从到汽车的完美“复制”

案例·袋鼠战略：从IT到汽车的完美“复制”

很多资料都在表明，几乎所有优秀的中国公司都或多或少地进行着多元化的努力。实际上，很多优秀公司的危机与衰亡也都与多元化扩张战略有关。这种现象的出现并不奇怪，公司的未来发展无非是做大做强，而做大、做强的出路只有两种：要么是专业化，要么是多元化。而专业化到一定程度，就会遭遇发展的天花板。因此，多元化成为唯一的选择。

王传福就采取了两种多元化方向。首先是横向走。在创业之初，比亚迪主要从事二次充电电池的研究、开发、制造和销售，首先是锂离子，然后逐渐延伸到镍镉、镍氢等充电电池。这是典型的横向多元化模式，即沿着原有的产品线不断扩大产品系列。此时，虽然产品丰富多彩，但都是围绕同一个大品类。其次是纵向走，即围绕某一点纵向延伸。比如从手机电池到汽车电池，通过技术的延伸，实现多元化的发展。再如，通过技术模式的延伸，把电池的低成本制造模式延伸到汽车产业，从而获得低成本运营战略。无论是哪一个延伸方向，王传福都做到了极致，以确保多元化的成功。

其实，这只是从外因、表象方面去看多元化模式。最终能否成功，还要看更深层次的问题，即企业能否做到战略协同。只有做到战略协调，才能快速整合企业资源，缩短多元化路程，实现盈利。这就是比亚迪常说的袋鼠模式的奥秘。其实，这只是一个形象的比喻而已。

多元化之前，企业必须做好准备。也就是说，一个企业要想获得多元化的成功，必须能够洞察市场趋势，掌握消费需求。为此，比亚迪形成了左眼看消费需求、右眼看行业趋势的战略力。两项的配合，让王传福的企业战术总能拨动消费者的心弦。

在市场竞争中，企业如何选定有利润，还能消化掉的新行业呢？如果按照王传福的扩张思维，他一般会考虑四点：第一是这个行业的成长性如何，第二是市场容量有多大，第三是对手情况如何，第四是社会贡献度如何。如果从这四个方面去考量，做IT的比亚迪有充足的理由进入中国汽车业。我们再回顾一下当时的市场背景。2001年，我国汽车市场达到此前8年来的最好态势，汽车需求向有利于汽车市场健康发展的方向转化，产业结构和产品结构进一步优化，进口车数量和市场占有率开始急剧增加。进入2002年，中国的汽车需求量达到了270万辆左右。而在2002年，韩国生产汽车为314.8万辆，不敌中国市场的325.1万辆，排世界第6位，而中国的汽车生产则由2001年的第8位上升至第5位。据统计，德国每1000人中有540人拥有自己的轿车，而中国却只有13人。这些数据都在说明：中国市场存在庞大的空间，其容量和成长性非常明显。因此，国际汽车制造业的巨头们纷纷将目光瞄向中国。而从零售终端看，在当时很多企业都在竞争10万元以上的档次，而低价优质的车型则非常少，无法满足大众消费者的需求。当时中国消费者的实际情况是，购买汽车更多是出于一种心理地位的满足：外观更时尚，具有国际流行色；空间更宽敞，能容纳全家出游……这些细节问题也是很多汽车企业所忽略的，因为当时的市场太好了，似乎没必要考虑这些“琐碎需求”。正是由于其他汽车的“忽略”，才成就了比亚迪进入汽车行业的契机。而从长远发展看，随着地球环境的不断恶化，低碳、环保不仅是发展趋势，更是企业的社会责任。为此，新能源车必将是一个蕴含市场空间的未来产品。按照上述四条去考虑，比亚迪不做汽车就等于浪费了一个绝佳的商业机会。无论是从行业趋势还是消费需求，都为比亚迪预留了发展空间。所以，才有了王传福义无反顾造汽车的疯狂之举。

其实，在进入汽车领域前，比亚迪已经踏实地打造好了自己的“长腿”，就像袋鼠两条强健有力的后腿。其中，左腿是制造模式。在进入电池行业之初，王传福发现：日本企业用的都是全自动化生产线、全干燥环境生产。也就是说，日系企业采取的是全自动生产线模式。仅仅一条日产10万只锂电池的生产线就需要1亿美元。庞大资金已经成为进入者的高门槛，自然也就阻拦住了缺金少人的王传福。为此，比亚迪通过不断的摸索，开发出半干燥环境生产的工艺，王传福把日本整条生产线模式分解成辅助、制片、卷绕、激光焊、注液、检测分容和包装7个车间，每个车间又分解成若干个简单、易操作的工序，使用大量的人工代替昂贵的机器。一条日产10万只锂电池的生产线，比亚迪使用2000个工人，但是他们设备的投资只有5000万元人民币。最终，分摊到每只电池上的设备折旧费（设备折旧时间为5年）和人工费用就大不一样，比亚迪每只电池这两部分的费用总共只有一元左右，日本人则达到五六元，而每只电池的原材料成本两家基本相同，比亚迪的成本优势一目了然。不仅如此，这种半自动化半人工的生产线让比亚迪具备了灵活性。当客户提出更换产品，或增加订货量的时候，比亚迪可以自行调整生产线，无需依赖外援。实际上，汽车制造与当年的电池制造存在着相似之处。比如，汽车制造依然奉行着高度自动化模式，通过高精细流水线完成制造过程。于是，电池这种半自动化的制造模式自然延伸到了汽车领域。这样，与全自动化精细化的汽车制造模式相比，成本优势非常大，首先就减少了设备的高投入，成本直接降低。

右腿是团队模式。在战略既定下，执行力决定了企业的成败。因此，半自动化的制造模式，必然需要匹配团队。在做电池的时候，王传福开创性地进行了人海战术，通过人员低成本模式，完成了高性价比的制造目标。“在中国如果不懂利用劳动力，盲目追求自动化、机械化是没有意义的。”王传福曾如此放言。在制造汽车方面，比亚迪大量招聘刚出校门的大学生，薪资要求相对较低，以此也可以将成本降低。此外，大学生由于还处于“白纸”阶段，更容易接受企业文化，也更愿意与企业共成长。王传福曾说，“作为一个中国的企业家，我觉得很幸运。”因为中国有两大资源：一是13亿人的广大市场；二是人力资源优势。一方面，成本优势自不必说，比亚迪的“1万工程师团队，顶美国2万工程师”；另一方面，比亚迪公司已经形成了“工作第一”的企业文化。而这种文化则源自王传福通过独有的“家文化”，让这些员工更愿意在比亚迪成长和发展。其实，稳定的团队，也是一种降低成本的方式。这种模式在做电池的时候，就已经被王传福实践和总结过了，只不过是一种延伸和改良而已。通过聚集人海，使其由大成本变为小成本，最终成为比亚迪的核心竞争力。

有了后腿的支撑，还需要两条前腿进行跨越。其中，左腿是技术模式。首先，其IT行业的相关技术可以局部移植到汽车产业。比亚迪从创立之初就高度重视自主创新和知识产权的保护。为了有效保护自主开发的新产品的知识产权，比亚迪从2000年就启动了以知识产权为先导的科技创新工程，成立知识产权及法律部，以产品及关键技术为核心，实施专利战略。截至2010年，比亚迪专利申请量达8660件。近几年，比亚迪每年申请的专利数都在100项以上。也就是说，很多技术是相通的。比如借助电池技术的积累，比亚迪创造出了电动车的“铁电池”。其次，加强非专利技术的集成。为了进一步降低研发成本，王传福还给新到比亚迪的大学生布置了一堂实践课，即大量拆卸世界名车，通过拆车尽快熟悉技术，也能从中找到可以借鉴的产品技术和设计元素。特别是通过把各种非专利技术集合起来，让王传福节省了价格不菲的研发费用。右腿是渠道布局模式。比亚迪通过强有力的人海战术，使其渠道遍布大江南北。除了一、二线市场，甚至在三、四线市场也完成了探索性的布局，深潜、深挖成为渠道特色。

更为重要的是：比亚迪吸取了袋鼠的特点，摒弃了很多狼性法则，以此完成扩张战略。例如，第一，狼隐含躁性，而袋鼠则更稳健，通过踏实地打造自己的长腿，跳得高而远。在汽车产业方面，比亚迪汇集了数千名优秀工程师，60%的生产设备实现了自主研发。第二，相比较狼的凶猛，袋鼠则通过育袋，稳妥地培养小袋鼠（新的产业或者产品），从资金到优势技术、资源等都实现了新领域的传承。第三，狼更强调对竞争对手的进攻，而袋鼠更习惯向生活目标奔跑。在既定的跑道上，通过自己确定生存方向，快速拉开与竞争对手的距离。比如，比亚迪更关注消费者需求，从消费者需求出发奠定了高性价比的产品定位。

随着汽车这个“袋鼠”的长大，比亚迪汽车又培育了两个新袋鼠：在产品技术方面，实现了传统汽车和电动车的两个发展点。传统汽车做现有的市场，电动车则着眼未来市场。通过“模仿＋创新”的技术模式，完成了对汽车技术的掌控。更重要的是，铁电池技术的成功研发，使其新能源车如虎添翼。而在市场营销方面，则通过国内外两个战场的营销战，特别是借助巴菲特入股比亚迪，以此拉动了比亚迪品牌的快速提升，使其新能源车走出国门。目前，比亚迪已经形成了“传统车为主，电动车为辅”的战略局面。

比亚迪发展创新模型

美国著名的企业战略家小阿瑟·A·托马逊在其代表作《战略管理》中提出，多元化的成功可以从两个方面来衡量：一是新产业是否与原有产业形成相互匹配的竞争优势；二是新产业是否带来更多的财务利润。就在我们为比亚迪汽车而惊叹时，比亚迪又进入LED照明产业。实际上，在IT、汽车方面积累的技术又可以转化到照明领域。当然，我们还要注意的是，无论是电池还是汽车，或者比亚迪要进入的其他领域，王传福都做到了巩固以往，开拓未来，而不是“狗熊掰玉米棒子”。此外，王传福已经有效地把前面总结的经验、技术、模式等延续到新产业，以此规避多元化风险，让多元化变成补元，无论是技术补元，还是制造模式的补元，甚至战略补元。当然，这也得益于王传福找到了其他企业难以模仿的发展创新模式，以此既可破局又可守城。