借前车之鉴，辟未来之路

一、借前车之鉴，辟未来之路

（一）分散经营——整体力量分散

1992年三元会议，北京电台基本确立了分散经营的政策，并在接下来的12年中一直推行分散经营政策。分散经营是当时北京电台自身缺乏面向市场的经营管理经验的情况下，放活各频率的明智之举。分散经营体制下，相对的独立性使北京电台各专业频率有了自身的发挥空间，促进了各自广告经营的发展。但在这种发展中也存在不平衡和容易失控的地方。

1.各频率经营发展参差不齐

分散经营提高了电台向来最弱的经营素质，积累了经营经验，使在市场定位、频率资源、经营创新、管理制度等方面具有优势的专业频率迅速发展起来。但与此同时，分散经营也带来了频率之间的激烈竞争，甚至出现了一些恶性竞争。频率之间的经营差距不断增大，较大的贫富差距使得优势过于集中于某些频率，如交通台。这些强势频率的广告时间虽然已经饱和，再无空间拓展，但它们依然会显现出“顶端优势”，吸纳资源和广告客户，从而使其他频率难以获得较大的发展机会。各频率经营管理及发展水平之间的差异大，对提高北京电台的整体实力并不利，最终导致北京电台的整体优势无法充分展示出来。

2.宏观管理存在易失控之处

分散经营制体下，频率经营发展的独立性比较强，一些频率容易在发展思路上出现“各自为政”、“小打小闹”的情况，经营难有成效，反而会出现资源浪费、资产流失的情况，甚至在广告经营中出现“跑冒滴漏”的现象。这意味着电台在宏观管理上存在着许多不可控因素，也意味着电台资源没有得到有效的整合与配置，给电台的整体发展造成了阻碍。

2001年初，北京音乐台在广告经营额多年徘徊不前的情况下，对广告经营模式进行了非常重要的改革尝试。北京音乐台下的大太阳广告公司与德国嘉瑞梅蒂媒体推广服务公司合资建立了北京爱耳贝思广播广告有限公司，并将“经营权交给北京爱耳贝思广播广告有限公司”。这是在当时国家规定媒体（外商）不能独资经营但可以合资经营的情况下，所采取的变通办法。这种方式完全解放了电台的经营压力，并帮助电台迅速完成了资本的原始积累，同时规避了创业初期的经营风险。但是，这种广告经营方式最终由于主体不明确、合作各方对分配和权责的分歧以及电台实际发展速度和合同约定之间的差异，在经营管理上出现了混乱现象，最终导致失败。

北京电台各个系列台基本都在“头脑发热”之下创办了各种小公司，这些小公司大多没有实质性经营项目，基本都在亏损。这在很大程度上也表明，各系列台虽然有“经营热情”，但是仅仅依靠各系列台的资源和能力很难进行广告之外的经营。

3.内部竞争导致整体实力难以提高

经营权的下移激发了各专业频率的经营积极性，促进了专业频率的快速发展。但同时，在分散经营政策下，各频率“独立核算”，收入与分配挂钩，结果各系列台都“各打各的算盘”，频率与频率之间时常发生相互压价、低价竞销等不规范的广告经营操作行为。虽然总台广告部尝试过调整，但是很难从根本上解决问题，经营内耗仍不可避免。这种状况不仅限制了电台形成经营合力，不利于电台的整体壮大，而且也使电台的经营发展停留在较低的水平上，活力的激发也仅仅停留在内部竞争之上。在应对外来强敌的时候，这种模式毫无招架之力。

（二）分行业代理制度的成功经验

北京交通台的广告经营从成立之初就开始实行代理制，并随着电台的发展而不断采用新的代理模式。北京交通台的广告经营主要经历了以下三个阶段：独家代理阶段，多家代理时期，专业化分行业代理阶段。2000年开始，交通台在原来的基础上对代理制进一步进行改良，实行了分行业代理的办法，将广告客户按行业分成了九个大类，并引入了风险抵押机制（代理公司的押金统一为全年任务的5%，哪家公司负责哪个行业，采取按业绩顺序挑选行业的办法）。这一方面避免了广告代理公司之间在业务领域上发生摩擦，一方面降低了电台的经营风险。2002年，行业划分更细，广告代理公司增加到12家。

表9.2为行业定额量（行业定额量为当月实际或年实际播出量的70%）。2003年，北京交通台的广告经营收入达到了1.5亿元。

表9.2　北京交通台分行业代理行业定额量

广告代理制度的不断完善和日臻成熟给北京交通台带来了诸多好处。几乎每次广告代理制度的变革都给北京交通台的经营创收带来了新的活力。北京交通台成立之初，在广告经营方式上就与其他专业台有很大不同：在其他台都实行本台业务员制的时候，北京交通台就采用了“广告公司代理制”。这样既促进了广告经营效益，又使节目人员不必参与经营，得以专心制作节目。

这种代理制度在实践中不断发展完善，经历了独家代理、多家联合代理、多家联合承包代理，直至2000年实行的分行业代理。广告经营任务按不同的行业交给了不同的广告公司进行代理，并对广告经营额度进行宏观调控（见图9.2）。

这一做法的优点在于使代理公司有了更大的空间。这是代理公司和北京交通台之所以同时成长的一个重要原因，也是其经营发展的一个重要阶段。分行业代理一方面减少了各家代理公司在广告业务范围上的摩擦，一方面又使广告公司形成了相对垄断的经营。这种相对垄断既有利于广告公司的专业化运作，又有利于他们专心于自己代理的行业，深度开发广告客户。电台根据预算将总体创收任务分解成若干部分，使每一部分完成起来相对容易。将责任分解到广告公司，减轻了自身压力，便于负责创收的人员对广告公司进行总体把握。在广告代理制不断完善创新的过程中，北京交通台的创收额度从最初的几百万元发展到了上千万元，直至现在的过亿元，不断实现广告经营上量的突破和质的提升。

一些地方电台看到了北京交通台的经营成功，不免也想尝试引入分行业广告代理制，以谋求发展，但大多没有成功。究其根本，原因主要有二：

一是各地的电台发展水平、广告公司状况和客户基础都存在差异，无法盲目模仿。他们应该适当改良，因地制宜。

二是北京交通台的广告代理制虽然推陈出新，但其运作的核心理念仍在于与“门当户对”的小广告公司一同发展，让利于广告代理公司，扶持合作伙伴，为自己发展培植发展基础。

图9.2　北京交通台广告额增长趋势及广告代理制度变迁

由于电台经营的“弱势”，难以引入大中型广告公司代理，因此只有小广告公司愿意介入（当然随着电台的经营发展，这种局面会有一定程度的改善）。这些小广告公司实力弱、专业水平差、规模小，电台如果一味挤压它们的利润空间，这些小广告公司便难以获得发展，电台与广告公司之间的广告代理合作便只能停留在低额度、低水平之上，广告公司甚至有可能难以经营下去，只好退出合作，结果电台只能回到自营状态中去。因此，扶持广告代理公司，为其营造一个良好的发展氛围，对于电台的长远发展意义重大。