泰勒认为其时代的一个根本问题是无效。 但当时的人们虽然关注到了物质方面的浪费, 但却对由于不熟练、 指挥不当造成的低效率没有知觉。 他在 《科学管理的原理》 一书中开宗明义指出撰写目的: 第一, 通过一系列简明的例证, 指出由于我们几乎普遍存在的日常行为的低效能而使全国遭受的巨大损失。 第二, 论证并说服读者, 补救低效能的方法在于科学的管理, 而不是去寻找某些独特的或非凡的人。 第三, 论证最佳的管理是一门真正的科学, 其基础建立在明确规定的法律、 规则和原理上, 并进一步说明, 科学管理的基本原理适用于人类的所有活动。 泰勒一再强调提高劳动生产率的重要性。 他认为, 正是由于生产率的提高,今天的劳动人民才能生活得像250年前的国王一样好。 人的生产率的飞速提高这一事实标志着文明国家和不文明国家的区别。
泰勒认为, 当时工人提高劳动生产率的潜力是很大的。 但是, 实际上工人却以各种形式 “磨洋工”。 如果能排除掉 “磨洋工”, 就可以大大提高劳动生产率。这正是泰勒科学管理研究的最初起因。 泰勒分析了三点引起 “磨洋工” 的原因。第一, 绝大部分工人认为, 如果他们用最佳速度干活, 他们就对全行业工人做了极不公正的事, 因为会使一部分工人失业。 第二, 管理制度的缺陷使每个工人为了保证自身利益而磨洋工。 第三, 各行各业几乎都在沿用的单凭经验行事的低效办法, 使得工人浪费了大部分的劳动。 泰勒认为, 对于磨洋工问题, 虽然工人们的观念有偏颇, 但是企业的管理层应当对问题的9/10负责。 因为管理层的无知和工作无效鼓励了工人方面的有系统的偷懒。 比如, 当时的 “积极性加刺激性”管理模式设想工人们发挥最大程度的积极性, 并因此从雇主那里获得某些特殊的刺激或回报。 在那里, 一个工人只是被简单地雇来, 并被打发去干一些具体的工作, 而管理层不对他们作任何指示和指导, 结果常常导致无效率。 工人通常凭个人经验干活, 因为他们不可能知道怎样做才能最好地去完成分配给他们的任务。这种模式要取得任何成就几乎完全依赖于工人的积极性, 而真正赢得这种积极性的情况却很罕见。 泰勒把这种积极性加刺激性的管理描述为 “懒汉管理者哲学”, 其中, 管理者没有担负起分配工作这一首要责任。 虽然泰勒认为利用工人完成其任务的有关知识是可取和必要的, 但他并不认为工人自己能确立一种管理的科学。 泰勒将确立一种所需的科学和计划的工作赋予了管理方。 换言之, 管理方在期望工人工作有效之前, 必须首先使自己工作有效。 科学管理的任务是进行试验和研究, 找到最佳的管理方法, 以提高每一个单位劳动力的生产率。
二、 科学管理的主要措施
(一) 作业管理
1. 为作业挑选 “第一流的工人”
泰勒经过观察发现人与人的主要差异不在于智能而在于意志, 在于达到目的的动力上的差异。 据此他认为有两种工人: 第一流工人和非第一流工人。 所谓“第一流的工人” 是指适合于其工作, 可以发挥其才能和潜力并且愿意努力工作的人, 而不是体力或智力超过常人的 “超人”。 所谓 “非第一流的工人” 是指那些体力或智力不适合于其工作的人, 或那些虽工作适合却不愿意努力工作的人。
泰勒认为, 人具有不同的天赋, 只要工作对他适合, 都有可能成为 “第一流的工人”。 如身强力壮的人, 干重活是第一流的, 但干精细活却不一定一流; 心灵手巧的女工, 虽然干重活不是一流的, 干精细活却是一流的。 问题的关键是要努力使得每一种类型的工人都找到能够使其成为第一流工人的工作。 因此, 管理层的一个职责就是发现并安置每一个工作岗位的 “第一流的工人”。 而培训和督促 “非第一流的工人”, 使其成为 “第一流的工人”, 是管理层的另一个职责。在科学管理制度下, 如果有一个工人没干好, 总是假定首先是管理人员的过错,可能是管理人员没有正确地教会这个工人, 没有给他做出好榜样。
2. 标准化工作过程
首先, 制定合理的日工作定额。 泰勒认为, 要使工人在工作中不遗余力, 必须要给他们以压力, 这个压力就是工作定额。 为了制定出合理的日工作量, 管理人员必须进行工时和动作研究。 具体来说, 时间和动作研究包括以下步骤: (1)向工人提供已经恰当安置好的必需的工具。 (2) 分析任务, 并将其分解成一些最小单位。 (3) 发现并取消一些无用的动作。 (4) 用秒表记录一个熟练工人的操作, 以便发现每一个动作如何做到最快最好。 (5) 以适当的序列组合任务的一些基本动作。 (6) 描述任务操作的具体方法, 记录并确定完成任务所需要的时间。 (7) 准许所有不可避免的拖延, 实际的工作时间应加上20%—27%的被允许的不可避免的拖延。 (8) 计算让新雇员学习的时间。 (9) 计算休息时间,以使工人消除疲劳。 通过以上的工作, 管理人员制定出工人的日工作定额, 给工人一个明确的工作要求, 同时也为标准化操作和刺激性工资奠定基础。 在制定工作定额时, 泰勒以 “第一流工人在不损害其健康情况下维护较长年限的速度”为标准。
其次, 标准化工作条件。 在以前, 工人的操作方法和使用的工具, 机器的安排和作业环境的布置, 往往是根据自己的经验来确定的, 缺乏科学的依据。 现在, 管理人员必须用科学的方法对工人的操作方法、 劳动工具、 时间搭配、 工作环境等等进行研究, 使各种最好的因素结合起来, 形成一种标准的作业条件和作业模式。 管理人员应该保证工人在这种标准条件下, 用标准模式做工。
3. 实行激励性工资制度
在工作过程标准化之后, 在预先知道什么构成一天的工作的基础上, 泰罗认为还要实行激励性工资制度。 激励性工资方案内容主要包括: 第一, 通过工时研究进行观察和研究, 以确定 “工资率” 即工资标准。 这个工作由管理部门完成,以科学为基础, 改变过去以估计和经验为依据的方法。 第二, 实行差别计件工资制。 即按照工人是否完成定额而采用不同的工资率支付报酬。 如果工人达到或超过了工作定额, 就按高的工资率计酬, 通常是正常工资率的125%; 如果没有达到定额, 就按低的工资率计酬, 通常是正常工资率的80%。 第三, 工资支付的对象是工人而不是职位, 即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。 在泰勒看来, 他的激励性工作制度能够促使工人大大提高生产率。 雇主的工资支付虽然增加了, 但由于生产率的提高大于工人工资提高的幅度, 所以雇主还是可以从中获利的。
这样, 在泰罗的刺激系统中, 工人成功完成任务就得到高支付的奖励, 而失败则受到物质损失的惩罚。 不过, 泰勒的刺激系统建立在预先知道什么构成了一天的工作这一基础上。 有了这一认识, 管理就有了头绪, 因为不可能出乎意料地去面对来自未预见的生产力增长的高劳动成本; 而工人也受到了制约, 从而不会去偷懒, 因为在没有发现新的干活方法之前, 工作标准不作改变。 在泰罗的刺激系统中, 还有一个高工资和低劳动成本概念。 在他看来, 高工资和低劳动成本是最好的管理制度的基础。 所谓高工资和低劳动成本, 指的是就企业的目的来说,①应该按照每个人的能力和体力给予最适宜的工作; ②应该要求每个工人做出同工种头等工人所能做出的最大工作量; ③当每个工人按第一流工人的最高速度工作时, 应根据其所做工作的性质, 在他那一级平均工资之外, 另给30%至一倍的工资。 泰勒特别指出, 所谓高工资, 指的是比同类工人的平均工资高的工资,它仅仅给予比同类的普通工人做得更好的那些工人。 泰勒决不主张用高工资工人去做一个受过普通训练的工人或低工资工人就能做好的工作。
(二) 组织管理
1. 把计划职能和执行职能分开
泰勒认为, 劳动生产率不仅受工人的劳动态度、 工作定额、 作业方法、 工资制度等因素的影响, 还受管理人员组织、 指挥的影响。 工人需要运用前述科学工作法才能提高劳动生产率, 但是工人凭自己的经验无法找到科学的工作方法, 而且他们也没有时间和条件从事这方面的试验和研究, 所以必须把计划职能和执行职能分开, 计划职能由管理部门承担, 工人只负责执行管理部门的命令。 计划部门的主要任务是: 第一, 进行调查研究, 以便为制定定额和操作方法提供依据。第二, 制定有科学依据的定额和标准化的操作方法与工具。 第三, 拟定计划并发布指示和命令。 第四, 对 “标准” 和 “实际情况” 进行比较, 随时进行有效控制。 现场的工人和工长则按照计划部门制定的操作方法和指示, 使用规定的工具, 从事实际的操作。
泰勒把这种职能的分工作为科学管理的基本原则之一。 他认为这种职能分工意味着企业管理当局与工人之间需要进行合作, 而它正是科学管理制度下的工人从不罢工的最主要原因。 以前全部由工人承担的工作现在由企业管理层和工人合作完成。 如果工人和企业管理层共同进行一项工作, 并且认识到彼此是互相依赖的, 认识到双方的幸福取决于每一方做好分内的工作, 那还有什么理由要争吵呢? 工人又怎会罢工呢? 即使最初的时候合作有困难, 也会逐渐调整过来。
2. 职能工长制
职能工长制是对分工的进一步细化。 泰勒认为, 一位 “全面” 的工长应该具备九种品质: 智能、 教育、 专门知识或技术知识、 体力、 机智、 充沛的精力、毅力、 调解力、 判断力或常识、 健康。 但是要找到具备以上七八种品质的人, 就几乎是不可能的了。 所以为了使工长能有效履行自己的职责, 还必须把管理工作进一步细化, 使一个工长只承担一种管理职能。
原来一个工长承担的职责现在被八个职能工长 (工作命令工长、 工时成本工长、 工作程序工长、 纪律工长在计划部门, 工作分派工长、 速度工长、 修理工长、 检验工长在车间) 分担, 八个职能工长按照各自的职能范围向工人发布命令。 泰勒认为, 职能工长制的长处在于: 第一, 每个职能工长只承担某项职能,因此所需的培训时间较短。 第二, 管理者职责明确, 有利于提高效率。 第三, 计划部门与车间指挥部门分工, 便于降低成本。 这种管理思想, 是想把上级管理人员的权力和职责交给低一级的专业管理人员, 它的提出与试验, 为职能部门的建立和管理的专业化提供了启发。 但在当时的实际工作中, 由于一个工人要同时接受多个职能工长的领导, 引起一定的混乱, 职能工长制最终没有推广。
3. 例外原则
所谓例外原则, 就是高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理, 自己只保留对例外事项即重要事项 (如有关重大战略问题的决策或重大人事的任免等) 的决策权和监督权, 泰勒认为, 在例外原则下, 高级管理人员可以避免处理管理中的细小问题, 从而有时间去思考更广泛的政策方针并研究其手下重要人员的特点和胜任工作的问题。 例外原则至今仍是管理工作中极为重要的原则。
(三) 管理哲学: 雇主与工人之间的 “精神革命”
以上种种方法只是科学管理的有益的辅助手段, 当然也是其他管理制度的有益的辅助手段, 但如果认为它们就是科学管理本身就错了。 泰勒在 《在美国国会的证词》 中谈道: 科学管理不是一种有效率的方法, 不是一种获得效率的方法,也不是一串或一批获得效率的方法; 科学管理不是一种计算成本的新制度, 不是一种支付工人工资的新方法, 不是一种计件工资制, 不是一种奖金制度, 不是一种付酬制度, 也不是一种支配工人的计划; 科学管理不是时间研究, 不是工作研究, 也不是对工人动作的研究; 科学管理不是印制大量的工作文件交给工人并对他们说: “这是你的制度, 你必须执行”; 它不是工长分工制, 不是职能工长制;也不是普通工人在提到科学管理时就会想到的任何方法。 科学管理有着更为深刻的管理哲学。 科学管理在实质上要求在任何一个具体机构或企业中工作的工人以及在管理部门中的经理、 企业所有人和董事长都进行一场全面的心理革命。[3]
在非科学管理状态下, 雇主关心的是低成本和高利润, 而工人关心的是高工资, 双方相互对立, 进行持续不断的斗争, 任何一方都不相信他们之间的关系会调和到利益共享的地步, 矛盾似乎不可调和。 泰勒试图通过心理革命, 改变工人和雇主之间的对立状态, 使双方走向信任与合作。 泰勒在其著名的美国听证会上的声明陈述道: “在科学管理下, 双方心理态度上发生的这场伟大的革命就是双方把注意力从被视为最重要的分配剩余的问题上移开, 而共同把注意力转向增加剩余上, 一直到剩余大大增加, 以致没有必要就任何分配剩余的问题进行争吵为止。 他们会看到, 当他们双方不再相互敌视, 而是肩并肩地向同一方向迈进时,通过他们共同的努力所创造的剩余额将多得简直令人目瞪口呆。 他们双方都会认识到, 当他们以友好合作和相互帮助来代替对抗和斗争时, 他们就能共同使剩余额猛增, 以致工人工资有了增加的充分余地, 雇主的利润也会大大增加。” 遗憾的是, 泰勒所期待的这场心理革命在当时并没有实现。
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