定义你的核心价值

在这一步中，你要做的是

·说明为什么你的企业能为顾客提供其他企业无法提供的解决方案。

你要想办法证明你的解决方案比其他公司更好。这个问题的答案即初创企业的核心优势

在前面的步骤中，我们一直关注的是如何满足目标顾客的需求，接下来要做的是确定你的企业有何特别之处，即你手中的“王牌”是什么。

核心价值指的是你能以超越竞争对手的效率为顾客带来的收益。你要寻找的是一种其他企业很难效仿的能力。虽然核心价值在整体解决方案中只占很小的一部分，但没有它你就无法形成有效的解决方案。你可以试想一下，你有哪些方面要比其他企业做得更好？

核心价值还能为企业提供保护，保证你千辛万苦开发的产品不会轻易被别人模仿或超越。想一想，你的产品有什么地方是竞争对手无法复制或很难复制的？没错，那就是你的核心价值。

核心价值举例说明

核心价值需要根据每个企业的具体情况确定。它需要深入地思考，呈现出不同的表现形式。为便于说明，我可以给大家举一些例子，帮助你确定自己的核心价值。

·网络效应。如果这是你的核心价值，你可以在市场中实现临界量，成为市场标准，让潜在顾客根本不考虑其他产品。在这种情况下，产品为用户提供的价值遵循梅特卡夫定律，即网络对其中任何个体的价值与网络用户的数量呈指数级增长关系。拥有用户最多的企业价值最高，因此新用户都会选择该网络，结果导致这个网络越来越大，形成正反馈循环。例如，eBay、LinkedIn、Facebook和谷歌广告都属于这种情况。MySpace一开始也曾有过网络效应方面的优势，但公司没有意识到这一点，未能将其作为核心价值，最终被Facebook迅速取而代之。如今，Facebook已全面实现网络效应，成为市场中无法撼动的霸主。

·顾客服务。建立关注客服的流程和企业文化也是一种核心价值，它能让你有效地留住顾客，避免成本高昂的顾客损失。它还能帮助你用更高的效率吸引和获取市场中的顾客，因为只要顾客对你的服务满意，他们就会积极地为你传播口碑。实现这种核心价值，需要企业上下的一致承诺和关注，一如既往地保证顾客的满意度。它需要企业满足别人难以满足的顾客要求，如“无条件退款”或其他近乎苛刻的维护顾客利益的规定。这方面的成功案例有Zappos鞋业、Warby Parker眼镜、Nordstrom百货、美国商业银行和曾经的IBM。这种策略很难实施，因为竞争对手无法复制和否定你的核心价值。如果实施成功，它会为你带来巨大的优势。

·成本最低。另一个核心价值是通过优化能力、关系、流程、产量、财务费用和企业文化，在成本方面战胜对手，长期成为低成本供应商。例如，沃尔玛就是依靠低成本取得成功的，很多亚洲企业，特别是近期进入清洁能源行业的中国公司，也是利用这一优势实现发展的。低成本带来的好处是可以推动规模经济效益。规模经济效益并不是核心价值，它实际上是一种企业的市场进入策略，在此基础上和对手展开竞争。例如，本田进入美国市场时主要提供的是低成本的割草机、踏板车、摩托车、除草机和汽车，后来赢得市场之后才逐渐转变低成本策略。实际上，本田的核心价值是生产优质发动机的能力，低成本只不过是进入新市场的一种手段。

·用户体验。很多新策略都可以演变成潜在的核心优势，如用户体验。用户体验一直是市场关注的重点（或重点之一），在纽约这种设计和时尚人才云集的城市，用户体验是促进创业活动成功的重要因素。采用这一策略的做法是让企业擅长开发和不断改善用户体验。Gemvara珠宝公司就是这样，从总经理到每一个员工都高度关注用户体验。他们只聘请最顶尖的人才，始终把用户评论放在第一位，形成良好的公司文化，让人人都意识到这是一个标准很高的行业，每一件产品都必须达到卓越。同样，强调用户体验也是苹果公司的核心价值，在设计产品时苹果不惜调动所有资源，以实现为顾客创造惊异用户体验的企业承诺。

以上都是确定核心价值的案例。注意，你的核心价值必须表述清晰，确保创业团队对核心价值形成一致观点，这样才能保证核心价值的持续有效开发，保证核心价值成为企业制定和实施任何策略的基础。简而言之，核心价值就是企业有效对抗竞争对手的防御阵地。

怎样定义你的核心价值

不难看出，定义核心价值更多的是一种自我认识而非基于调查所做的分析。你可以在外部数据和分析的基础上展开内部自我认识。尽管这一过程比较宽泛，你最终确定的核心价值描述却必须真实具体。

定义核心价值并不容易。它不能只停留在抽象思考阶段，而是必须结合各种不同的现实因素，如顾客需要什么、你拥有哪些资产、你喜欢做什么、你的合作伙伴能做什么、企业所有人的个人目标和财务目标是什么等。此外，你还必须行动迅速，描述具体，这样才能保证得到的答案既真实又准确。和其他创业要素不同，核心价值这一项不能改变，确定之后必须长期坚持。轻易改变核心价值会给你带来很大的风险，让你辛苦建立的优势丧失殆尽。当然，随着你对市场、顾客和企业资产的认识逐渐深刻，你可以对核心优势进行调整。谷歌就是一个很好的例子。一开始谷歌认为其出色的搜索引擎算法是核心价值，但结果是靠关键字广告这种新的商业模式取得了成功，然后在竞争对手采取行动之前迅速实现了网络效应。

知识产权或企业文化是核心价值吗

确定核心价值时，企业通常会把知识产权包括在内。实际上，知识产权作为核心价值的效力在很大程度上取决于企业所在的行业。在医疗行业，特别是生物技术行业中，专利是保证新企业产品取得成功的重要因素。但对其他行业来说，知识产权有一定价值，但算不上确保创业成功的必要条件。技术是死的，市场是活的，应用专利的能力往往比专利本身更重要。当然，如果两者兼而有之会更好。例如，应用能力突出的团队可以不断推出创新产品，相比之下只围绕几个专利生存的企业往往缺乏足够的开发动力（生物技术领域的个别案例除外）。

有些企业擅长开发能够快速推动创新的流程或公司文化，以此方式建立自己的市场优势。它们密切关注顾客，利用强大的产品管理和敏捷开发把前期优势转化为可持续增长的优势。不过随着企业的壮大，这种策略很难作为一种独特的核心价值得到维持，因为当规模较小的公司进入市场展开竞争时，它们会有更好的敏捷优势，在创新速度方面把你远远抛在后面。因此，大多数企业不会只依靠创新速度取胜，而是将其作为一种动力、一种确定核心价值之前的保护措施。换句话说，每一个企业都必须快速创新，不管这一条是不是企业的核心价值。但是，如果没有其他因素作为真正的核心价值，没有几个企业会依靠快速创新一直取得成功。

核心价值不是竞争地位

你的核心价值并不是顾客眼中的购买原因，他们关注的是你的竞争地位（见第11步）。核心价值可以推动你为顾客提供收益的能力，这种能力必须转化成顾客价值（必须吻合顾客优先关注的问题），然后实现更好的竞争地位。核心价值关注的是形成差异化的能力，它能让你不同于竞争对手，让他们难以复制你的模式。确定核心价值是区别你和当前以及潜在竞争对手的最有效的方式，它能帮助你在创业过程中利用最少的资源获得最大的价值。

先发优势不是核心价值

在确定核心价值时，先发优势是一个很常见的错误概念。先发优势指的是企业仅仅因为是市场中的先行者而取得成功。但是，大多数先行者的结局都是被后来居上的企业取而代之，因此先发优势本身并不能转化成可持续的核心价值，有时甚至被视为劣势。先发优势可以帮助明确定位核心价值的企业取得成功，但它本身并不能成为赢得市场的保证。换言之，如果只有先发优势而无法将其转化成其他优势的话，如锁定关键顾客、实现正向网络效应、在特定领域招聘顶尖人才等，你还是无法保证企业取得成功。

锁定供应商也不是核心价值

实现竞争优势的方法之一是预测解决方案中的各种要素，然后以独家供货形式锁定供应商。如果供应商同时向多个不同市场销售产品，或是需要从较小的供应商那里大量进行购买，你可以要求独家服务以满足约定的时间要求和最小订购量要求。苹果公司采用的就是这种策略，它为公司带来的高额利润保证了足够的资源和灵活性。但这一点并不是苹果公司的核心价值，真正的核心价值在于追求完美和超越想象的公司文化，这些价值最终在史蒂夫·乔布斯的领导下得以实现。

和知识产权一样，锁定关键供应商也是预防潜在竞争对手的好策略，在合适的情况下可以积极采用。但它并不是企业的核心价值，最多只能算阻碍竞争对手的绊马索。在充满竞争的赛场上，布置种种圈套阻拦对手的确是一种计谋，但作为企业只能有唯一的核心价值。换言之，核心价值就是你最终成功阻拦所有竞争对手的王牌利器。

案例

SensAble Technologies

在思考SensAble的核心价值时，有些人好像马上就发现了，我们有独特的PHANToM硬件机械设备，设计非常灵巧。此外，我们还有一项重要专利，即“力反馈触觉接口”（美国注册专利号5625576），是当时被引用次数最多的专利。 ^[1]我们还有来自麻省理工学院的技术工程专家托马斯·马西一同参与投资创办公司，这些不都是核心价值吗？

重新思考几位创业者的首要关注目标之后，我们发现大家的共同目的是在较短的时间内快速实现企业成功。公司另外两位创始人托马斯和朗达夫妇准备在四五年之内回老家肯塔基州，而我的目标是想把公司做大，吸引风险投资，这样至少需要五年的时间。

如果我们关注的是知识产权，结果可能要依靠其他人帮助，时间方面也变得无法预测。我们要成为法律专家，以免别人忽略或是利用我们的专利。这可不是我们擅长的工作，跟我们的个人目标和兴趣完全不相关。这可不是我们希望看到的情况。因此，尽管我们在律师和麻省理工学院的帮助下非常投入地搞知识产权开发，但它就像城堡外面的护城河（如本节开头漫画），并非城堡顶端的王冠本身（企业的核心价值），后者才是整个城堡中最为重要的部分。

如果我们关注的是硬件，实现成功要花大量时间和成本，但对投资者来说硬件开发企业的吸引力完全不及软件开发企业。特别是20世纪90年代之后，机械设备开发已经失去了昔日的光辉。经过认真考虑，我们最终决定不能做成机器人开发公司。毕竟，我们的登陆市场关注的不是自动化设备而是设计活动。和知识产权一样，虽然我们也努力开发PHANToM硬件，但它仍只是保证成功的外围条件而非核心价值本身。

我们考虑过锁定关键部件（高保真发动机）供应商，它们提供的产品比其他供应商要好得多，能有效阻止对手和我们竞争。但是，在市场条件正常的情况下，竞争对手总会找到办法自行生产关键部件。最终，我们决定把软件开发作为自己的核心价值，因为这项业务不但具备可扩展性，而且具有更大的价值。和托马斯讨论之后，我们发现PHANToM系统背后的软件非常复杂，它的触手动作甚至比人眼观察的速度还要快。（人眼接收影视画面的速度是每秒20～30帧，为模拟触觉PHANToM系统每秒需要更新1000帧画面。）实际上，触觉接口软件只是我们核心价值的一部分，它还包括如何通过电脑转化触觉感知到的重量、形状、纹理、变形和其他物理属性，然后和电脑生成的虚拟物体进行互动。最后，我们把企业的核心价值定义为“三维触摸物理学”，即利用软件引擎在电脑上生成3D物体，但我们的目的不是为了视觉呈现而是为了感知虚拟。

确定核心价值之后，我们必须将其转化为未来的可持续优势。首先，我们开始物色有能力实现这个核心价值的团队成员。我们在公司外部寻找该领域的专业人士，与他们建立密切关系，邀请他们加入团队。我们还十分关注这些专业人士的“生存土壤”（如麻省理工学院、布朗大学和斯坦福大学的相关科系），经常在这些地方搞宣传拉关系，以便招募优秀的未来人才。对于公司首席技术官托马斯来说，这项工作是他首要关注的目标，他至少每个季度会参加一次技术战略会谈，了解公司的技术现状。我们必须确保在这一领域拥有强大的开发能力，为此公司制定了高效的激励方案，为开发人员提供优厚的薪酬和大量股票期权。

通过这些方式，我们确定了可实现自我保护和赢得竞争优势的核心价值，它能保证我们成功地对市场进行开发。显然，一开始我们得出的结论是错误的，容易得出的结论从来都不是真正的核心价值。你应当在这个问题上多花些精力，因为确定核心价值会为企业带来巨大的优势，能让你在后面的步骤中得到成倍的回报。

总结

确定核心价值是企业认真思考自我的第一步，它和前面强调关注顾客的步骤有着显著的区别。核心价值即你的竞争对手所不具备的，可以让你实现自我保护，同时能保证持续发展优势的能力。核心价值一旦确定就不要轻易更改，你应当持续不断地强化这一优势。核心价值经常变动是个很不好的兆头，它表明你无法有效形成持续开发的能力。不过，当你发现顾客最重视的问题和自己最擅长的领域时，核心价值也会发生变化。定义核心价值是一件抽象而且困难的工作，做好这一步会极大地提升你的企业价值。