培育企业文化的第一步就是企业高层管理人员确立其企业文化的愿景，这个愿景就是企业高层管理人员所确立的秉持企业宗旨、履行企业战略、完成各项任务的风格，就是企业的思维方式和行为方式。而风格和方式是不能独立物化出来的，是附着在或物化在具体的事物之中的。因此，这个愿景就转化为企业的宗旨、战略、精神、观念、理念、价值观、规则，其描述形式和展现形式不同，有的企业称为“（企业名称）的目标”、有的企业称为“（企业名称）宗旨”、有的企业称为“（企业名称）战略”、有的企业称为“（企业名称）文化”、有的企业称为“（企业名称）纲领”，还有的企业是以《（企业名称）手册》、《（企业名称）员工手册》、《（企业名称）蓝皮书》、《（企业名称）人》中的“董事长致辞”、“总经理致辞”、“总裁致辞”的形式出现的。无论培育哪种类型的文化所走的第一步都是这样，创新型企业文化的培育更是如此。“英特尔公司：非正式文化”，就表达了英特尔公司高层管理人员愿景中的文化。
英特尔公司非正式文化
（一）技术与业务
● 英特尔公司的目标是在技术和业务这两个方面都成为并被认为是最好的，是领导者，是第一。如果公司达到了这样的目标，我们每个人也会被认为达到了这样的目标。如果公司不出众，个人也不可能杰出。我们的声誉与我们的公司的文化是紧密联系在一起的。
● 我们在技术、产品和经营方法上都强调创新性和创造性（例如，我们的管理训练方法，即使不是独一无二的，也是不一般的）。这在某些情况下容易导致失败，但收获却很大。
● 我们全公司都很重视技术，并倾向于由一批“工程师”来经营。直到最近以前，我们对业务的支持问题不太重视。现在，我们已订出目标要在这个方面达到像在技术领域中所达到的那种出色程度一样出色。
● 在整个公司中都很强调总成绩，其结果是，绝大多数活动都从它们对总成绩的影响着眼来考察。这有时会造成冲突，例如当工厂生产力有限时，造成各个参加者对资源分配争夺的“紧张局面”。
● 我们很重视我们在顾客和企业社会中的形象。我们认为，对顾客所承担的义务是神圣的，当我们没有尽到这个义务时，我们就很不安。我们力图经常地向企业社会表明，我们在描述我们公司的状况方面是可信的，我们在取得财务成绩方面是组织得很好的，并完全控制了公司的一切事情。
（二）管理风格
● 英特尔公司是由许多具有个性和特点的个人所组成的公司。这对于管理班子来讲是符合实际情况的。但在过去的十年中，已形成了一些共同的管理特点。它们使我们实现了我们的目标。
● 管理人员自检。领导者必须能够认识并承认他们的错误，并从中汲取教训。
● 鼓励公司各级坦率地（建设性地）揭露问题，并将此看作是解决问题、处理矛盾的一种方法。不允许掩盖问题。坚决反对进行隐蔽的权术活动。
● 一致同意地做决定是一项规则。决定一旦作出，就要予以支持。公司中职位的高低并不是意见好坏的依据。鼓励由公司中级别尽可能低的人来做决定。
● “公开的”、“沟通高度通畅的”管理是管理风格的组成部分。举办大量的会议（被称为“双向教育”会）。在会上公开讨论问题、公开做出决定，等等。公司中的各级经理都可以参加。
● 要求有高度的组织技能和纪律。管理结构要根据业务目标来组织，要有高度的计划性。严格检测尽职尽责的情况，并把其看作是个人整体业绩的一个关键指标。
● 管理必须合乎伦理。决定和行动即必须毫无疑问地符合伦理标准。管理层已经由于真诚、公正地对待所有员工建立起它的不违背伦理的信誉。
● 管理人员不能回避难以做出的决定，无论是关于业务的、关于组织的，还是关于个人的。
● 直接上级负责培养所属人员。在这方面，按照伦理标准做事就意味着投入时间和精力关心下属在业务上的进步。
（三）工作伦理与工作环境
● 英特尔公司的总体目标之一就是把个人的工作任务与个人的事业发展目标结合起来。而且，我们尽力创造出一个氛围使员工在争取达到目标的过程中愉快地工作。
● 我们力图提供迅速发展的机会，其中一个必要条件就是要加强培训。
● 英特尔公司以效果为中心，注重实质而非形式，注重质量而非数量。
● 我们信奉这样的原则：工作努力、生产率高值得骄傲。我们期望并赞赏有高度的纪律性。
● 我们欢迎认为自己有义务的观念（如果有一项任务需要完成，你就认为你有义务去完成它）。
● 承诺有长期性。如果工作在某个环节上出现了什么问题，重新安排工作比终止合同要好。
● 我们希望使所有员工在看待自己与公司的关系上都采取介入和参与的态度。我们想要员工关心自己的公司。为了达到这样的结果，我们强调良好的沟通，并尽力把单位划小以使彼此熟悉与亲密。
● 希望所有员工的行为都合乎伦理。
（四）英特尔公司的团队
● 团队是英特尔公司伦理与工作环境的内在组成部分。团队行为对于公司目标的实现至关重要。
● 英特尔公司有各种各样的团队。公司的许多机构中有（基本上）被认定是团队（如现场销售小组、神奇IV小组等）的小组，还有为解决重大问题而组成的特别小组，其中有许多从性质上来说是跨部门的，我们经常把这种团队叫做“项目组”。以上这些团队虽然重要，但对公司来说最重要的团队可能是那些“看不见”的团队，既不是正式认定的，也不是特别组成的，而是为了解决在正常的作业过程中不断发生的团队问题而产生的一些团队。正是由于这些看不见的团队的努力，英特尔公司才不断地前进。
● 团队目标先于个人目标。这个原则是一个基本原则，在日常工作中都要应用这一原则。即使对工作安排和组织结构有必要作出变动，其方式也要有利于团队业绩的优化，而不是为了保持个人的事业发展。
● 公司很重视“管理的公共区域”。我们处在一个“多重管理”、“多重领导”的时代，许多情况下，责任分不清楚，所以应用积极承担义务的原则是极其重要的。否则，就得建立庞大的管理性业务，重复使用人才，来应付这种处境。
从这篇英特尔公司的文件中，我们得到几点讯息：
（1）英特尔公司的宗旨，是取得和保持行业领导者的地位，并以此实现公司员工的杰出价值。
（2）英特尔公司秉持其公司宗旨的主要手段是创新，包括技术创新、产品创新和管理创新。
（3）英特尔公司重视能力，重视业绩和效果，也重视公司和员工的公共形象，而且其公共形象的维护主要是及时如实地描述公司的财务状况和运行状况，并要求公司和员工的行为要合乎伦理。
（4）公司内部沟通公开通畅，各级人员坦率、公正并积极接受教训。
（5）公司尽可能使工作安排与员工个人的发展相一致，但个人目标服从总体目标。公司的事情员工要积极参与，主动承担义务，努力工作。
（6）公司要加强培训，给员工提供发展的机会，“双向教育”会要经常开，上级负责培养下级。
这是当初英特尔公司高层管理人员愿景中的文化，而且也是以后直到现在英特尔公司现实中的文化。英特尔公司于1968年成立到现在，由于在技术上不断创新，已经成为率领PC用户向互联网进军的先锋，正迅速发展成为全球最大、最成功的高新技术公司之一。英特尔公司的健康快速成长有赖于其创新型的文化，其总裁葛洛夫（Andrew S．Grove）认为，正确的决策最好，错误的决策也好，最糟的是避险，避险就是失败。英特尔人从不避险，从一开始，他们做起事来就不留任何余地。英特尔公司有两句名言广为传播：一句是“硅芯片的功能和复杂度，每18个月增加一倍”，被誉为“摩尔定律”；另一句是“只有偏执狂才能生存”，被誉为“葛洛夫理论”。
企业文化的培育主要是企业中人员的事情。企业文化愿景的确立主要是企业高层管理人员的事情。在确立企业文化愿景的过程中，一般来说，都会进行一些外部考察，也会进行一些专家咨询，这种外部信息对企业高层管理人员影响或大或小，但最终起决定作用的还是企业高层管理人员自己的思路。外部调查和专家咨询往往是帮助其进一步确立自己已有的想法、唤醒自己潜在的意识、理清自己烦乱的思维等，即所谓外因还需通过内因起作用，也只有这样确定出来的企业文化愿景才有可能真正地转化为现实的企业文化。因此，如果是为了赶形势、赶潮流而非自己真正认同、确实人为地取来别人的东西或者请专家“策划”出来的东西不大可能会变成自己企业的东西，不少企业宣传的好、策划的好却与企业的现实完全不同，原因就在于此。
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