并购技术跨越机制

第五节　并购技术跨越机制

美国著名的经济学家乔治.斯蒂格勒通过对美国兼并收购历史的考察后指出:“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并收购而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。”也正因如此，并购也成为技术跨越的一种重要模式。

一、并购技术跨越的涵义

并购技术跨越是指超越时空的局限，出于战略考虑，并购对象公司的无形资产(特别是技术)而实现跨越的方式。

首先，并购民营企业一般为大型民营企业，并购的主题是技术，并购对象通常是高技术的中小民营企业。其最大特点是具有强烈的创新性和由此造就的良好成长势头或成长力，此外，并购对象也可能是技术雄厚但处于困境的大型民营企业。例如，1995年赫斯特以71亿美元的高价收购了马乐道尔(MarionMerrellDow)公司。通过这次兼并，一大批专利产品和关键技术一举并入赫斯特，大大增强了赫斯特的科研实力。

其次，并购现有民营企业或民营企业中的某个部门、某项业务之后，实际上也就牢牢控制和掌握了原有民营企业的技术研究与开发机构、科研人才、生产技术、训练有素的熟练工人。例如，思科是有史以来增长最快的公司之一，在上市之后仅八年多时间里，其股票值已比最初上市时增长了1，500%，股票市场总值达到了3，000亿美元以上，在纽约证券市场其币值仅次于微软、通用电气，成为全美市值第三大上市公司。思科公司之所以能够快速成长，与它的收购战略密切相关，其发展战略很明确，就是并购一些新兴的小型IT民营企业。他们往往有极具创意的技术和产品，最重要的是他们拥有顶级的技术开发人员。而思科公司的目标恰是这些新技术、好产品和优秀的技术开发人员。

最后，并购技术跨越的主要和直接动机是从战略出发，获取并购对象的技术能力，实现技术的跨越发展，它充分体现出并购双方优势动力互补机制。这与一般并购的动机不同，后者往往是为了扩大生产或市场规模，获得规模经济(横向并购)，或者是为了减少交易费用(纵向并购)，抑或是分散风险、多元化经营(混合并购)。无论是横向、纵向还是混合并购都是为了获取现实可见的经济利益(现金流)。其局限性是往往会把眼光放在了市场的表面，而忽视市场变化的本质，即技术能力的竞争。

并购缘于合作动因，其协同效应(Synergy)是指使并购后新公司的整体效益大于参与并购各方独立运作之和的效应，战略管理之父伊戈.安索夫(Igor Ansoff)形象地将协同效应描述为2+ 2= 5。并购后关联与共享的范围不仅应包括新公司各战略业务单位(SBUs)的创造价值的活动。而且还应包括隐形资产及民营企业外部关系两个方面。其中民营企业外部关系包括并购后新公司对参与并购各方的客户、供应商、股东、债权人、贷款人、员工及社区的关系、隐形资产如品牌名称、顾客认知度、技术专长、民营企业文化等。这样实现并购后协同效应的过程就是一个创造新价值的过程，即参与并购的双方管理人员和其他员工同心协力，相互配合，促进和实现扩大了的民营企业能力的转移与重组，它是一种从根本上提升民营企业核心能力的长期性行为。其目的不在于改变利益相关者的利益结构，而在于通过民营企业能力的重组与整合来创造新的价值增量。

二、并购技术跨越的三种途径

并购技术跨越是通过获取原属于外部民营企业的技术要素(资源、知识、技能)，并使之与自身技术要素相整合，以提升自主开发技术能力，实现跨越的目的。依据通过并购提升技术能力的途径不同，大体可以分为三种:技术能力要素的重组整合、技术能力要素的互补强化、技术能力要素的获取。大民营企业通过选择这几种途径，同时依据特定的并购领域的各自技术能力状态，来进行并购中小高新技术民营企业。

(一)技术能力要素的获取

它是指并购方通过购并目标民营企业，获取被并购方独特的技术能力要素的一种途径，是外部能力要素内部化。通过要素内部化，使之成为本民营企业自身的独特能力。一般包括两种情况:一是民营企业从战略角度出发，进入一个全新的或关联不大的领域时，可将被并购民营企业及其拥有的技术、市场、人员全部接受下来，可以较为容易地突破新领域通常存在的壁垒，实现民营企业重心从原领域转向新领域、在新领域成长的战略构想。1995年6月，拜尔以4.68亿马克的价格收购了Florasynth香水集团，从而将业务范围拓展到化妆品这一技术含量大、附加值高的新领域。美国第二大化学公司陶氏化学公司不惜以55亿美元兼并马里恩实验室，从而获得该实验室生产特种医药的专利权，打进了生物工程高科技领域。二是大民营企业通过并购高技术中小民营企业，使原有技术水平得以迅速升级。

韩国的半导体工业是从20世纪60年代开始的。但是，20世纪70年代中期以前，韩国的半导体工业主要是由跨国公司进行产品组装的合资民营企业组成。1974年，韩裔美籍科学家姜基东在韩国设立了第一个本地半导体民营企业，但由于财务危机而出售给三星公司，三星公司因而获得了大量与半导体相关的隐含知识，具有了民用电子产品小规模生产晶体管和集成电路的能力。1982年，三星公司建立了自己的半导体研究与开发实验室，集中研究双极和金属氧化物半导体。随后，三星公司开始在美国寻找那些陷入困境的高科技小民营企业，通过收购的方式获得超大规模集成电路的生产技术。

(二)技术能力要素的重组整合

它是指通过自身原有技术能力与被并购方的技术能力之间的相互整合，把总体技术能力提升到一个新的层次的一种途径。例如，1998年微软公司通过收购一家电话公司奎斯特公司的股票，使电脑技术、软件开发和电话网络经营融合起来，微软公司也得以利用其软件开发优势一举进入具有广阔前景的网络电话和网络服务领域。再如，丙烯氨氧化制丙烯腈是世界上独占性最强的石化技术革新成果之一，是由美国索核俄公司开发的。1987年英国石油公司兼并了索核俄公司，丙烯腈生产技术也归英国石油公司所控制。目前，英国石油公司的丙烯腈产量、销售量、技术水平均居世界首位。全世界90%以上的丙烯腈生产能力都是用该公司的专利技术建设的。

(三)技术要素的互补强化

它是指通过获取被并购方的技术能力要素，优势互补，使得自己原来拥有的技术能力得以强化，以提高抵抗技术能力和被侵蚀的能力，进而使其技术跨上一个新的台阶的一种途径。其一是通过并购对原有技术、功能等的完善、提高，其二是并购互补性民营企业，提升技术能力。以冰箱生产为例:一家民营企业拥有先进制冷技术，而另一家拥有特殊的微电子控制技术，若二者实现并购，由于技术的互补性，新民营企业生产的新产品就会从功能、外观、节能降耗等方面取得突破性进展，使自己在竞争中获胜。首钢集团按照公司发展战略目标，于1988年和1992年先后兼并了美国麦斯塔钢铁公司、加利福尼亚钢铁公司第二转炉炼钢厂的全部产权和秘鲁国家铁矿。三大外国民营企业的兼并，不仅使首钢延伸了跨过基地，争取了国外破产开发权，而且全部继承了美国先进的钢铁设备与技术，使首钢的技术跨上了新的台阶。现在，全国石油、冶金、电子等研究部门有很多家民营企业参与了欧洲、美国、日本等发达国家和发展中国家的民营企业兼并。

并购技术跨越本身具有的优点有:可实现研究开发收益“内在化”;降低进入壁垒;加速新技术的产业化进程;快速获取技术源，缩短创新时间等。此外通过并购超速扩大研发规模也是掌握自主知识产权的一个途径。根据美国经济学家克里斯托夫的观点，技术创新主要由专门机构(R＆D体系或工业实验室)承担，研发项目的主要载体是拥有5，000名雇员以上的大民营企业，研发项目规模与民营企业的雇员总规模呈正相关关系。同时必须指出并购只是一种手段，而通过核心竞争力的提升，实现跨越是最终目的。要达此目的，必须特别注意以下两点:一是搜寻具有某种能力或作为某种能力基础的资源和知识的民营企业作为并购对象;二是整合核心竞争力要素。并购从表面现象上看，是资本、技术、商品、管理的融合，而其深层次内涵则是双方文化的撞击、冲突、融合与吸收，这要求将本民营企业所拥有的竞争力要素与目标民营企业的竞争力要素进行有机整合。这在我国民营企业并购国外的技术民营企业时显得尤为突出。这种模式对大民营企业的技术升级和进入新产业等较为适宜。

产业的发展是一个动态的过程，相应的模式选择也应随之变化，“适用的也就是最好的”，或是一种，或是几种的交替运用，这取决于产业在特定阶段的两个因素，一是技术差距即产业的技术水平与国际先进水平的差距，二是产业自身的技术能力，它包括技术积累水平、研发能力、技术消化吸收能力等。但不管其采取何种模式搭配，关键是立足于自身，以提高自主开发能力和形成自主知识产权为重要目标。否则一味地依赖下去，跨越也就无从谈起，犹如一列行驶的火车，位于后面的车厢永远也越不到前面去。

自主与引进是技术跨越的最基本模式，在产业技术跨越的实施过程中，应根据产业实际及技术跨越之进程兼顾合作与并购等的运作方式。