传媒资本运作的特点

11.3.1　传媒并购火热，开启大传媒时代

2013年开始，传媒资本市场最热的现象就是并购，成为并购年。2013年全年沪深两市共发生56起文化类并购事件，涉及电影、电视剧、出版、广告、游戏等子行业，涉及金额近400亿元^[2]。这种现象的原因：一是2013年资本市场的IPO难度增大，许多期待上市的公司只能通过被并购的方式实现资本价值；二是传媒行业内部通过同业并购实现规模经济，提高竞争力，主要体现在市场化比较充分的影视制作领域；三是传媒行业融合的趋势加快，前后向一体化成为趋势；四是行业的跨界，传媒行业之外的地产、电子等开始逐步进入这个行业，分享传媒行业大发展的成果。综合性的文化娱乐集团将日益增多，文化产业的横向和纵向的整合也会日益多样化。

同业并购主要表现在影视制作领域和游戏领域。影视制作领域方面，华谊兄弟以2.52亿元收购浙江常升影视70%的股权、3.98亿元收购永乐影视51%股权，这两次并购加强了华谊兄弟电视剧业务的实力；另外一家上市公司华策影视，几经周折以16.52亿元成功并购克顿传媒，奠定了在电视剧制作领域的龙头地位，年产达到近千集（华策600集左右+克顿约400集）；中视传媒以10.2亿元收购金英马；光线传媒收购电视剧制作公司新丽传媒27.64%股权。游戏领域方面，掌趣科技收购动网先锋玩蟹科技和上游互动，中青宝收购美峰数码和苏摩科技。

前后向一体化并购中，最热门的是游戏行业与传媒的联姻。传媒上市公司借助资本市场收购游戏公司，一方面在资本市场有了更好的表现，另一方面实现了业务转型，开创了“传媒+游戏”的一体化商业模式。最典型的并购是华谊兄弟收购银汉科技50.88%股权，实现了“电影+游戏”；凤凰传媒收购慕和网络64%股权，天舟文化12亿元收购神奇时代，博瑞传播10亿元收购腾讯旗下的游戏平台漫游谷，实现了“平面出版+游戏”；奥飞动漫收购方寸科技和爱乐游，实现了“动漫+游戏”。此外，视频网站乐视网分别用9亿元收购花儿影视、2.99亿元收购乐视新媒体，实现了视频网站进军上游影视制作的布局。

跨行业并购中，最经典的案例就是大连万达。通过并购，万达实现了从商业地产、自建院线、美国院线AMC到好莱坞的跨界路线图。2013年10月，苏宁联合联想控股旗下弘毅资本以4.2亿美元战略投资PPTV，从电商成功进军互联网，成为最跨界的并购。

11.3.2　平面出版加速衰退，面临数字化转型

2013年，平面媒体的衰落成为业界和学界的主要话题。在传媒板块中，净利润同比下滑最多的仍然是平面媒体，尤其是报业经营板块。报业经营板块的6家公司中，除了ST传媒，其他5家都已经披露年报。新华传媒、华闻传媒和粤传媒均出现了营业总收入下降。报业主业的下跌和夕阳化已经是大势所趋。图书出版板块的营业总收入都实现了增长。面对移动互联网等新兴媒体的冲击，平面媒体的转型升级已经是大势所趋。

2013年10月，上海两大报业集团在政府的主导下合并。这次合并是传统报纸业务应对市场萎缩的抱团取暖和战略收缩，集中资源，发力数字媒体进行战略转型。以业内标杆浙报传媒为例，由于收购游戏公司杭州边锋和上海浩方，在资本市场表现突出。年报显示，2013年全年市值达180亿元，增长211%；营业收入增长51.6%；净利润增长125.8%。除了游戏，浙报传媒积极布局全媒体业务，培育新的增长点。

随着移动终端的普及以及美国亚马逊公司kindle产品进入中国市场，出版行业面临数字出版的转型压力。国内出版上市公司开始主动出击，对原有内容资源进行数字化以及数字版权整理，开始实现纸质书和电子书的同步出版。如新华文轩出版传媒股份有限公司，近3年来入库资源4094个品种。

网络文学的价值日益凸显，成为盛大、腾讯、百度、小米等互联网巨头的投资热点。2013年，人民网收购网络文学企业，开始布局产业最上游和移动终端的入口。

11.3.3　股权激励改革继续推进

《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出对按规定转制的重要国有传媒企业探索实行特殊管理股制度，有望带来对国有企业管理团队和核心人员的有效激励，释放企业市场活力和增强竞争力。

国有传统媒体与互联网企业最大的区别就是体制，这也是制约传统媒体竞争优势的主要障碍。在资本市场，主要体现在管理层和员工的股权激励改革。股票期权是高科技、互联网行业普遍的中长期激励方式。随着业务规模的扩大和市场竞争的加剧，国有媒体需要有竞争力的整体薪酬机制保留、吸引更多专业优秀人才。

2014年年初，百视通公司作为广电系的吃螃蟹者，推出了股权激励计划，成为国有媒体企业股权激励的“第一单”。百视通的激励计划与公司业绩成长、长期战略紧密挂钩，强化了人才竞争优势。未来，这种改革必将在传媒板块扩大实施范围。