系统与系统性思维

第一节　系统与系统性思维

一、系统理论的基本内容

系统理论是本世纪40年代，由美籍奥地利理论生物学家冯·贝塔朗菲首先提出来，后经许多科学家发展而形成的理论。它包括贝塔朗菲提出的一般系统论；维纳提出的控制论；申农提出的信息论；普里高津提出的耗散结构论和哈肯提出的协同学理论；同时还包括运用于科学工程领域的系统分析技术等等。

系统理论一经提出，就受到了举世瞩目的重视，并且纷纷把它运用到企业经营等管理实践中，视其为解决企业经营管理问题的科学方法。诺贝尔经济学奖获得者西蒙说：“系统这个术语越来越多地被用来指导那种特别适于解决复杂问题的科学方法。”美国管理学家斯科特和米彻尔在他们的《组织理论》一书中也说：“现代组织理论与众不同的特质是它的概念分析基础，即对研究组织的唯一有意义的方法是把组织当作系统来研究。”管理学家卡斯特和罗森茨威克在他著名的《组织与管理》中提出：“系统理论为研究社会组织及其管理提出了新的规范，……系统方法有助于分析综合复杂的动态环境，它不仅研究系统及其超系统之间的作用，分析系统之间的相互关系，并且还提出了了解协同方法。这个概念体系使我们能够研究一个完全处于外界环境系统制约中的组织中的个人、小群体动力和大群体现象。”美国管理学权威之一伯法认为：“系统的概念对于绝大多数管理问题的研究是极端重要的……系统概念巨大价值之一是，它能帮助我们了解一个很复杂的情况，并使之具有秩序和组织形式。”前美国管理学院院长孔兹说：“不论哪一本管理著作，也不论哪一位从事实务的主管人员，都不应该忽视系统方法。”管理学家们用言简意赅的语言概括了系统理论和方法在企业经营管理实践中的地位和作用。

系统理论的核心概念是“系统”。“系统”一词最早出现在古希腊文中，原意是指事物中共性部分和每一事物应占的位置，也就是“部分组成的整体的意思”。从中文字面上看，“系”是指关系或联系，“统”是指有机的统一，“系统”则是指有机的联系和统一。

将系统作为一个科学的概念提出和研究的，则是由美籍奥地利理论生物学家冯·贝塔朗菲。他把系统叫作“相互作用的诸要素的综合体”。但是，由于人们研究问题的视角不同，解决的问题不同，因而给系统下的定义也就各不相同，总结起来不下几十种（在这里不一一赘举）。我国系统研究学界大多数学者同意这样给系统下定义：系统是由相互作用和相互依赖的若干组成部分（要素）结合而成的，具有特定功能的有机整体。

对于以上的系统定义，我们可以从以下几个方面加以理解：

第一，系统都是由两个以上的要素（或叫部分、元素）构成的。“要素”是构成系统的基本单位，是系统存在的基础和载体，离开了要素的系统是不存在的。这就好比企业这一系统是由各个部门（即要素）构成的，离开了各个部门，企业就是一个空壳。

第二，系统的各个要素之间存在着有机的联系，它们相互依赖、相互作用，从而使系统的内部、外部形成一定的结构和秩序。因为，任何一个系统又是从属于更大系统的一部分，是更大系统的要素，这样，就使得整体与要素、要素与要素、整体与环境之间存在着相互作用和相互联系的机制。

第三，任何一事物都是系统与要素的统一体。系统和要素之间既相互对立、又相互统一；既相互依赖又相互作用，是互为条件的。首先要看到，系统作为整体，它可以起到支配和控制要素的作用。系统处在稳定时，它可以通过自身的整体作用来控制和决定各个要素（子系统）在系统整体中的地位、作用、顺序、性质和发挥作用范围的大小，并且在系统中，要素之间的相互关系是由系统整体决定的。譬如企业组织管理系统的整体功能，就控制和支配着作为企业要素的子系统的生产、经营、销售、财务、人事、技术开发与研究等在整个系统中的地位、作用以及它们之间的关系，为达到组织管理的最佳决策、达到最佳效益，而指挥着子系统发挥各自的功能和作用。系统整体对子系统起到协调和控制的作用。其次也应该看到，要素之间的相互作用也能决定系统整体的功能和特性。要素对系统整体的作用是通过两种方式表现出来的：如果要素在系统中的构成比例、数量相互协调、适应、和谐，它就会起到维持系统整体的平衡和稳定的作用，并促进整个系统向组织化、有序化的方向发展。但是，如果系统内部的要素间的数量、比例、协调性及和谐性差，就会破坏系统整体的平衡稳定，使系统的整体遭到破坏、衰退、崩溃，甚至使之衰亡。这一原理就告诉我们，企业内部的子系统之间在成分、数量上要保持一定正常的比例以及相互适应与和谐的关系，才能使系统整体正常发展，否则会破坏系统的发展。

任何系统整体都有其特定的功能，这就是作为系统的整体都有不同于它的部分的新的功能，而这种特定的新的功能是由系统内部的各要素之间的有机联系和结构是否合理决定的。

二、系统的特性

了解系统的特性，是我们认识、研究和把握系统性思维的关键。那么系统都有哪些特性呢？概括起来有以下几点：

1．整体性

整体性是突出地表现了系统的整体功能，这是系统性思维的基本出发点，即要达到系统整体优化的效果。系统作为一个整体，它是由若干个要素（或叫元素、子系统）构成的。但它的整体功能既不是各组成要素的简单的迭加，也不是组成要素的简单拼凑，而是呈现出各组成要素所没有的新的功能，系统理论把这一新的功能概括表述为“系统整体不等于其组成部分之和”，而是“整体大于部分之和”。通俗地说，对于系统来说，1＋1不是等于2，而是1＋1要大于2。

关于这一点，古代先哲亚里士多德就曾提出“整体大于各部分之和”的著名论断。一般系统论的创始人冯·贝塔朗菲说：亚里士多德的世界观和目的论的观点就是这种宇宙程序的一种表达方式，亚里士多德的论点，“‘整体大于它的各个部分之总和’是基本的系统论问题的一种表达。”

由于系统的整体功能不是单个要素所独有的，因此，它相对于要素来说，这种整体的新的功能就不仅是简单数量上的相加之和，而是表现为一种新的质变。例如美国检查了米格25飞机的零部件后，发现构成它的零部件并不都是世界上最先进的，但米格25飞机的整体性能在当时却是最先进的。关于这种系统整体的质不同于构成它各要素的质，马克思曾说：“许多人的合作，许多力量溶合为一个总的力量”，“这就造成了一种‘新的力量’，这种新的力量和它的一个个力量的总和有着本质的差别。”（见马恩选集三卷P166）

“系统大于部分之和”就是系统的整体效应。之所以会出现这种整体效应，是由于系统整体的各个要素、各个组成部分之间的相互联系、相互作用，形成了一种协同作用，这种协同作用表现为系统的整体功能，并且系统的规模越大，结构越复杂，它所具有的超个体性能之和的整体功能就越大。

系统的整体性原理告诉我们，作为企业的领导者，在思考问题时，只有从企业管理的总目标出发，协调并管理好各个部门（各子系统）的工作，才能使企业整体功能产生放大效应，从而发挥出管理系统的整体优化功能。这就要求企业的领导者要把不断提高各部门（各要素）的功能，看作改善整个企业管理工作的基础。要不断提高各部门、各要素的素质，特别是关键部门和薄弱部门的功能素质，强调局部服从整体，实现企业管理最大的整体功能。当然，要改善和提高管理系统的整体功能，不仅要注意发挥各部门（即各要素）的功能，更重要的是使要素的配制要合理，要建立合理的结构，才能实现企业管理系统整体功能的最佳效益。

2．相关性

刚才讲了，系统的整体是由要素构成的，整体性讲的就是整体与要素之间的关系，而系统的相关性则是指组织内各要素与要素之间的相互关系或联系。系统内的任何一个要素与其它要素之间都是相互联系、相互制约、相互依存的关系，系统内的某一要素发生变化，往往会引起其它要素的变化。因而，在系统内某一要素发生变化时，对其他相关要素也要进行相应地改变和调整，这样才能保证系统整体的平衡和最佳状态。

系统的相关性原理告诉我们，企业的领导者和管理者，在实际管理过程中，要想改变企业内部不合理的要素时，必须考虑到要素之间的相互影响与和谐性，使那些与之相关的要素得以相应的变化，这样才能使企业的各部门、各要素相互协调、相互匹配，从而提高企业管理系统的整体功能。

此外，企业的领导者和管理者还应把企业看成是一个动态系统。整个企业内部的各个要素不是静止不变的，只要一个要素发生变化，就可能会引起其它要素相应的变化。因此，要在运动中认识和把握企业管理系统的整体性，在动态中去协调企业内部各部门、企业整体与各部门的关系，这样才能达到管理的最佳效果。

3．目的性

系统可分为自然系统和人造系统。自然系统是由自然物形成的系统，没有目的性。而人造系统则是为了达到人类自身所需的目的，由人类设计和构造的系统，当然有目的性。然而，人的目的性往往又不是单一的，而是多种的。如人们努力工作不仅是为了报酬，而且还有满足自己的成就感、显示自己的才能、实现自身价值等多种目的。一个企业也是如此。企业的经营管理系统，在限定的资源和现有的职能条件下，它的总目的是为了完成和超额完成生产经营计划指标，实现总体目标规定的质量、品种、成本、利润等指标。总目标就象一棵大树，它由许多分目标和实现目标的多种方案构成。而每一分目标及目标方案的确立又是相互影响、相互制约的，因而，为了达到系统整体目标，必须对各个分目标进行分析研究、探讨磋商、统筹安排、协调发展。

系统目的性原理告诉我们的是，首先要为企业确立一个正确的总体目标。确立总目标的原则是不唯上、不唯书、要唯实，即从企业的客观实际出发。其次，要运用各种控制和调节手段，把子系统的分目标导向预定的总目标，达到企业系统整体优化的目的。为了达到企业系统整体优化的目的，领导者要对涉及组织效益和企业系统整体优化的各个方面都要有目标规定。例如，企业在经营责任制方面，不仅规定产品的产量、产值、利润等指标，而且要规定达到以上诸指标的产品品种、质量、合同履行、技术改造等项目的指标。在管理上，为了适应市场经济发展的需要，领导者要改变传统的只抓产品的检验、车间工序的控制等，而是从市场调查、产品设计、原材料采购、产品质量、商品的销售，直至售后服务等，都应有具体目标。在人事管理上，从根据企业的经营计划来确定用人的指标开始，到人员招聘、教育培训、使用考核、激励、人力资源的开发等各个环节都有目标。此外，企业的总目标是由企业的各个部门通力合作实现的，各个部门、各个岗位的工作是实现总目标的保证。因而，为了确保系统整体目标的实现，就要分解目标，明确规定出各个部门和岗位的奋斗目标，做到层层、处处、人人、事事有目标，形成互联、互保目标网络体系。孔兹说：“无明确目标的管理是杂乱的、随意的。……对任何人和集体都难以期望有效地完成其任务。”

4．环境适应性

环境是指存在于系统之外事物的总和。它包括自然地理环境、社会环境、组织环境、政治环境、文化环境、市场环境等。从环境的形态看，有物质的、能量的、信息的等。可以说系统是处在环境的包围之中。在一定条件下，环境可以起到促进或限制系统功能发挥的作用。

系统与环境之间是相互作用、相互依存的关系。正因为系统与外部环境之间的有机联系，才使得系统具有开放的性质，把它简称为“开系统”。一般系统所研究或处理的系统基本都是开系统，是说系统要同外界进行物质的、能量的和信息的交换，并且有相应地输出和输入以及量的增加和减少。了解系统的这种性质是我们理解一般系统论的关键。在热力学第二定律那里，系统是被当作一个封闭的系统，即不考虑这个系统与外界之间的物质的、能量的、信息的交换。而贝塔朗菲所说的系统是指开系统，“开系统理论是一般系统理论的一部分”，它是符合客观事物的规律的，它不仅适用于生物界，而且也适用于物理、化学、社会的经济及社会的一切领域。

开系统原理告诉我们，系统必须适应环境的变化，只有能够与外界环境保持最佳适应状态的系统才是理想的系统，而不能适应环境变化的系统是难以生存的。但是，系统也不能被动地适应环境的变化，而是积极、能动地采取各种有效手段促进环境的变化，以主动出击的能动性，代替消极适应的被动性。

从环境对系统的影响看，主要表现在正负两个方面：一方面，环境对系统的发展可以提供机遇，成为促进系统发展的条件。例如，改革开放为企业的发展提供了机遇，有的乡镇企业和私营企业，能够抓住改革开放的契机，大量引进外资或搞借鸡生蛋，结果发展成为著名的大企业；而有的人在机遇面前犹豫不决，优柔寡断，错过了大好的时机，追悔莫及。另一方面，环境又会限制系统的发展，成为束缚系统发展的条件。环境对系统的作用还表现为对系统的输入，系统在特定环境下，对输入进的要素进行转化工作，就产生了输出，把输入变为输出，这就是系统的功能。所以，又可以把系统理解为“把输入转换为输出的机构”。（如图）

一个企业，已有输入的生产要素能得到外部环境的保证；输出的产品（或劳务）与外部环境适销对路，得到环境的承认，才具备了环境的适应性，才有生命力。因此，系统与环境之间有着不可分割的密切的关系，它既要通过环境的输入受到环境的制约；又要通过对环境的输出而对环境施加影响。

系统的环境适应性原理告诉我们，企业不仅要适应环境，与环境保持一种和谐的关系，更重要的是要积极能动地改造环境，主动出击创造环境，充分利用环境中的各种机遇。

5．层次性

任何系统都有一定的层次结构，层次性是系统论的一个重要概念。譬如，经济这个大系统，就可以分为世界经济；国家经济；省、市、地区的经济；县乡的经济；大队、生产队经济；家庭经济、庭院经济等多种层次。

系统的运作能否有效、效率的高低，很大程度上取决于能否分清层次或层次划分的是否恰当。系统的层次性体现了系统可以逐级分解和集合的特性。逐级分解意味着要使每一层次都有各自的功能、明确的任务和职权范围，它是从系统功能的总目标产生出来的。

同一层次的各子系统之间的横向联系，应由各子系统本身进行，不需要上一层次出面干预，只有他们在不协调或发生矛盾时，才需要上一层出面解决。高层系统的主要任务有两个，一是根据系统的整体目标向下一层次发出指令性信息，最后考核其对指令完成的情况和结果就行了；另一任务是解决下一层次各子系统之间的不协调问题。

此外，系统还具有集合的特性，一个大系统是由许多分系统集合而成。这样，一个大系统是由分系统和子系统构成的多层次的阶梯结构，从而构成系统的整体骨架。

系统的层次性，还表现在系统内各层次的功能的相对独立性和有效性。破坏了层次的独立性，就会降低它的有效性，从而降低系统整体效率。例如，在实际管理中，上级给他所属企业一项生产项目（任务），只要交待清楚目标、要求，给足必要条件，最后验收成果就行了。至于企业如何完成这一项目，是企业自己的事，上级原则上不应过问太多。另外，各子系统之间的协作由他们自己解决，也不应事事都上交。只有在各子系统之间发生不协调和矛盾时，才由更高层次出面调解，而高层领导必须及时作出安排和仲裁，不能推诿。在现实企业管理中，层次不清，破坏层次功能的独立性的事情经常发生，上层不仅对下层发指令，并且干预下层怎么干、谁去干，在下层干的过程中还随时作出具体的指示……，久而久之，就会严重地挫伤下级的积极性、主动性和创造性思维，淡化他们的责任心，使他们习惯于把问题上交，其结果只能使领导陷于具体事物之中而失去了指挥和领导的功能，同时又破坏了系统的层次性，使子系统的功效发挥不出来，进而影响系统整体功效的发挥。