合适的候选企业和资产数量：在市场标的众多的情况下，好的并购企业和资产较难获得。收购方需要煞费苦心地寻找并保持耐心，同时要保持信心。最好的标的不待价而沽，也不会轻易地被购得。
筛选过程很关键：收购方应准备好做大量的审查工作，从众多企业中找到恰当的并购标的。对目标并购地区进行全方位梳理的同时，也需要对特定有潜力的企业和资产特殊对待。
对筛选进行分类管理：收购方必须具备称职的员工或者中介机构来进行初步的筛选工作。正确的初步筛选可以节省大量的时间。经验丰富的并购人员能够通过直觉和经验，通过向有关方面了解若干敏锐的问题来区分出候选企业和资产的优劣。同时回避低增长、低利润率的企业。
1．审视被并购所属行业的价值驱动因素；
2．审视被并购企业或资产的价值瓶颈；
3．审视被并购企业或资产的边际成本和边际收益；
4．审视被并购企业或资产的现金流特征、风险特征和融资方式的比较；
5．审视被并购企业或资产的未曾实现的价值资源；
6．审视被并购企业或资产的潜在的资金途径；
重点关注对跨境并购有重要影响的法律法规，主要包括：税收相关法律、证券相关法律、劳动关系相关法律、反垄断相关法律和会计制度相关法律。这其中涉及的常见问题包括：
1．目标公司或资产的行业限制；
2．员工雇佣及权益保障；
3．国家安全；
4．外资控股限制；
5．环境保护；
6．消费者保护；
7．知识产权保护等。
1．收购方是否在具有销售产品经验的同时，还具有运营具体企业的经验。
2．收购方的管理体制是否支持收购方从事大规模收购。
3．收购方是否已经具有合适的公关部门—当地的人才、与当地机构多年磨炼的经验。
4．收购方内部现有管理要尽量符合市场规律。
5．收购方在具有很好的生产工艺的同时，还要有很好的管理工艺（管理体制）。
1．在测算收购的协同效应时，在网络、渠道、物流等方面的协同效应一定要是自然而然产生的，而不是追加后续投入产生的，并购成本需要在模型中计算。
2．私募基金能参与对成熟行业企业的收购主要不是看未来成长率，而是看重精简管理层可以节省两个百分点成本，两个企业联合可以一定程度上降低生产成本。
3．大的私募基金都有创造协同效应的能力，可以通过雇佣具有同行业高管经验的人进行管理，从而节约成本；私募基金在前期与收购方讨论投资的价值、了解投资背景、对风险、监管、劳工问题、税收问题都具有丰富的经验。
4．在做杠杆收购时，收益都是一个点、两个点算出来的，大的金融环境一变会很麻烦（会根本算不出收益来）。
1．收购的主要驱动因素主要为收购后双方产生渠道、市场、人员、技术等方面的协同效应，但需要考虑协同效应能否真正在收购后顺利实现。
2．员工和文化的整合：收购双方公司文化的较大差异造成员工大量流失和内部纷争是整合失败的最重要原因之一。
3．董事会层面的公司治理结构整合：调整董事会的组成结构，让最好和最合适的人来承担相应的职责，而不是仅仅根据其来自某一特定群体。
4．在很多情况下，收购交易和收购后整合管理由于各自所需的技能专长不同，往往由多个部门和团队操作。这样可能在未来产生整合问题时，出现相互推诿的现象。让后继部门尽早参与到交易中，有助于后继整合团队收购后更好的开展工作。
5．收购公司和被收购公司要建立起一种相互尊重的共赢的合作关系，收购方应避免以“占领者”的身份出现。
1．基本原则
后续对于被收购公司的整合是跨境并购的重要课题，这既关系到收购能否获得国资部门（如需）及政府部门的认可，又关系到收购能否真正对并购主体的主业发展起到促进作用。面对纷繁复杂的后续整合，并购主体可以以下内容作为整合的基本原则：
（1）做好被收购公司或资产的定位及战略规划
对于被收购公司或资产未来的总体判断是后续整合所面临的首要问题。并购主体对于被收购公司未来的定位及发展规划决定了被收购公司或资产的发展前景以及收购的最终价值。由于定位及规划制定的重要性，在收购前并购主体可以做好有关论证或者准备工作。
（2）充分发挥收购业务与集团原有业务的协同效应
协同效应的发挥是影响跨境并购最终价值的又一大因素。协同效应的发挥可在以下方面着重展开：
①市场互补，如：进一步完善并购主体的市场布局，充分挖掘被收购企业或资产所在国际和区域的市场潜力；
②产品互补，如：全面提升并购主体在其主营行业的份额及地位，平抑单一区域市场波动对集团带来的影响；
③国际化互补，如：如何通过跨境并购拓宽并购主体的国际化渠道。
2．整合要点
（1）资产、财务的整合
资产整合主要是对于收购双方流动资产与非流动资产的整合，包括对被收购企业和资产的债务重组、收购双方无形资产的使用等。
（2）业务整合
并购主体应本着避免同业竞争，减少关联交易的原则，对跨境并购双方相同、相似业务或具有产业协同效应的业务的整合，或按双方业务的市场分布，按地域进行整合。
（3）人员与管控整合
人员及管控的整合既包括并购主体对于被收购方员工的接纳和吸收，同时又包括并购主体有关“向被收购方派驻管理层或沿用其管理人员”的考量等问题。
（4）文化整合
中国资产在百亿元以上的大型企业往往具有较悠久的文化积淀，较难通过短期的培训发生改变。作为并购主体的大型企业有可能需要在管理理念、管理结构安排等问题上与被收购方形成融合，形成更加适合双方共同发展的新企业文化。
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