工程项目的管理模式

工程项目的管理模式是指一个工程项目建设的基本组织模式以及在完成项目过程中各参与方所扮演的角色及合同关系，在某些情况下，还要规定项目完成后的运营方式。工程项目的管理模式确定了工程项目管理的总体框架和项目参与各方的职责、义务及风险分担，因而在很大程度上决定了项目的合同管理方式以及建设速度、工程质量和造价。多年来，工程实践中形成了多种工程项目管理模式，并且这些模式正在不断地得到创新和完善。通常情况下，工程项目管理可由建设单位自行组建管理机构进行管理，委托咨询公司协助建设单位进行管理，或者全部委托专业机构进行管理。

根据工程项目的合同关系与组织管理关系的不同，考虑工程项目融资、设计、采购、施工、运营的一体化程度，工程项目的管理模式的服务范围如图2-1所示。

图2-1 工程项目管理模式服务范围示意图

1. 传统的项目管理模式

传统的项目管理模式即“设计—招投标—建造”（Design-Bid-Build，DBB）模式，将设计、施工分别委托不同单位承担。该模式的核心组织为“业主—咨询工程师—承包商”。我国自1984年学习鲁布革水电站引水系统工程项目管理经验以来，先后实施的“招标投标制”“建设监理制”“合同管理制”等均参照这种传统模式。目前我国大部分工程项目均采用这种模式。

这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等前期工作，待项目评估立项后再进行设计，设计基本完成后通过招标选择承包商。业主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同，由承包商与分包商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表（可由本单位选派或从其他公司聘用）与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作。施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行。

从业主方的视角而言，传统项目管理模式的优缺点如下。

1）传统项目管理模式优点

① 由于这种模式长期、广泛地应用于世界各地，因而管理方法成熟，各方对有关程序较为熟悉；

② 业主可自由选择设计人员，可控制设计要求，施工阶段也比较容易提出变更；

③ 可自由选择监理人员监理工程；

④ 可采用各方均熟悉的标准合同文本（如FIDIC“施工合同条件”），有利于合同管理和风险管理。

2）传统项目管理模式缺点

① 项目设计—招投标—建造的周期较长，监理工程师不易控制项目的工期；

② 管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；

③ 不易控制工程总投资，特别是在设计过程中对“可施工性”（constmctability）考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔；

④ 出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推诿责任。

2. 工程总承包项目管理模式

工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。工程总承包的具体方式、工作内容和责任等，由业主与工程总承包企业在合同中约定。工程总承包主要有如下几种方式。

1）设计-采购-施工（Engineering Procurement Construction，EPC）总承包或交钥匙总承包

EPC总承包又称交钥匙总承包，指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，使业主获得一个现成的工程，由业主“转动钥匙”就可以运行。1999年，国际咨询工程师联合会（FIDIC）在对原有的合同文本进行全面修订的基础上，出版了《设计采购施工交钥匙工程合同条件》（Conditions of Contract EPC Turnkey Projects）。EPC工程管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流。

EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。当然在项目竣工验收时，仍然要按合同的要求对工程项目及其中的设备进行相应的严格检查与验收。EPC模式为我国现有的工程项目建设管理模式的改革提供了新的变革动力。通过EPC工程项目公司的总承包，可以比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾，使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。EPC模式主要适用于化工、冶金、电站、铁路等大型项目。

2）设计-施工总承包（design-build）

设计-施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。因设计由承包商负责，因此减少了索赔；施工经验能够融入设计过程中，有利于提高可建造性，对投资和完工日期有实质的保障。但是，如果业主提出变更，则代价非常大。

3）设计-管理总承包（design-manage）

设计-管理总承包模式通常是指由同一实体向业主提供设计，并进行施工管理服务的工程管理方式。根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计-采购总承包（E-P）、采购-施工总承包（P-C）等方式。

3. 由专业化机构进行项目管理的模式

1）项目管理（Project Management，PM）模式

项目管理模式是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目的准备和实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等的管理和控制。项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。

对于业主而言，使用PM模式能够利用专业项目管理单位的管理经验，有可能缩短项目工期，总成本、进度和质量控制比传统的施工合同更有效。但是，增加了业主的额外费用；业主与设计单位之间通过项目管理单位进行沟通，不利于提高沟通质量；项目管理单位的职责不易明确。因而，其主要用于大型项目或大型复杂项目，特别是用于业主的管理能力不强的情况。

2）项目管理承包（Project Management Contracting，PMC）模式

项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。

采用PMC模式可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；管理承包商负责管理施工前阶段和施工阶段，有利于减少设计变更；可方便地采用阶段发包，有利于缩短工期；有利于激励其在项目管理中的积极性和主观能动性，充分发挥其专业特长。但是由于PMC模式下业主与施工承包商没有合同关系，因而控制施工难度较大；与传统模式相比，增加了一个管理层，也就增加了一笔管理费。

3）建筑工程管理（Construction Management Approach，CM）模式

建筑工程管理模式又称阶段发包方式（phased constmetion method）或快速轨道方式（fast track method），这种模式采用的是阶段性发包方式，与设计图纸全部完成之后才进行招标的传统的连续建设模式（sequential construction of proach）不同，其特点如下。

由业主委托的CM方式项目负责人（Construction Manager，以下简称CM经理）与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。在总体规划、布局和设计项目时，要考虑到控制项目的总投资，在主体设计方案确定后，完成一部分工程的设计，即对这一部分工程进行招标，发包给一家承包商施工，由业主直接与承包商签订施工承包合同。传统的连续建设模式的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2-2所示。

图2-2 连续建设发包方式和阶段发包方式对比图

CM模式可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险，较早地取得收益；CM单位或CM经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取CM经理的建议，预先考虑施工因素，以改进设计的可施工性，还可运用价值工程改进设计，以节省投资；设计一部分，竞争性招标一部分，并及时施工，因而设计变更较少。但分项招标可能导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究项目分项的多少，充分发挥专业分包商的专长。

需要注意的是，该模式中要求挑选精明强干，既懂管理、懂经济又懂工程技术的人才来担任CM经理。CM经理与业主为合同关系，他负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段的主要任务是定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。

4）“代建制”模式

1993年开始，我国部分城市针对政府投资项目“投资、建设、管理、使用”四位一体的弊端，以及由此导致的各方行为主体责任不明确、过程无法有效控制等问题，通过采用招标或直接委托等方式，将一些基础设施和社会公益性的政府投资项目委托给一些有实力的专业公司，由这些公司代替业主对项目实施建设，并在改革中不断对这种方法加以完善，逐步发展成为现在的项目代建制度。

2004年7月16日，国务院正式批准的《关于投资体制改革的决定》中指出：对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。

“代建制”是指投资方经过规定的程序，委托相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业，代理投资人或建设单位组织和管理项目建设的模式。“代建制”是一种特殊的项目管理方式。“代建制”除项目管理的内容外，还包括项目策划、报批，以及办理规划、土地、环评、消防、市政、人防、绿化、开工等手续，采购施工承包商和监理服务单位等内容。

从工程项目的代建阶段来分，“代建制”的实施方式分为全过程代建（从项目的可研报告开始介入，负责可研报告、初步设计、建设实施乃至于竣工验收的管理）和两阶段代建（即项目前期工作阶段代建和项目建设实施阶段代建）。

4. 公共设施及服务的私营化模式

1）BOT模式

近20多年，在国际上，引导利用私人资本或由私营企业融资来提供传统上由政府提供的公共设施和社会公益服务的项目日益增多，可统称为“公共设施及服务私营化模式”。这类项目在实施方式上不断创新，在理念上也在不断总结、完善与提高。

自1984年土耳其总理Targnt Ozal提出了建造-运营-移交（Build-Operate-Transfer，BOT）模式，并在许多国家和地区应用以来，BOT模式发展很快，已演变出多种引申方式。BOT模式一般适用于道路、桥梁、交通隧道、供水、港口、水电站、电信等基础设施建设。

BOT也称为“特许经营权”（concession）方式，是指某一财团或若干投资人作为项目的发起人，从一个国家的中央或地方政府获得某项基础设施的特许建造经营权，然后由此类发起人联合其他各方组建股份制的项目公司，负责整个项目的融资、设计、建造和运营。在整个特许期内，项目公司通过项目的运营获得利润，有时地方政府考虑到运营收费（如过桥费）不能太高，可能给项目公司一些优惠条件（如将一片土地给项目公司开发经营），以便项目公司降低其运营收费标准。项目公司以运营和经营所得利润偿还债务以及向股东分红。在特许期届满时，整个项目由项目公司无偿或以极低的名义价格移交给主办国地方政府。BOT模式中的各参与方还包括地方政府、各类金融机构、运营公司、保险公司等，他们都为项目的成功实施承担各自的职责。

BOT模式的典型结构框架，如图2-3所示。

图2-3 BOT模式典型结构框架

BOT是一种有限追索权的项目融资（limited-recourse project financing）方式，贷款人只承担有限的责任和义务，债权人只能对项目发起人（项目公司）在一个规定的范围、时间和金额上实现追索，即只能以项目自身的资产和运行时的现金流作为偿还贷款的来源，而不能追索到项目以外或相关担保以外的资产，如项目发起人所在的母公司的资产。

目前，世界上许多国家都在研究和采用BOT模式，各国在BOT模式实践的基础上，又发展了多种引申的模式，如BOOT（Build-Own-Operate-Transfer，建造-拥有-运营-移交）、BOO（Build-Own-Operate，建造-拥有-运营）、BLT（Build-Lease-Transfer，建造-租赁-移交）、BT（Build-Transfer，建造-移交）等十余种。

2）PPP模式

PPP（Public Private Partnership）模式，即公共部门与私人企业合作模式，是公共基础设施的一种项目融资模式。它是指政府与私人组织之间，为提供某种公共物品和服务，以特许权协议为基础，彼此之间形成一种共同开发、投资建设，并维护运营公共事业的合作模式，并通过签署合同来明确双方的权利和义务，以确保合作的顺利完成。

PPP融资模式的实质是：政府通过给予私营公司长期的特许经营权和收益权来换取基础设施加快建设及有效运营。PPP融资模式结构框架如图2-4所示。

2015年3月10日中华人民共和国国家发展和改革委员会、国家开发银行联合印发《关于推进开发性金融支持政府和社会资本合作有关工作的通知》，对发挥开发性金融积极作用、推进PPP项目顺利实施等工作提出具体要求。2015年6月1日，我国发改委等六部委颁布实施的《基础设施和公用事业特许经营管理办法》，明确了在能源、交通、水利、环保、市政等基础设施和公用事业领域开展特许经营，境内外法人或其他组织均可通过公开竞争，在一定期限与范围内，参与投资、建设和运营基础设施及公用事业并获得收益。

图2-4 PPP融资模式结构框架图