，通常码头上的物流活动需要24小时的持续运转，减轻港口码头堆场的存储压力。港口企业为了满足客户需求，必须提供高效、准确、及时、安全的物流服务。因此，港口码头物流作业需要保持高度的连续性，缩短船舶与集装箱在港口码头的停留时间。

2．各部门之间的协作性（Cooperation）

集装箱码头是多式联运的节点，其生产过程涉及物流服务商、船公司、外贸公司、一关三检、港监、保险等多个部门的协作，因此在空间与时间上都需要相互衔接。在港口企业内部作业生产中，需要协调操作人员、机械、堆场、理货等各部门人员的工作，使整个流程成为一个有机整体。任何一个作业环节出现问题，都会影响到港口的作业效率。因此，港口服务供应链之间的相互协调显得尤为重要。

3．生产任务的不平衡性（Unbalanced response）

在生产活动中的不平衡性主要体现在：集装箱进出口箱量的平衡性、进出口货物种类的不平衡性、船舶抵港时间要求与装卸速度不平衡性，与港口服务供应链成员之间相互协作中，也会造成集装箱码头生产不平衡等。

三、A公司服务供应链运作存在的问题

A公司与货主、船公司、陆上运输公司、物流服务商、一关三检、银行、保险等服务企业组成了一个完整的港口服务供应链，其核心企业是A公司。A公司将承担码头的部分堆场、装卸、内卡业务，将其中的一部分业务（如堆场、集卡等）外包给物流服务商。

在A公司港口服务供应链运作过程中，其港口装卸效率得到了较大提升，也取得了一定的经济效益，但在供应链运作过程中，却存在着一些问题。

1．港口企业内外部缺乏有效的协调

A公司与供应链企业成员之间联系还不够紧密，还未建立稳定的战略合作伙伴关系。港口码头内部供应链协调不足，缺乏整体规划，服务能力匹配度不够。在利用率方面，集卡利用率只有60%左右、装载效率75%左右、时间利用率75%左右，堆场面积利用率虽然在85%以上，但由于集装箱存放不尽合理，堆场能力没有得到充分利用。有效协调机制的缺乏，港口码头资源配置的不合理，最终导致服务效率低、客户满意度低的问题。

2．多部门、多环节的协作性还不够

A公司与外贸公司、铁路、公路运输、一关三检、船公司、租箱公司、港监、保险等多个部门之间的协作性的缺乏，影响了供应链的效率。在港口码头内部运作过程中，堆场、理货等作业环节往往缺乏协作性，导致码头的作业效率降低。多部门、多环节的协作性的高低，将影响港口码头各种资源能否得到均衡利用。

3．服务质量有待改善

在港口码头运营中，客户服务水平与设备利用率之间存在着“效益背反”。（张莉，2007）高水平的服务质量相应的是高昂的服务成本。要提高码头服务质量和服务效率，必须投入更多的人力和设备，如龙门吊、桥吊和集卡等。由于港口码头生产的不均衡性，将会导致设备的利用率下降。设备利用率下降，将会让客户等待时间延长，服务水平下降。在港口码头运营过程中，存在着桥吊等候集卡或桥吊空闲的现象，也存在着集卡数量过多，发生堆场码头交通堵塞现象，这都导致了服务水平和服务质量的下降。

由于港口服务供应链的敏捷性、柔性化要求，客户对港口服务供应链的服务质量提出了更高的要求。

4．激励机制和绩效考核有待改进

港口服务供应链中的每个企业都是独立决策的经济体，其加入服务供应链的目的是分享服务供应链的利益增加值。然而，A公司的激励机制和绩效考核还不完善，考核机制缺乏有效的评价手段，还未完全建立“利益共享、风险共担”的分配机制。存在做好做坏，做多做少一样的局面。

5．信息平台建设还不健全

A公司内外部企业都有相应的信息系统，但各系统之间缺乏协调性。从内部来看，内部系统没有形成互通互连，部分信息不能共享，系统间的信息传递不及时，容易产生“信息孤岛”现象。从外部来看，港口企业对物流服务商的信息存在不对称，对物流服务商的私有信息还不能掌握，导致供应链存在道德风险问题。同时，A公司与货主、货代、船代、一关三检、银行等供应链成员之间也存在信息交换不流畅问题，虽然有公共信息平台，但利用情况不容乐观。

四、A公司服务供应链的协调机制设计

鉴于A公司供应链运作中存在的问题，本章引入港口服务供应链的协调机制，对A公司的服务能力配置、服务质量监控、激励机制进行设计，以提升A公司所在港口服务供应链的服务质量，提高客户满意度。

（一）进出口业务流程的资源配置与管理监控

对A公司的进出口业务流程进行重构，在物流作业环节中，进行资源配置、管理监控，以促进港口服务供应链的协调。

1．进口业务流程的资源配置与管理监控

在进口业务中，在桥吊卸箱、集卡运箱至堆场、堆场机械作业等环节中，进行资源配置和管理监控。资源配置主要是对外包给物流服务商的服务进行配置，如劳动力外包、设备设施配置、装卸工序配置。管理监控是对装卸的过程进行管理，如安全监控、服务质量监督、物流服务商或员工的业绩评估等。通过对港口业务的资源配置和管理监控，以促进物流服务商的服务能力的配置和服务质量的提高。进口业务流程的资源配置与管理监控流程如图9－5所示。

图9－5　进口业务流程的资源配置与管理监控流程

2．出口业务流程的资源配置与管理监控

在出口业务中，在堆场机械作业、集卡运输、桥吊作业等环节中，进行资源配置和质量监控流程如图9－6所示。通过对出口业务的资源配置和管理监控，以促进物流服务商的服务能力优化配置和服务质量的提高。

图9－6　出口环节的资源配置与管理监控流程

（二）以品牌建设促进服务质量的提升

A公司创建M35品牌，并对M35品牌进行大力推广和品牌拓展，要求港口企业内部以及物流服务商按照M35要求提供服务。

1．M35的品牌内涵

M———Most，More，Most。

Most———必须以客户为关注点。

More———提供更安全、更可靠、更便捷的服务。

Most———实现供应链利益最大化。

3———3个以字母“M”开头的英语单词。

5———五星级的物流服务。

35———集装箱装卸平均单机效率达到35自然箱／小时以上。

2．M35品牌拓展

（1）重点船舶M路在泊单机作业效率达到35自然箱／小时以上。

（2）具备3天完成5万TEU以上的装卸能力。

（3）月吞吐量突破35万TEU。

为了更好地实现M35品牌，A公司进一步进行品牌支撑建设，品牌支撑建设包括1331安全管理理念、1010工程、F120工程等，具体如表9－2所示。

表9－2　M35品牌支撑要素

通过M35品牌的推广，港口企业及物流服务商的物流服务质量和服务效率有了极大的提升。其主要表现为集装箱装卸效率有了迅速的提升，平均单机效率达到36．5自然箱／小时，大型干线船平均船时效率达到183．9自然箱／小时，在泊效率达到148．77自然箱／小时，A公司被全球最大船公司马士基确认为全球集装箱装卸效率第1名。2012年9月4日，A公司仅用时4．1小时便完成了966自然箱的装卸作业量，单机效率达235．6自然箱／小时，又一次刷新单机效率的世界纪录，进一步打响了M35品牌，彰显了M35服务品牌的威力。

（三）完善激励机制和绩效考核

为了激励物流服务商努力运作、积极投入、共享信息，提高港口物流服务质量，A公司与物流服务商签订了长期的服务合同，明确了双方的责任和义务，然后建立物流服务商的运作机制，按合同规定，对物流服务商进行考核和检查合同执行情况，从而在物流服务方面建立合作框架。在此框架基础上，各自保质保量完成相应的工作。

在签订服务合同的情况下，A公司与物流服务商定期召开会议（如每周1次），交换意见，协调工作。根据港口服务供应链利润分配的影响因素，建立物流服务商的分级考核制度，根据考核结果对物流服务商进行激励和控制，具体考核制度如表9－3所示。

表9－3　物流服务商的分级考核

基于物流服务商的分级考核结果，A公司进一步将物流服务商分为优秀、合格和备选三个等级，不同的等级采取不同的激励措施：

（1）优秀。在上年度考核成绩得分在90分以上的物流服务商中，择优选择2个物流服务商作为优秀物流服务商，有效期一年。取得优秀等级的物流服务商，享有增加港口物流业务量以及一定的资金支持等激励和优惠。

（2）合格。上年度考核成绩得分在85分以上至90分的物流服务商，确定为合格等级，有效期一年。对于上年度取得合格等级的物流服务商，A公司选择保持其港口物流业务量。

（3）备选。上年度考核成绩得分在85分及以下的物流服务商，确定为备选等级。当物流服务商因工作效率、服务质量等原因被取消或暂停提供服务的资格后，责令该物流服务商进行整改，整改后得到公司操作部、物流服务部门确认后，列为备选级物流服务商，并取消或减少下一年度的港口物流业务量。

（四）先进的信息系统提升港口服务效率

A公司非常重视信息系统建设和信息共享，该公司采用先进的IT应用技术，为码头的操作生产提供了强有力的系统保障。A公司的生产系统主要包括SPARCS系统、TMS管理系统、EDI系统、无线终端系统、网站服务系统等，生产系统的功能描述如表9－4所示。该生产系统内部关系如图9－7所示。

由美国ZEBRA公司最先进的动态码头作业控制系统SPARCS和A公司自主研发的TMS码头管理信息系统，构成了安全、强大的码头核心生产操作系统。系统通过宁波电子口岸EDI中心可及时有效地同船公司、代理及场站进行各类数据交换。无线终端系统的使用实现了全场集装箱作业的实时管理，大大提高了生产工作效率。此外，相距5000米的两处数据中心进行数据同步及异地备份，保证了公司作业系统在任何情况下都能够正常运行。

表9－4　A公司生产系统的功能

续 表

图9－7　A公司生产系统的功能结构图