企业海外并购技术整合的相关研究

第一节　企业海外并购技术整合的相关研究

一、技术整合的概念

美国学者Maero Iansiti（1993）首次提出“技术整合”（technology integration）的概念。他认为技术整合是企业在新产品研发、制造工艺或服务的流程中，选择和提炼技术方法以及甄别是否选择、执行此策略的一种方法。Iansiti特别强调，技术整合是公司内部的研发一体化过程，而非不同产品技术的简单融合，其目的是让技术方案与企业的实际情况相匹配。

其他学者也从不同角度对技术整合的内涵做出了界定。Fleck（1994）认为，技术整合是企业将各种技术结合起来，产生新的产品工艺和制造流程的过程。Gary Pisano（1994）认为，不同来源的技术整合会对产品创新绩效有不同的影响；Rogers（1996）则提出以技术选择战略化和企业技术平台整合为特征的新一代研发理论模型；Hardark（1998）等学者研究了欧洲国家制造业民营企业的R＆D管理系统的并购整合，认为技术整合过程包含了技术、管理和文化三个层面。

近年来，国内也开始关注技术整合问题。魏江（2001）指出，企业并购后的技术整合过程，应当以发展核心技术能力为导向，在战略上保证企业并购的成功；阎玖石教授（2003）提出了“面向批量生产的技术整合理论”，其将诸多门类知识（技术、管理等知识）和多门技术（产品设计、设备系统、材料技术、标准化技术、管理控制技术）等相关商业知识和技术能力有效地整合，从而形成有效的“产品制造方案、制造流程、管理方案和商业模式”，最终可以进行批量化产销的系统过程。傅家骥教授（2004）则认为，“技术整合”是综合运用相关知识，通过选择、提炼产品的设计和制造技术，将这些技术整合成为有效的制造流程、方法的系统化过程。张平（2004）指出，技术整合是企业在新产品和技术的研发过程中，根据项目要求和自身技术基础等资源条件，通过“系统集成”等方法选择适宜的新技术，并将新技术与企业现有技术有机融合在一起，从而推出新产品、新工艺的过程。

二、并购后技术整合的过程

已有大量的学者研究了企业技术并购的过程。Neslihan和Yildirim（1997）建立了识别、选择、获取与应用技术的流程模型。Hung和Tang（2003）指出，企业的技术能力（包括技术水平、创新能力和研发能力）是影响技术并购决策的最重要因素。同时，公司规模、先前经验和技术关联度也都在技术并购决策中起了一定的作用。Christman和Bourgeois（2002）利用基于资源的公司战略来解释被并购企业的估值和并购后整合的困难，他们认为并购在理论上是可行的，但实际中面临极大的整合困难。公司的资源包括技术能力、企业文化、公司组织、信息知识等，正是这些资源使得公司的管理层难以衡量目标公司的价值，同时也让整合变得困难。Cho和Yu（2004）则通过分析内部研发、研发联盟以及外部并购三种形式的技术获取路径，表明了技术并购选择的不同影响因素。

国内学者也有不少关注技术整合的研究。刘开勇（2004）提出“并购结对”概念，提出了技术并购成功性的评价准则，建立了“技术成熟度能级测度模型”和“成长力模糊综合评价模型”。江小明、冯艳飞（2005）提出，技术整合是新技术与现有技术的融合过程，可以划分为新技术的评估、选择、与现有技术融合、整合绩效评价四个阶段。他们认为其中的难点是对新技术的评估和选择，此项工作稍有不慎就“必然导致整合工作的失败”。于培友、奚俊芳（2007）认为，并购后技术整合的本质就是“技术知识”的转移，而该转移过程的关键是建立“知识转移的情境”。他们又从战略、组织、文化三个维度分析了如何建立知识转移情境。并购后技术能力整合工作的三个重点是：整合策略、整合步骤以及整合管理。

三、技术整合的重要性

许多学者认为，海外并购若要达到“1＋1＞2”的效果就必须进行并购后的整合。Haspeslagh和Jemison（1997）认为，在公司战略、民营企业文化、人力资源、技术流程等方面的整合过程中，都必须关注“能力识别”、“能力保护”、“转移扩散”和“能力发展”这四项具有共性的根本性任务。并购后的整合过程是并购方获得收益的关键决定性因素，这一过程使得并购双方的战略资源和能力得以转移与利用。

Granstrand和Bohlin（2004）指出，技术能力是与企业一起进化的，通过并购获取的外部技术是提高企业技术能力的重要手段，而并购后的技术整合相当重要。根据对日本、瑞典、美国三国89家企业的调研，他们认为技术并购的重要性在美国是公认的，在北欧国家和日本，正在逐渐上升。

Suverkrup等（1994）认为，跨国公司对并购子公司的技术整合程度，应当随着子公司的规模的扩大而加深。Locke Bach等（2004）总结了前人的研究成果，然后分别对大型企业和小型企业的并购案例进行了分析。他们认为，技术并购是高科技企业实现创新发展的重要途径，甚至创新并购比IPO更加有效。

并购企业通过技术整合，有效地获得目标企业的先进技术、产生技术协同效应，快速提高企业的研发能力和产品制造能力。成功的技术整合将直接导致企业技术能力的提高，从而提高企业的产品创新能力，推进实施大规模定制，以达到提高企业的市场竞争能力，最终提高企业效益的目的（江小明，2005）。

C.H.Chen等（2010）研究了并购后的部门间整合是如何影响新公司研发效率的。数据来自对大陆、台湾、香港企业的调查问卷，采用了“验证性”因素分析和结构方程的方法。结果表明，部门协同整合有助于提高产品研发效率，而部门间相互整合则效果并不显著；新公司的竞争优势与研发效率正相关。最后，提出了管理并购后整合的理论框架和该研究的理论和实践意义。

四、企业并购后的技术整合风险评价

世界范围内的并购热潮愈演愈烈，并随着经济全球化的趋势正在从国内并购向国内和跨国并购并存的方向发展。企业将并购视为一个迅速做大做强的手段，或者以提高市场份额、扩大产业规模为目的，即横向并购；或是以优化资源配置、实现产业链的联动效应为目的，即纵向并购。而无论是横向还是纵向并购，很多企业都是立足于长远投资，往往会通过全资或控股形式来实现自身的战略目标，而此时需要实施的整合相对范围广，过程长，情况复杂，整合风险较大。如何在投资完成后进行有效的整合，真正实现“1＋1＞2”的协同效应，是企业面对的普遍挑战。权威的并购调研结果显示，全球范围内企业并购的失败案例中，只有30%左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段，而70%左右直接或间接地由企业并购之后的整合失败造成。

理论界和实业界普遍认为并购失败的主要原因是整合失败。Jemison和Sitkin（1986）指出，并购之后的业绩令人失望的原因可能是因为各方面的原因，包括并购前未能重视对并购后的整合计划。Coopers和Lybrand（1987）则认为，并购后整合的过于缓慢才是导致并购失败的原因。Boston Consulting Group的研究表明，只有不到两成的公司在并购前考虑过并购之后的整合过程。Shrivastava（1994）认为，并购双方在签约后，未能解决双方在组织文化、业务流程等方面的差异性，缺乏整合措施，造成了业绩不佳甚至并购的失败。Wassertein（2001）指出，并购的成功与否，并非仅决定于被并购企业创造价值的能力，而在更大程度上依靠并购后的整合过程。

Kaoru Hosono、Miho Takizawa、Kotaro Tsuru（2009）研究了并购后公司的业绩。结果发现，跨行业的并购、集团内的并购之后，全要素生产率会在并购后显著恢复。也就是说，这些并购情况下协同效应作用良好，相应的整合成本会低很多，风险较小。

传统的整合风险评价方法包括定性评价和定量评价。定性的风险评价方法主要有专家评分法、层次分析法等。定量的风险评价方法主要有敏感性分析法、概率分析法、盈亏平衡分析法、网络模型法等。下面简要介绍一下主要、常用的评价方法。

●专家评分法 专家评分法是一种最常用、最简单和易于应用的方法。该方法步骤如下：第一步是根据相关的研究理论标示出所有可能的风险种类，列出调查问卷表；然后请专家根据其项目经验对风险进行主观评分（例如从0到10表示风险逐步增大）；根据专家的评分，并通过相应的基准比较确定风险的相对大小。该方法一般应用于缺乏具体数据的情况，其结论有一定的主观性，而且是相对值，并不是客观值。

●层次分析法^[1] 层次分析法（AHP）是指将一个复杂的多目标决策问题作为一个系统，将目标分解为多个目标或准则，进而分解为多指标（或准则、约束）的若干层次，通过定性指标模糊量化方法算出层次单排序（权数）和总排序，以作为多目标（多指标）、多方案优化决策的系统方法。

●敏感性分析 敏感性分析（SA）是指从各个风险因素中，找出对所投资项目的经济效益影响显著的因素，然后分析并测算这些因素对效益指标的影响程度，最终判断项目承受风险的能力。其一般步骤是：首先，确定项目的经济效益指标，如净现值、投资利润率等；然后，选定主要的风险因素并设定其变化的范围；接着，计算这些风险因素变动对于经济效益指标的影响程度，找出敏感性因素；最后，绘制敏感性图谱，得出各因素变化对于风险的影响。

敏感性分析能够找到影响项目经济效益的主要因素，并能够为更深入的风险分析提供依据。然而，这种分析也并不是准确的，只能大致判断哪种因素对风险的影响比较大，并不能具体确定某种因素的发生概率。

对于风险的评价经常需要考虑多个因素。民营企业海外并购整合风险的评价也是如此。这就需要对各个风险进行全盘考虑、综合评价。

因此，综合评价法在海外并购的整合风险中是必要的。该方法结合了定性分析和定量分析，同时涉及多个指标的评价。主要步骤是：

首先，识别海外并购整合风险的各个影响因素，建立风险生成的指标体系；然后采用专家评分法，确定各个风险影响指标的权重和相对大小；之后根据上述结果，采用方差最大化的主成分因子分析法，提取公因子，并且进一步按公式（1-1）分析：

式中：Risk为并购民营企业所面临的风险；F_i为海外并购技术整合风险的各影响因素；βi为各影响因素对于技术能力的影响系数；n为指标个数。

综合评价法在海外并购整合风险评价中的应用思路如图1-1所示。

图1-1　综合评价法在海外并购整合风险中的应用思路

五、并购中的技术相似性与互补性研究

（一）并购中的技术相似性研究

在现有的文献中，并购双方的技术相似性被作为预测并购整合绩效的重要指标。部分学者认为，并购双方的技术相似性是战略匹配的来源，能够有效提升并购后的整合绩效，具有相似性的并购比不具有相似性的并购面临更小的整合风险。

通过研究生物技术领域中并购主体特征的问题，Marco和Rausser（2002）发现，当并购者和目标方的专利存在于相似的技术空间中时，并购更可能发生。Lubatkin、Florin和Lane（2001）认为，当两个具有相似性技术的公司进行并购后的整合时，因为双方都熟悉所面对的技术问题类型，并且能够运用相同的知识来理解和解决这些问题，在特定的相似技术领域，都经历过相同的认知和实践，因此在进行技术整合时，能够运用相似的技术，以减少整合风险。相似技术的经历也可能使整合中新技术的开发过程更具有预测性。Cloodt、Hagedoorn和Van（2006）发现在高科技行业，技术相似性与并购整合后的新技术产出之间存在倒U形关系。公司在进行高度相似或高度不相似的业务并购时，并购整合后的新技术产出是最低的，而当相似性在一个适度的范围内时，能够有效提升并购整合后的技术产出。

上述研究表明技术的相似性有利于并购双方现有技术知识的交流与整合（Nonaka、Takeuchi和Umemoto，1996），促进对现有技术知识的开发。然而，另外一些学者通过研究提出了不同的观点，认为技术资源的相似性不太可能有助于并购后新技术的产出。

通过对31个并购案例进行的调查，Cassiman等（2005）对技术相关度与并购后新技术产出关系进行实证研究发现，当并购双方实体在技术上是相似的、存在可替代性时，在并购整合后其新技术产出水平会明显降低。利用大型制药公司1988—2006年间专利和产品的数据进行探究，Ornaghi（2009）得出同样的结论，认为并购双方技术的相似性对并购整合后的产出有负的作用关系，并认为合并后人力资本的大幅贬值导致这样的现象。

总结来说，经济学领域的学者依靠大量的数据对存在技术相似性的并购进行了统计分析，实证研究表明，技术相似的并购会创造价值，然而，并没有呈现出固定的现象（Chevalier，2000）。

（二）并购中的技术互补性研究

相似性并不是带来并购整合价值的唯一潜力因素，很多学者专门从互补性的角度对并购后的整合进行了研究，认为具有互补性的技术也能够提供创造整合价值的机会（Helfat和Peteraf，2007）。

利用来自于医药、化学、电子产业的海外并购案例，Makri、Hitt和Lane（2010）使用最小二乘法（OLS）生成线性回归模型，研究了技术的相似性与互补性对于并购整合后新技术产出的影响。文章发现互补性的技术知识对并购整合后的技术产出有着积极的作用，能够促进并购主体开发出更多、质量更好的创新结果。虽然技术知识的相似性能够促进技术增量的更新，但互补性更容易导致不连续的战略转变。类似的，Cassiman等（2005）的研究也发现，当并购双方是技术上的互补型时，它们在并购整合后会成为更为活跃的新技术产出者。

对于技术互补性创造价值的机理，Hoskisson和Busenitz（2002）认为，民营企业组织能从异质信息来源中获得比同质信息来源中更多的知识。具有互补性技术的目标方可以为并购方公司提供与原先技术知识相关的但存在异质性的知识基础，从而可以促进并购方进行组织学习，帮助技术在并购双方间的转移和共享。Kim和Finkelstein（2009）认为互补性关注的是差异，但差异本身对于并购后的整合并不具有显性的价值，双方技术资源的不同并不能保证并购方能够对双方技术资源进行成功的重新配置，达到潜在的互补性收益。只有当这种差异有机会被利用以提高收益率，或通过重新组合来形成新的能力时，互补性才具有了潜在的价值。

从对并购后组织影响的角度，Hoskisson和Yiu（2003）进一步指出，存在技术互补性的并购，将并购双方有差异的但可相容的技术资源联系起来，相比于那些纯粹为了缩减成本及缩减规模的并购来说，互补性的技术并购给双方的员工和管理层带来的威胁都要更小。通过对并购后双方博弈的分析，Banal-Estanol和Seldeslachts（2011）指出，潜在目标方较强的技术互补性会使得并购方采取更少的并购，然而并购双方在并购后却面临更少的合作和协同问题，出现一方不愿做出努力，而寄希望于另一方付出，最终导致并购失败的风险较小。

总结来说，并购双方间的技术互补性不仅可以通过帮助并购方学习来创造并购价值，更可以促进并购后整合问题的良好解决，极大地减小并购失败的概率。