现代物流的管理模式

四、现代物流的管理模式

1.JIT生产方式(准时生产制)

在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出了新课题，即如何有效地组织多品种小批量生产。生产过剩所引起的将是设备、人员、费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力。

在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，即准时生产制(JIT生产方式)。

JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存或库存达到最小的生产系统，是对生产的计划和控制及库存的管理。

JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品。它将传统生产过程中由前道工序向后道工序送货，改为由后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT生产现场控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。

JIT生产管理方式在20世纪70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了1982年，长春第一汽车制造厂采用看板取货的零件数已达其生产零件总数的43%。20世纪80年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用。

近年来，我国的汽车工业、电子工业、制造业等实行流水线生产的企业应用JIT获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性应用JIT，积累了丰富的经验，创造了良好的经济效益。

JIT这一生产方式在推广应用过程中经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。这一生产方式也为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具生命力的新型生产系统之一。

2.物料需求计划

它是一种工业制造企业内的物资计划管理模式。根据产品结构层次、物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工日期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序。

其主要内容包括客户需求管理、产品生产计划、原材料计划以及库存记录。

其中，客户需求管理包括客户订单管理及销售预测，将实际的客户订单数与科学的客户需求预测相结合即能得出客户需要什么以及需求多少。应注意的是，客户需求预测应是科学的预测，而不是主观的猜测或只是一个主观的愿望。

产品生产计划指的是最终生产的产品的时间和数量，这将成为决定需要多少劳动力和设备以及需要多少原材料和资金的依据。产品生产计划应是客户需求与现有库存量比较的结果。产品生产计划要求非常精确，因为不准确的产品生产计划有可能导致资源浪费或是不能满足客户的需求。

原材料计划是在产品生产计划的基础上制订的原材料需求计划，表示为生产所需要的产品而需要准备的原材料的具体情况。而在确定购买原材料之前，需要检查现有库存记录并通过比较得出实际的购买量，因此，保证库存数据的准确性尤为重要。

相对于庞大而复杂的生产系统而言，物料需求计划(MRP)的制订与执行具有很高的难度，必须有强有力的计算机软、硬件系统实行集中控制，才能达到预想的效果。

物料需求计划(MRP)系统的功能目标是随时可以掌握计划状态、储存状态和供货状态，涉及多方面的计划、文件及时间上的有机衔接，因此具有一定的复杂性。

3.制造资源计划

制造资源计划，即MRPⅡ(ManufacturingResourcePlanning)，是美国在20世纪70年代提出的一种现代企业生产管理模式和组织生产的方式。

MRPⅡ的基本思想是:基于企业经营目标制订生产计划，围绕物料转化，组织制造资源，实现根据需要按时进行生产。具体地说，是将企业产品中的各种物料分为独立需求物料和相关需求物料，并按时间段确定不同时期的物料需求，从而解决库存物料订货与组织生产问题;按照基于产品结构的物料需求组织生产，根据产品完工日期和产品结构规定生产计划;根据产品结构的层次从属关系，以产品零件为计划对象，以完工日期为计划基准倒排计划，按各种零件与部件的生产周期反推出它们的生产与投入时间和数量，按提前期长短区别各种物料下达订单的优先级，从而保证在生产需要时所有物料都能配套齐备，不要过早积压，达到减少库存量和资金占用的目的。从一定意义上讲，MRPⅡ系统实现了物流、信息流与资金流在企业管理方面的集成，并能够有效地对企业各种有限制造资源进行周密计划，合理利用，提高企业的竞争力。

MRPII系统分为五个计划层次:经营规划(BusinessPlanning)、生产计划大纲、主生产计划(MPS)、物料需求计划和车间作业计划(PAC)(生产作业控制)。MRPⅡ计划层次体现了由宏观到微观、由战略到战术、由粗到细的深化过程。

【知识阅读】

什么是ERP?

简单地讲，ERP就是企业资源计划系统。ERP是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团GarterGroup公司提出的一整套企业管理系统体系标准，指建立在信息技术基础上，以提高企业资源效能为系统思想，为企业提供业务集成运行中的资源管理方案。

ERP的科学定义是:ERP——EnterpriseResourcePlanning，即企业资源计划系统，指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

ERP不仅仅是一个软件，更重要的是一种管理思想，它实现了企业内部资源和与企业相关的外部资源的整合。通过软件把企业的人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流、管理流、增值流等紧密地集成起来，实现资源优化和共享，这就是ERP。

ERP实施中的问题

最近20年来，ERP在中国的发展很不顺利，实际应用状况不尽人意。对此，必须看到两个事实和两种发人深省的现象。第一个事实是制造业基本方程的普遍存在。众所周知，MRP的基本功能是根据主生产计划(A:说明要生产什么)、物料清单(B:说明用什么生产)、库存记录(C:说明有什么)得出物料需求计划(D:说明还应得到什么)。MRP所模拟的正是所谓的“制造业基本方程”，这个方程可以表示成一个概念公式:A×B－C=D。有关文献指出:制造业基本方程就像地心引力，使企业只能面对，而不能改变它。第二个事实是使用计算机技术来提高企业的管理水平已是必由之路。那么，制造业基本方程和计算机技术相结合的结果是什么呢?回答是ERP!ERP在中国过去几年的发展可以用一句很形象的话来形容:效益好的企业想不到ERP，经营状况不好的企业顾不上ERP。基本状况是:①企业缺乏资金。②欠缺管理和IT技术应用经验。③客观的内外部环境使老板的决策不能由软件来全部代替。中国企业多年来“人治”的历史证明，中小企业的活力和优势不是规模也不是垄断，而应该是迅速和灵活。在全面实施ERP以后，软件只需提供参考数据，将决策的事情全由老板来做是违反规律的。④亟待扩张的业务规模不能因为实施信息化而停止。从我们的实践经验来看，对于国内大多数中小型民营企业来说，由于资源、经验乃至认识的不足，要做到一步到位绝非易事，但企业高层给予足够的重视与支持是ERP项目成功实施的最基本的要求。

资料来源:http://www.blogcn.com/u3/37/51/frankguhongjia/blog/50763755.htm.