有效愿景的特征

“愿景”一词原先在港台地区使用较为频繁，最初出现在内地则要回溯到2005年4月，时任中共中央总书记胡锦涛与时任中国国民党主席连战发布“两岸和平发展共同愿景”，后被收录到《现代汉语大词典》第5版。“愿景”目前已成为领导者所必需的一种职业期许，领导者具备并树立自己的“愿景”，才能让追随者得到更充分的发展，才能更好地维持团队的战斗力，从一定程度上延长组织寿命。

大道至简。尽管“愿景”听起来宏伟而神奇，但真正能够指引变革方向的组织愿景往往简约而朴实。事实上，成功的变革需要一个更宏大的系统，愿景仅仅是其中的一个因素，其他因素还包括使命、战略、规划和预算等。

这里需要明确的是，愿景、使命与战略，是三个不同层次的概念。愿景，是对组织前景和发展方向的高度概括。使命，是对组织的运营范围、市场目标等的概括描述，是战略的制定前提与行动基础。使命一般比较抽象，它比愿景更具体地表明了组织的性质和发展方向，其表述主要包括组织的生存目的、经营哲学、组织形象三方面。战略，则是使命的具体化，是组织追求的较大的目标；而具体目标又是战略的具体化，是对战略从数量与能力上进行的界定。

尽管愿景只是若干因素之一，但它的作用极其关键。假如没有愿景，战略制定过程就将争议不断，而预算也只不过是数字上的增减。更有甚者，假如缺少好的愿景，无论战略多么英明、规划多么完善，也不可能促使人们采取正确行动来推进一系列重大变革。

那么，什么样的愿景才是有效愿景？

约翰·科特设想了一个生动的场景：公园里有三组人，每组10位；当时正值午饭时间，大雨将至。第一组中，有人说：“站起来，跟我走。”说完起身就走，组内有几人看他走了，就跟了上去。但有些人仍然坐在那儿不动。于是，那人冲坐着的人喊道：“马上起来，跟我走！”第二组中，有人说：“我们现在必须得走了。我的计划是，所有人都站起来，向苹果树的方向走。请与其他人至少保持半米的距离，不要跑，小心不要将自己的东西遗漏，大家到树下集合……”第三组中，有人说：“还有几分钟就要下雨了。我们到那边苹果树下待着吧！这样我们就不会被淋湿，还有新鲜的苹果作为午餐。”

在尝试推进组织变革过程中，前两种方法分别是发号施令、微观调控，在20世纪曾被各类组织广泛采用。显而易见，第一种方法往往不会奏效，第二种方法同样收效甚微，第三种方法建立在愿景的基础之上，而愿景则是所有卓越领导者的核心素质。因此，唯有第三种方法才具有冲破所有维持现状的力量的可能，进而成功地推进变革。

科特更进一步指出，无论听起来多么简约而朴实，有效愿景应当至少具备以下特征：其一，可想象的。有效愿景会着眼于未来的活动、未来的组织，通常都是描绘很遥远的未来。其二，值得做的。有效愿景能够清晰地说明一系列最符合大多数利益相关方的长期利益的可能性，而不是有意或无意忽略某些群体的合理诉求。其三，可实行的。有效愿景是现实的、可实现的目标，而不是无法变为现实的海市蜃楼。而无效愿景就像是天上掉下来的馅饼，不可能实现。其四，可聚焦的。有效愿景表达清楚，足以激励人们采取行动，而糟糕的愿景有时过于模糊，有时过于具体。其五，富于弹性的。有效愿景非常灵活，为人们留有创新的空间；允许在条件变化的情况下，推行个性化的创新计划，采取不同的应对措施。其六，易于沟通的。有效愿景能在5分钟之内解释清楚，而糟糕的愿景往往让人难以参透。