浇筑市场框架的“钢筋水泥”

一、从“大单品”到“亚品类”

如果说市场结构是“销量大厦”的承重构造，那么产品结构就是承重构造的“钢筋水泥”。

产品结构是产品线与产品线的组合，其规划和打造的基本原则是紧紧围绕市场框架进行搭建。

一人得道，鸡犬升天。在产品线建设过程中，最重要的核心则是从品类角度出发培育不同产品线的“得道产品”，我们通常称为“声誉产品”，声誉产品的表现形式就是成为企业的“大单品”、行业的“大单品”。

泸州老窖的“特曲”在成为企业的“大单品”后已经成为行业的“大单品”，甚至号称“中国白酒大王”的五粮液也不得不在2013年推出“五粮特曲”。

而且泸州老窖还在延续“特曲”产品线的成功，头曲、二曲都已堪称“得道产品”。

大单品成功后，必然会引来行业内竞争对手的跟进，此时的大单品就面临着安全边界高度的提升与巩固。其提升与巩固的标准可分为相对标准与绝对标准。相对标准是拉开与第二名的规模距离，即至少是第二名的2倍以上；绝对标准是该支大单品所处品类市场容量的20%以上。无论是相对标准，还是绝对标准，其要求是成为大单品对应品类中销售额最大的单品，获得垄断地位。

如何有效地开发和发展大单品，需要企业坚定不移地实施品类战略。因为消费者的行为特征是“以品类来思考，以品牌来表达”，消费者以自己的消费体验和心智角度对不同产品进行区分，正如奔驰和宝马同属于高档车，但从消费者的消费体验和心智角度来说，奔驰属于“乘坐机器”，而宝马属于“驾驶机器”。品类战略正是站在消费者的角度提出产品的分类，进而为企业把握趋势、创新亚品类、发展亚品类的经营思想。

中国白酒企业的生存和发展，需要从品类角度出发，以亚品类的开发和崛起为基本特征。一个成功的亚品类，则由主产品线、辅产品线、大单品、延伸产品所构成。

据此，我们勾勒出了中国白酒企业未来10年产品结构的相关指数。

第一集团：

价格区间：50～900元占总销售额的90%。

产品线：100条，平均每条产品线销售规模5亿元。

品种：1000个，平均每个品种销售规模5000万元。

大单品：10支，每支大单品销售规模10亿元以上。

亚品类：10类，每支大单品对应1个亚品类。

第二集团：

价格区间：30～500元，占总销售额的90%。

产品线：50条，平均每条产品线销售规模2亿元。

品种：500个，平均每个品种销售规模2000万元。

大单品：3支，每支大单品销售规模10亿元以上。

亚品类：3类，每支大单品对应1个亚品类。

第三集团：

价格区间：20～300元，占总销售额的80%。

产品线：50条，平均每条产品线销售规模1亿元。

品种：500个，平均每个品种销售规模1000万元。

大单品：3支，每支大单品销售规模5亿元以上。

亚品类：3类，每支大单品对应1个亚品类。

第四集团：

价格区间：20～200元，占总销售额的80%。

产品线：20条，平均每条产品线销售规模0.5亿元。

品种：100个，平均每个品种销售规模1000万元。

大单品：2支，每支大单品销售规模2亿元以上。

亚品类：2类，每支大单品对应1个亚品类。

第五集团：

价格区间：15～200元，占总销售额的80%。

产品线：10条，平均每条产品线销售规模0.5亿元。

品种：50个，平均每个品种销售规模1000万元。

大单品：1支，大单品销售规模1亿元以上。

亚品类：1类，大单品对应1个亚品类。

第六集团：

价格区间：10～100元，占总销售额的90%。

产品线：5条，平均每条产品线销售规模0.2亿元。

品种：20个，平均每个品种销售规模500万元。

大单品：1支，大单品销售规模0.3亿元以上。

亚品类：1类，大单品对应1个亚品类。

第七集团：

价格区间：10～100元，占总销售额的90%。

产品线：5条，平均每条产品线销售规模0.1亿元。

品种：10个，平均每个品种销售规模500万元。

大单品：1支，大单品销售规模0.2亿元以上。

亚品类：1类，大单品对应1个亚品类。

二、亚品类开发与推广链接——小酒中的亚品类：90小酒

美国“定位之父”里斯把品牌称为“代表品类的名字”，把品类叫作“心智中的小格子”，就是顾客心智角度对不同产品的区分。

品类战略是从消费者的认知出发，寻找品类分化的机会，借助消费者心智运作规律，抢先占据心智资源，从而形成市场上的强势品牌。

品类战略系统，则是企业通过把握趋势、创新亚品类、发展亚品类、主导品类从而建立强大品牌的思想。

品类战略的四个要点：

开创一个新品类；

界定一个合适的对手；

使用独立的品牌；

创造简单明了的品牌口号。

（一）90小酒亚品类的四个要点

1.开创品类首先可以借助分化的趋势

特仑苏并有什么重大的发明，只是它在普通牛奶市场中分化并聚焦于高端牛奶市场。在此之前并非没有高价牛奶产品，而是没有一个独立的高端牛奶品类。

我们在聚焦战略中分析到要聚焦90后消费群体，“90”是90后最熟悉和最为炫耀的名词和代号；“小酒”是一款由来已久的酒类小瓶装产品；在“小酒”前冠以“90”定语，就开创了“90小酒”这一新品类，颠覆了“小酒”是“传统的小瓶装酒”的概念，打造出属于90后的专属酒品，打上了90后自己的酒类消费标签。

亚品类的开发需要界定一个合适的对手。

品牌竞争的核心是品类竞争，新品类的市场通常来自老品类，界定了品类的“敌人”，也就确定了生意的来源。新品类上市，既然是争夺已有品类的顾客，也就必须要有足够的替代理由。通常与老品牌、老品类唱反调，就能取得替代位置。

因此，新品类的运作中必须遵循“对立原则”——市场竞争是以顾客导向为基本规则的市场游戏，是以竞争导向为营销思想的商业战争。

2.新品类上市，首先要确定替代对象

王老吉起步阶段，就是将所有汽水定为自己的对立对象，针对“表面清凉”推出“体内清凉”（预防上火的饮料）的对立诉求。

我们通过以下思考界定新品类“90小酒”的对手：

1.“小酒”的对立面是“大瓶酒”；

2.“90”的对立面是“老”、“大众”、“陈规”、“普通”，甚至是“大叔”或“传统”。因此，我们将“90小酒”的对手锁定为“大众大瓶酒”！

我们所有的竞争策略将围绕如何替代“大众大瓶酒”展开！

3.使用独立的品牌

使用独立的品牌，有利于将该品牌与品类名称建立关联关系。品牌的建立目标就是让顾客将其等同于品类名称，提起品类就想到该品牌，提到该品牌就想到对应的品类。

比如：“茅台=酱酒”、“五粮液=五粮浓香型酒”、“汾酒=清香型酒”、“洋河=绵柔型酒”、“国窖1573=国窖老酒”。

亚品类“90小酒”的品牌名称，需要使用1个独立的品牌，让这个品牌最易建立和“90小酒”这一品类的关联。

4.创造简单明了的品牌口号

在产品日益趋于同质化的今天，如何做到让消费者认可，使自己在同行中出类拔萃，成了令厂家颇为头疼的事情。品牌口号就是赋予近似的产品以不同的文化内涵，给消费者截然不同的感觉。

品牌口号是指能体现品牌理念、品牌利益和代表消费者对品牌的感知、消费动机、响应态度的宣传用语。品牌口号一般都突出品牌的功能和带给消费者的利益，具有较强的情感色彩、赞誉性和感召力，还可以对商品名称起到解释作用，目的是刺激消费者感知品牌定位或产品特色等，把品牌烙印在消费者脑海中。

百事公司推出“百事——新一代的选择”的品牌口号，让百事的产品紧追时尚类消费者。忠诚的百事可乐拥戴者，长年饮用同一口味的饮料，不但不感到单调，相反他们把喝百事作为一种不落后于时代的标志。

我们从以下角度展开品牌口号创意：

1.体现90后注重与朋友进行交流的主流思想；

2.体现白酒作为“情绪饮品”的基本属性，促进朋友之间进行情感交流、表达真挚友谊的社交功能；

3.体现90小酒作为成人第一酒的文化特色。

（二）90小酒的产品概念

在日益激烈的市场竞争中，一方面生产技术日新月异以及企业管理水平越来越高，不同企业提供的同类产品在品质上越来越接近；另一方面，随着社会经济的发展和人民收入水平的提高，顾客对产品的非功能性利益越来越重视，在很多情况下甚至超过了对功能性利益的关注。

于是企业需要逐渐摆脱传统产品概念的束缚，调整以往的竞争思路，那就是不仅通过产品本身，而且还通过在款式、品牌、包装、售后服务等各个方面创造差异来赢得竞争优势。

因此，企业在推出新产品的时候，往往需要为新产品设计一种概念，用以彰显产品的优势。比如彩电中的“纯平”、“镜面”，空调中的“双频”、“环绕风”等，都直接提示产品的突出优势，这些形象的“说法”成了产品的最大卖点。

这项工作就是产品概念设计。

一个完整的产品概念由三个层次和四个部分组成：

1.产品概念的三个层次：

产品不仅包括有形的物质实体，而且也包括无形的服务，因此而产生了三个层次产品：

（1）第一层次产品是核心产品：是指产品能给顾客提供的基本效用，也就是传统意义上的产品；

（2）第二层次产品是形式产品：是核心产品所展示的外部特征，主要包括款式、质量、品牌、包装等；

（3）第三层次产品是外延产品：是指顾客因购买产品所得到的全部附加服务与利益。

在现代市场经济条件下，企业只有从以上三个层次全面地理解产品的整体概念，才能在市场竞争中赢得优势。

2.产品概念的四个部分：

（1）消费者疑问：从消费者的角度提出其内心所关注的问题；

（2）利益承诺：说明产品能为消费者提供哪些好处；

（3）支持点：解释产品的哪些特点是怎样解决消费者洞察中所提出的问题的；

（4）总结：用概括的语言（一句话）将上述三点的精髓表达出来。

3. 90小酒产品概念的三个层次

（1）核心产品：情绪饮品。

（2）形式产品：由品类名称、质量、口感、规格、包装、饮用建议等组成，主要差异点要体现出来。比如：入口柔顺不辣喉，酒精度采用45°、38°等中低度为主；创造白酒新的计量单位或规格；饮用建议：冰镇、加冰、加水、加饮料，口感更舒适等。

（3）外延产品：拥有的小酒气质（现代、自信、体贴、调皮）、微博、微信、QQ群、粉丝party等。

4. 90小酒产品概念的三个部分

消费者疑问：90小酒和普通白酒有什么不同？

利益承诺：90小酒入口柔顺不辣喉，小瓶装更随意、更时尚，加冰加饮料口感更香醇；

支持点：

（1）90小酒的基酒存放5年以上；白酒的辛辣、刺喉味是来自于酿酒过程中产生的醛类物质，通过储存勾兑等就可淡化以至消失。企业拥有大型的原酒生产能力，充分保证酒的存储量和存储周期。

（2）90小酒采用了最新的计量单位，共4个规格，既保证了饮用方便，又利于按个人酒量分配饮用规格。

（3）90小酒进行了工艺创新，加冰、加饮料不浑浊且口感更香醇。

总结：

90小酒是依据90后消费群体的口感需要和酒量标准，基酒存储5年以上使酒体入口柔顺不辣喉，加冰、加饮料口感更香醇，采用小瓶包装饮用更随意消费更时尚。

三、90小酒的价格策略

价格是消费者做出选择的主要决定因素，也是企业唯一能产生收入的因素，更是决定企业市场份额和盈利率的重要因素之一。

价格策略就是根据目标消费者各自不同的支付能力和渠道运作需要，结合产品价值和成本情况进行定价，从而选择一种既能吸引顾客，满足通路费用需求，又能实现企业最大利润的定价办法。

价格策略制定的关键步骤是“拟订基本价格”。

影响基本价格拟订的有四大因素。

（1）定价目标：企业的定价目标是以满足市场需要和实现企业盈利为基础的，它是实现企业经营总目标的保证和手段。同时，又是企业定价策略和定价方法的依据。

（2）需求弹性：企业定价须依据需求的价格弹性，即了解市场需求对价格变动的反应。价格变动对需求影响小，说明需求无弹性；价格变动对需求影响大，说明需求有弹性。

（3）成本预估：需求弹性在很大程度上为企业确定了一个最高价格限度，而成本则决定着价格的底线。价格应包括所有生产、分销和推广产品的成本，还包括对企业投入和承担风险的一个应得报酬。

（4）定价方法：企业在特定的定价目标指导下，依据对成本、需求及竞争等状况的研究，运用价格决策理论，对产品价格进行计算的具体方法。定价方法主要有成本导向法、竞争导向法和顾客导向法。

90小酒的定价目标：

（1）树立90小酒品类第一品牌的价格标杆；

（2）与零售价在100元/瓶的“大众大瓶酒”相比具有价格优势；

（3）给予通路经营者高于竞争对手的利润空间，确保通路有给力的水位落差和强劲的推广动力。

90小酒的需求弹性：

在正常情况下，市场需求会按照与价格相反的方向变动。价格上升，需求减少；价格降低，需求增加。

90小酒的目标消费群体90后经济收入有限，因应酒类产品价格标签的变动，需求弹性变动较大。

因此，90小酒的价格不宜定价过高，但是中高价位的产品在一定促销活动的刺激下，会激发需求的爆发。

90小酒的成本预估：依据企业的生产成本状况进行预估。

90小酒的定价方法：顾客导向法。

市场营销观念要求企业的一切生产经营必须以消费者需求为中心，并在产品、价格、分销和促销等方面予以充分体现。根据市场需求状况和消费者对产品的感觉差异来确定价格的方法叫作顾客导向定价法，又称“市场导向定价法”、“需求导向定价法”。

需求导向定价法主要包括理解价值定价法、需求差异定价法和逆向定价法。

90小酒的定价方法适宜采用逆向定价法。

逆向定价法：主要不是考虑产品成本，而重点考虑需求状况。依据消费者能够接受的最终销售价格，逆向推算出中间商的批发价和生产企业的出厂价格。

逆向定价法的特点是：价格能反映市场需求情况，有利于加强与中间商的良好关系，保证中间商的正常利润，使产品迅速向市场渗透，并可根据市场供求情况及时调整，定价比较灵活。

在制定酒店、夜场渠道和普通小餐馆、便利店、商超等常规渠道价格时则采用需求差异定价法：差异定价法，是指产品价格的确定以需求为依据，首先强调适应消费者需求的不同特性，而将成本补偿放在次要的地位。

这种定价方法，对同一商品在同一市场上制订两个或两个以上的价格，或使不同商品价格之间的差额大于其成本之间的差额。其好处是可以使企业定价最大限度地符合市场需求，促进商品销售，有利于企业获取最佳的经济效益。

在产品试销过程中，可以因市场推广情况采用理解价值定价法：理解价值定价法是指企业以消费者对商品价值的理解度为定价依据，运用各种营销策略和手段，影响消费者对商品价值的认知，形成对企业有利的价值观念，再根据商品在消费者心目中形成的价值评判来调整价格。

基于定价目标、需求弹性、成本预估、定价方法以上四大因素的综合分析，我们可以把基础规格的基本价格拟订如下：

（1）小餐馆、便利店、商超等零售价15元/瓶；

（2）酒店、夜场等零售价30元/瓶；

（3）据零售价采用逆向定价法设计通路价格体系。

四、90小酒的推广策略

1.从60后的大众营销到90后的精众营销

白酒行业的黄金十年是伴随着60后群体进入社会主流地位和大众化营销而发展的。当以独生子女为代表的90后群体成人并踏入社会，群体变化产生了消费变化，精众营销已经成为必然的发展趋势。

大众营销采用大众化的传播媒体、销售渠道面向大众群体进行产品的推广；精众营销则要求首先对目标消费群体进行精确细分，针对目标消费群体的需求开发产品，针对能覆盖目标消费群体的渠道进行铺货，针对目标消费群体喜爱的语言和交流方式与其进行互动。

因此，90小酒将采用针对90后群体实施精众营销。

2.让90后用产品消费情绪

不是向90后卖酒，而是给90后提供一个进行情绪消费的载体。不是向90后推广一个品牌，而是给90后提供一个值得信任的朋友，这个朋友不仅能够给他们带来激情和欢乐，也能与他们分担忧愁和痛苦。

3.把品牌塑造成一个90后的代表形象

90后是伴着卡通世界长大的，我们首先要为品牌设计1个卡通化的人物形象，让90后的消费者看到这个形象就像看到了自己，看到了自己的思想世界和生活状态。

通过拟人化的卡通形象，把品牌演绎成一个具有娱乐精神的品牌，以90后的名义制造流行。

4.以倡导“5.18成人礼”培育“成人第一酒”

中国古代成人礼非常隆重，但现在成人礼仅限学校组织展开，且各地组织的时间段差异很大，形式简单，缺乏生活氛围。

韩国成人礼的文化氛围依旧浓厚，且无论男女在成人礼上均有喝酒仪式，值得我们学习借鉴。

品牌可以发起倡导每年5月18日为全国统一的成人礼举办日，把品牌从目标消费群体成人那一天起培育消费行为，将随着消费群体的扩大而做大市场蛋糕。

5.通过新媒体展开社交营销

中国网民已有5亿人，在互联网的影响下，没有了时间和空间限制，人们的社交方式也在改变。新的社交工具使得人们可以用更低的成本，形成不同的社交圈。通过网络进行微博营销、微信营销、社区论坛营销、QQ群营销、电子商务营销能够吸引更多、更广的消费者。

尤其在微博、微信等已经成为90后生活标配的今天，通过微博、微信进行营销有着成本低、传播广、见效快的优势。社交营销的精髓在于话题营销，而话题营销的精髓在于引发目标受众的共鸣和互动。

品牌应借助各种网络热点事件、融合多种网络流行元素，传递正能量，在嬉笑怒骂中用90后的语言表达90后的生活态度，尤其是90后在处理朋友关系方面的理念和行为方式，侧重引发目标受众的共鸣，形成话题实现病毒式传播。

6.从线上到线下，从90后中来到90后中去

市场上现有品牌白酒，大多是自言自语、刻舟求剑、单方向的向消费者强调着自己的文化和卖点，总是有意无意地在拒绝与消费者进行互动沟通，从而拉开了与消费者的距离，很难形成高忠诚度的粉丝群体。

“90小酒”所进行的社交营销不是单向传播，也不仅仅是线上的互动。而是线上沟通加线下的接触和交流，与消费者产生密切的关系。

品牌不仅从90后中来，更要深入到90后中去，与消费者近距离甚至是面对面沟通。与广大的潜在消费群进行互动的品牌传播方式，这种方式将提高用户忠诚度并最终形成具有影响力的“品牌粉丝圈”。线下沟通以广场路演、创意赠饮、粉丝party等活动为主，为消费者创造良好的消费体验。

7.以餐饮类终端开发为渠道重心

餐饮类渠道先开发门槛较低的中小型饭店，再开发中档以上的形象型酒店。产品需进吧台、上酒架、占餐桌。把饭店的菜单、海报、X展架等进行特色化更新，充分展示90小酒的个性特点和品牌信息。

销售团队必须坚持分区开发、逐点排查、多轮拜访的市场巷战，对中小型饭店的铺货覆盖率要达到80%以上。餐饮类渠道之后再启动便利店、名烟名酒店、夜场等渠道的推广活动。

上述策略是面向90后新生代消费群体进行亚品类推广必须具备的基本策略。有了这些策略，并不代表就能完成一个亚品类的打造，但没有这样的策略，就必然失去打造亚品类的基本前提和必要条件。

三、市场操作链接：从“大众”到“分众”，再到“小众”

现在，营销人都把细分市场当作一块肥肉，但吃到嘴里却是满嘴刺。也许因为细分是对“大众”的割裂，因此，很多细分市场很容易走向大众另一个极端——“小众”。其实，现在最有价值的细分市场不是“小众”，而是“分众”。

中国企业对细分市场的兴趣并非满足消费者的需要，而是为了满足自身成长的需要。这将是一段时间内，市场细分的最主要根源和特征。

对中国企业而言，销量的增长有三大主要来源：第一，通过竞争抢夺失败者的市场份额；第二，通过市场重心下沉深度发掘市场需求；第三，消费者需求的自然增长。目前，上述三大增长源泉的增长空间已经高度压缩。在一些产业集中度不高的行业，清理门户、抢夺失败者的竞争份额仍然是主要增长源；但对已经或正在实现寡头垄断的行业（如家电、啤酒）而言，在大众市场的竞争已经难以为增长做出贡献。同时，大多数产业的市场重心已经高度下沉，通路实现了扁平化，通过通路下移实现增长已经极其困难。尽管很多企业仍然怀念每次市场重心下沉就为企业带来连续三年20%以上增长的好日子，但这样的好日子已经一去不复返了。当企业横向和纵向增长都受限时，企业有四条路可走：一是依赖产业自然增长，但这显然满足不了中国企业增长的胃口；二是向高成长、低产业集中度行业转移，如众多家电企业进军空调，这条路显然不轻松；三是走向国际市场，这条路更为艰难；四是走细分化道路。而细分化道路将成为近期中国营销的主流。

大众已经或正在成为过去，“分众”已经或正在成为现实，“小众”将成为未来。已经在大众市场占据主流的行业龙头企业的销量增长，或者黑马的出现，都将来自于“分众”市场，这就是中国营销近期面临的现实。但是，中国企业显然还没有做好抢占“分众”市场的心理准备，仅仅把“分众”市场当作大众市场的简单延伸在做。要知道，“分众”产品营销相对于大众产品是一场营销革命而不是营销升级。在此，我们做下列提示：

第一，抢先定义“分众”市场，把“分众”市场变成“分众”产业。按照特劳特的定位理论，“第一比更好更重要”。传统产业早已产生自己的“代言企业”，如长虹、TCL之于彩电，格兰仕之于微波炉，茅台、五粮液之于白酒等，除非他们犯错误，否则后来者很难超越他们。

谁能够抢先定义“分众”市场，谁就有可能成为“分众”市场的代名词。雅客定义了维生素糖果，双汇定义了冷鲜肉，除非这些“分众”行业的定义者自己犯错误，否则即使大众产业的领先者也难以超越他们。

做“分众”市场，不仅需要“分众”产品，更需要用“分众”的行业概念唤醒消费者自己还不清晰的“分众”需求，从而把模糊的“分众”市场变成清晰的“分众”产业。我们可以发现，那些“分众”行业的定义者在营销方面做得都很招摇，正是这种招摇放大了“分众”市场，使以前若隐若现的需求变成惯性的购买习惯，奠定“分众”的产业基础。

第二，以新思路和新机构做“分众”市场。“分众”市场不是大众市场的延伸，而是对大众市场的区隔。用传统营销队伍做新的“分众”市场，失败者居多。成功企业的做法通常是：以新营销队伍催生“分众”市场，当“分众”市场相对稳定后，可以考虑与大众产品的营销队伍合并。这样似乎是营销资源的浪费，却是催生“分众”市场的必然。传统营销队伍通常只会把“分众”产品当作大众产品的升级产品对待，不可能催生一个巨大的“分众”行业市场。

第三，“分众”行业营销，需要“分众”通路和“分众”传媒。对那些市场规模较大的“分众”产业，为了抢先定义“分众”行业，众多企业不约而同地看中了央视的快速、强力助推效果。央视的强势地位，往往几个月时间就能够成就一个“分众”产业。“分众”传媒的匮泛，构成了“分众”产品营销的巨大障碍。目前，各中心城市“直投杂志”的盛行只能部分解决“分众”产品传播问题。其实，“分众”产品与“分众”传媒是一种共生状态。只有“分众”产业的发达才催生“分众”传媒，只有“分众”传媒成规模才支持“分众”产品的营销。

四、市场操作链接——对症下“毒”，在伤口上撒盐

有一位名医，医术怪异高超，面对各种疑难杂症及垂危的病人，一向敢于出偏方、怪方，下奇药、猛药，而结果总是出人意料地妙手回春。一天，其母忽患重病卧床不起，该名医却急得像热锅上的蚂蚁一样团团转。邻居催促他：“快点开出药方，给你母亲治病！”名医无奈地说道：“她可是我母亲，我不敢随便用药啊！”

当局者迷，旁观者清。医生往往会给别人望闻问切，自己或家人一旦生病，有时还真拿不定主意该吃什么药。区域经理在进行区域市场诊断陷入迷茫状态时，不妨作回“医生”，先给竞争品好好诊断一下。

“诊断竞争品”与“给人看病”既有诊断过程的共同点更有诊断使命的不同点。两者的共同点，都是从检查对象的症状入手，查找其症状背后的症结并判断其发展方向；两者的区别在于给人看病的使命是“救死扶伤，对症下药，为人民服务”，而诊断竞争品的目的却是“落井下石，对症下毒，在伤口上撒盐”，甚至是痛打“死穴”，致竞争对手于死地。

需要强调的是并非任何一个人都能成为拳王泰森的对手，因此在为竞争品把脉以前，你必须先找准谁是你真正的竞争对手。我们在实践中发现：“你能替代的”竞争品和“能替代你的”竞争品，才是你真正的对手。只有针对它们开出的“毒方”，才能对你的发展有作用。

本文仅以竞争品的部分常见症状为例，剖析症结并开列“毒方”，供大家思考借鉴。

产品“生育症”

症状：

某一区域的销售量主要来源于一两支产品，其他产品销量极少。企业在该区域投放的新产品，要么根本不适应该区域的消费需要，要么产品是市场需要的，而企业及区域营销队伍却不能把它成功推广开。

案例：

豫南区是南街村方便面十多年的老根据地，其销量主要来自于65克40包规格的单料包方便面。企业也多次推广新产品，无奈新产品都有“生”无“长”。

症结：

中国大陆第一波发展起来的方便面企业，几乎都衰败在了产品“生育症”上。比如华丰靠“三鲜伊面”起家，曾为全国方便面第一品牌，至今已沦落为二线品牌；熊毅武曾靠单一产品发展为西北伊面大王，至今已难觅踪影；南街村靠60克40包“北京面”红火，曾为河南方便面业老大，至今步履维艰，已沦落为三线品牌。

这些品牌在其主体区域市场上都表现出了“生育症”。也就是说在消费需求和市场竞争环境发生变化时，企业及区域市场却不能有效完成主导产品的更新换代。一方面是“生”的功能欠缺，企业及区域缺乏“生”产品的策划技术和研发技术，导致新产品开发缺乏准确的定位，产品竞争力“先天性不足”；另一方面“育”的功能不足，企业及区域缺乏新产品推广能力，甚至是新产品还没有摆在终端，企业及区域营销队伍就将新产品扼杀在了摇篮里。

毒方：

（1）在该区域避开生产或暂不主推与竞争品同类的产品。

（2）进行区域市场消费调研，大力开发并推广迎合本区域消费新需求的差异化产品。比如，随着人们消费水平的提高，豫南区目标消费群体希望吃到多料包的、更好口味的方便面，于是国华公司先后开发并主打70*40包的双料包方便面、105克四包料的方便面，顺应了市场需要，在局部市场销量已超过了南街村。

（3）在企业通过差异化产品占领了市场制高点后，可以回过头来生产和竞争品同质化的产品。这类产品不求利润，与对手拼价格战和促销战。因为竞争品的销量和利润主要来源于此类产品，它若不迎战，销量就会受到影响进而下滑；它若参与价格战或促销战，利润就会受到影响而导致无利。此时，竞争对手必将陷入进退维谷的两难境地。

网络“偏瘫症”

症状：

有一部分区域市场，尽管企业投入了很大的资源和努力，这部分网络始终不能有效建立，市场处于薄弱，甚至是大片空白的状态。还有一部分区域市场，虽然花了很大的心血终于建立起来的一些不错的网络，但是一段时间过后，一部分通路上的销量越来越小，网络处于“萎缩”和“偏瘫”状态。

案例：

某白酒企业进入河南市场，并把河南作为公司主打区域市场。经过一段努力，先后在郑州、南阳、周口等地区站稳了脚跟，构建了不错的网络；而在开封、商丘、许昌等地区都没有什么发展，基本上很难见到它的产品。两年后，其南阳、周口等部分网络月销量开始下滑，整个河南区域市场的网络呈现出“偏瘫”之势。

症结：

网络的构建是一个“纲举目张”的过程。区域市场的运作，首先必须要有“核心市场”，分步骤推进。盲目地全面启动市场，必然造成一部分市场“夹生”，并导致这些夹生市场的通路“瘫痪”；在成功启动的市场，不能有效地消灭“空白点”，提升“薄弱点”，又会导致竞争对手在这些没有引起注意的地点，获得生存和壮大，最终对自己构成严重的威胁，并导致在这类市场出现一部分的通路“瘫痪”。

毒方：

（1）在竞争对手四面出击时，不要和竞争对手进行全面的对抗，而选择其人、财、物综合资源不强势、机会不成熟的市场，重点打击。在进一步分散竞争对手精力和资源的同时，瓦解竞争对手的全盘计划。

（2）在竞争对手网络较好的市场内，不要寄希望于一举打败竞争对手，要从产品区隔、区域聚焦、促销差异化等方面入手，先集中精力操作竞争对手相对薄弱的一个区域。

（3）在这个薄弱区域内，同样要善于从其空白点、薄弱点、危机点做培育、做突破，一点一点地养大自己，并在这个片区内率先战胜竞争对手。然后，参照在该片区总结出的操作模式，抽调出一只新队伍启动下一个片区。

月底“消化症”

症状：

区域每月最后一周内的出货量，是该区域当月销量的50%左右。每月月底时，经销商的仓库就不得不“爆吃一顿”，导致区域市场月底出现“消化症”。

案例：

某饲料企业皖北区区域经理每逢当月20日，一看当月销量还没完成50%，就开始向上级“诉苦”、要政策；要来促销费用后，就开始向经销商“报喜”，紧接着再向业务员“举鞭”。如此下来，每月月底几天都能“压”下一半的目标量。

症结：

区域业务人员尚停留在“销量移库”阶段。企业也没有引导业务人员明白做“毛销量”与做“净销量”对区域市场运作的差距与意义。菲利浦科特勒说营销是“产品从企业到消费者手中换回货币”的过程。而我们中国不少的企业，却把营销停留在“产品从企业到经销商手中换回货币”的过程。因此，仓库出货量是“毛销量”，终端出货量才是“净销量”。做“毛销量”，是“营销半程化”的典型表现，都有可能导致企业出现“虚假销量”，甚至是“有害销量”。

毒方：

（1）在每月的后10天内，也就是说在竞争对手正在为完成目标而压货时，企业坚决不向自己的经销商压货。

（2）企业对业务人员的考核，在第一个阶段实行以经销商每月的出货量为考核指标，而不再以经销商每月的进货量为考核指标，只有业务人员协助经销商把货卖出去，经销商才能源源不断进厂家的货；在第一个阶段实施顺利后，企业可将此法向经销商的下一个环节进行复制，进一步下沉对业务人员的考核环节，最终推动业务人员进行全程化营销。

（3）在每月的后10天内，针对竞争对手的二级客户展开促销活动，吸引竞争对手的二级客户大量吃进我们的产品，以使竞争品客户月底压货后下月更加难以“消化”。

市场竞争的过程，最终是竞争对手间你死我活的过程。因此针对竞品区域市场开出的“毒方”，恰恰就是企业及区域市场营销运作的独特“药方”！