“末位淘汰制”的争议与反思

房地产是一个非常倚重销售人员的行业。由于房地产投资大，如果项目销售不畅，造成产品积压，公司的资金流就会面临严重威胁。因此，如何提高销售人员的工作热情和效率成为每一位房地产企业家十分关注的问题。

潘石屹为了提高销售人员的干劲，在公司实行了“末位淘汰制”。这一制度的实行的确大大提高了公司的销售业绩，但与此同时，却也遇到了很多阻力，引起了很多争议，甚至一度引起公司动乱。潘石屹不得不对这一引以为豪的制度进行反思。

坎里那些事儿

早些年，由于房子还是稀缺产品，销售人员没有太大的销售压力，更多的销售人员所做的仅仅只是“管理客户”。潘石屹1999年年底开卖他的成名之作——SOHO现代城。不过，SOHO现代城的销售道路并不顺畅，很多房子积压在手中，给公司的现金流造成了很大的压力。这个时候，潘石屹在销售部门引进竞争机制中的“末位淘汰制”，以刺激销售人员的工作积极性。

“末位淘汰制”，简而言之，就是指公司根据本企业的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。潘石屹对引进“末位淘汰制”的销售部门进行了细致的安排，每季度执行一次。开始共有5个销售小组，每个销售小组由一位销售副总监来领导。一开始，潘石屹只是淘汰业绩排名在后的销售人员。后来，潘石屹觉得这种淘汰的量级不够，对销售人员的鞭策有限，团队的压力也不大，于是他又将销售副总监纳入淘汰的范围。5名销售副总监中，销售额排名最后的一个要走人，他的团队要打散，能力强的被编入别的小组，能力差的直接走人。

残酷的竞争也伴随着能力优异者的高报酬。在SOHO中国，那些干得好的销售员，三个月就能赚几十万元。SOHO中国的销售队伍中每年都有一批百万富翁产生。潘石屹推行的理念就是：在“末位淘汰制”下，付出了就必定有收获。有些被淘汰掉的销售员，在离开公司之后找到新的客户，又回来找潘石屹说，“老板，我又找到大客户了”，要求重返公司。迄今为止，SOHO中国最大的一单生意是16亿元，其次还有4亿元、8000万元的。这些不停翻滚的数字，一下子让人目眩神摇。

“末位淘汰制”的实行的确极大地促进了公司的发展。发展到2002年，SOHO中国的建外SOHO的销售额达到了21.4亿元，成为全中国房地产企业的销售冠军。在潘石屹看来，“末位淘汰制”是一种一流的销售制度。这个制度最大的优点就是能够把人的潜力最大限度地发挥出来。因为有很多人是没有自信心的，通过这种竞争可以激发他的潜能。同时，潘石屹认为，“末位淘汰制”是一种人性的、公平的制度。因为基于这种制度，SOHO公司在招聘销售员时，不论年龄、不论男女、不论学历，不论户口，也不论什么辉煌的过去，只要认可“末位淘汰制”，就欢迎加盟到销售团队中，只要能销售出更多的房子，就是强者，如果业绩不行就要被淘汰。

潘石屹在评价自己推行的“末位淘汰制”时曾说：“我们推行‘末位淘汰’制度，也是一种对人性的解放，不用户口、学历、性别、相貌这些既定的东西限制人的创造力，限制社会的发展。我们实行的‘末位淘汰制’，其实和当年的‘商鞅变法’一样，不仅为我们公司积累了大量财富，使我们的项目销售额占到CBD的65%，而且培养出了一批在市场经济中敢于承担风险、有竞争力的人才。我相信，我们留下来的这些销售员如果进到未来的市场中去的话，他们一定都是这个社会的佼佼者！”

为鼓励那些在“末位淘汰制”中留下的销售人员，潘石屹曾安排他们到香港、美国观光游历，让他们感受发达国家和地区的市场经济。同时，公司还特意为他们出了一本书，叫《99 朵玫瑰》，记录下他们在“末位淘汰制”竞争压力下的经历和感受。

虽然，“末位淘汰制”的实行在公司带来了一个又一个的数字高潮，但是这项本身就很有争议的制度不可避免地带来了很多问题和不足。就潘石屹而言，最难的就是怎么将这项制度执行下去，毕竟要将公司的部分销售人员一下子赶出公司，从情感上很难马上接受。可以说，这是一个巨大的心理槛。

同时，“末位淘汰制”被一些人批评过于残酷、缺乏人性考虑，甚至有损员工的人格尊严。由于“末位淘汰制”的残酷性，1999年，潘石屹和他的SOHO公司还经历了震惊全国地产界的“现代城挖人事件”，现代城的36名销售精英集体倒戈，在毫无征兆的情况下集体跳槽，被挖走的人还召开了一个记者招待会，大肆控诉“末位淘汰制”的种种弊端。一时间，潘石屹在公司实行的“末位淘汰制”引来了社会各界的一片骂声。

在经历了一些波折之后，潘石屹也对“末位淘汰制”进行了反思，认识到了“末位淘汰制”的一些不足。通过实行“末位淘汰制”，销售人员在增强了竞争意识的同时，合作意识却减弱了，甚至出现一些恶性竞争的现象。一些销售人员为了获得个人利益的最大化，不惜以牺牲和损害公司利益来换取个人利益。这对公司的和谐氛围和文化造成了极大冲击。

潘石屹的战术

1．万事开头难，坚决执行

对于自己实行的“末位淘汰制”，潘石屹最担心的不是实行之后销售能不能好转，而是这一制度能不能真正地执行下去。

既然是淘汰制，就意味着那些在竞争中落后的人要被淘汰出公司。淘汰对于员工来说不仅仅是失去一份工作，更会对员工的心理造成很大的打击。那些被淘汰的员工可能会因此而背负沉重的心理包袱，变得缺乏自信。甚至有一些成绩落后的员工还是公司的老员工，在公司工作多年，已经将公司当成了自己的家。因为一个季度的业绩落后就将他们淘汰，的确显得十分残酷。

但是，如果在执行的过程中有一些妥协，那么这项制度的效果将大打折扣，甚至起不到任何激励作用。在潘石屹看来，最艰难的就是第一次淘汰的执行。如果第一次的人都不能被淘汰，那么以后就没有办法将这项制度执行下去。

万事开头难啊。潘石屹回忆道：“第一个赛季被淘汰掉的是刘丹那一组。当时坐在一起吃饭，这一个组的人就抱头痛哭啊，说我们如何努力，销售了这么多的房子，你还把我们淘汰掉。我当时就是狠下心，这跟长征一样，绕来绕去多少次，一定要坚持下去。”不仅第一次被淘汰的员工哭哭啼啼，第二次被淘汰的员工也是伤心不已。不过潘石屹坚持，哭可以，但还是要被淘汰。

在潘石屹看来，“末位淘汰制”作为一项颇具争议的制度，要真正让它为公司的发展起到良性促进作用，有两个关键点：一是能否一如既往地执行，二是销售人员佣金能不能拿到手。潘石屹首先要控制的，就是一开始就要使这项制度扎扎实实地执行下去。

2．向社会澄清“末位淘汰制”的效用

面对社会对于公司实行“末位淘汰制”的质疑，潘石屹在众多场合解释公司执行这项制度的用意和效用，让社会明白“末位淘汰”的真正益处。

在潘石屹看来，公司实行“末位淘汰制”主要目的是培养员工的三大精神，即：协作精神、创新精神、危机精神。中国的人才制度，在很长的时期里都落后于西方发达国家，与市场经济的要求脱节。“末位淘汰制”在一定程度上适应了市场经济发展的规律。

潘石屹用了更加易懂的话语表明了对“末位淘汰”的态度，他曾这样描述：“我曾见到过TCL人力资源部的一篇文章，它给我们描绘了这样一幅画面：一群人向着远方出行，时快时慢，时疾时徐，他们和睦相处、相携与共、其乐融融。可是后面突然有狮子追赶，而且铁定每过一段路就吃掉落在最后面的人——不管他是谁。于是人群始终充满危机感，所有的人都不断挑战自己的潜能，没有停歇下来的时候——这是多么残酷无情啊！其实‘末位淘汰’并非‘末位死亡’，而是‘末位离开’。有狮子追赶的人群必定是潜能得到极大开发的人群，尽管末位者不得不离开了，但他们的潜能已经得到了鞭策和开发。其实他们应该感谢我们的这个制度，没有这个制度，也产生不了这几个销售总监，也不会有人高薪挖走他们。”

3．在反思中，对“末尾淘汰制”进行调整改进

虽然潘石屹认定了“末位淘汰制”的效用，对使用执行这一制度的决心没有丝毫改变，但是也通过实践在不断反思“末位淘汰制”的不足和缺陷。

针对一些销售人员因为制度的实行而忽视相互之间的合作甚至不惜损害公司利益换取个人利益的问题，潘石屹采取了如下应对措施。

首先，适当改变销售部门的组织结构，在销售副总监和销售业务员之间增加一个层级：高级销售代表，这就使得淘汰下来的销售副总监不至于落差太大。同时将“末位淘汰制”改为了“季度考核制”。虽然依然毫不留情地将末位淘汰，但是排名优秀的员工有更加丰厚的嘉奖，并且给予那些被淘汰的员工重新回到公司工作的机会，只要他能再次为公司带来足够的客户和价值。

其次，加强员工的培训。不断强化员工的职业道德意识，让员工在职业道德的规范之内发挥自身的全部潜能。潘石屹在给销售人员培训时说的最多的就是两句话：一是销售人员不要说一句假话；二是销售人员不要说别人项目的一句坏话。在坚持这两项基本原则的情况之下，任由销售人员自行发挥。

再次，签约。为了最大限度地提高公司的信誉，让销售人员承担更多的责任，公司市场部设立专门的律师负责签约事宜。合同所有的条款都由销售人员跟客户谈完，这样销售人员就变成和客户一体的，他要代表客户跟市场部和律师谈判。谈判结束之后，全部的实施内容都以合同为主。这样，销售人员就必须尽自己最大的能力去告诉客户公司产品的价值。

4．把“末位淘汰制”引入方方面面

在充分认识到“末位淘汰”带来的效用之后，潘石屹开始扩大“末位淘汰制”的实行范围，不仅仅在销售部门实行“末位淘汰”，还把这种竞争机制引入施工、装修、材料的供应等方方面面。

在潘石屹看来，公司“末位淘汰”做得最好的就是工程管理。SOHO中国对雇佣的施工单位进行无条件的优胜劣汰。公司所有的工程都采用公开招标的方式，给所有施工单位平等的机会。

材料采购也是如此。原来玻璃塑钢只用了德国一家的产品，没有竞争机制，价格总也不让。所以又引进第二家，开始是潘石屹亲自谈，都是10块钱、5 块钱地谈；后来又进来第三家，然后就是100 元、50 元地压价，局面立刻改变了。

“末位淘汰制”的全面引入极大地提高了公司的经营效率。

坎外真经

1．新制度的推行难免引发争议，要坚持适合自己的选择

在世界上，任何一项事物都不是十全十美的。同样，任何一种制度也都不是完美的。初创的企业采用简单的制度；那些流水生产的企业，采用机械式的标准化制度；那些拥有众多产品线的企业，采用事业部制度；等等。所有这些制度，其实都不是十全十美，但是它适应一些公司的发展要求。

潘石屹在公司推行的“末位淘汰制”也不是完美的，这项制度有它自身的众多缺点，所以实行时招致一些非议也是在所难免。一项新制度有争议就不实行了吗？当然不是，如果这项制度真正地适合企业的发展，即使有争议也应该执行。房地产行业因其特性而对销售人员特别倚重，如果不在销售人员内部形成一个有效的竞争机制，销售部门的工作积极性和热情不够就会影响销售业绩。

2．竞争机制提升企业工作效率

竞争，可以说是世界上不可缺少的一部分。从原始社会的弱肉强食开始，一直到如今各行各业乃至各个国家间实力的较量，竞争，贯穿了历史的发展，遍布世界的各个角落。

竞争能使人得到不断提升。面对竞争与挑战，人们在求生存、求胜利的过程中不断突破，占领新的制高点。试想，世界如果没有了竞争，会是什么样子？正所谓：强者不自勉，或死而泯灭于无闻；弱者能自立，则必有称于世。没有了竞争便没有了生命的延续，没有地球的欣欣向荣。

同样，对于一个企业来讲也是如此。市场经济的最重要特性就是其竞争性。如果缺少了竞争，整个市场经济就会失去其活力，变得死气沉沉。如果没有良好的竞争机制促进企业内部的发展，企业就会缺少活力而在整个市场竞争中败下阵来。