中国的韦尔奇

　　张瑞敏，1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级经济师。1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。张瑞敏是中共十四大、十五大、十六大代表。2001年，张瑞敏荣获全国优秀共产党员称号。2002年11月，在党的十六次全国人民代表大会上，张瑞敏光荣地当选为第十六届中央委员会候补委员。2003年8月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球25位最杰出商界领袖”，张瑞敏排在第19位。

　　1．张瑞敏的成才成长史

　　海尔成立于1955年，最初只是把山东青岛的一些手工业者集中起来成立的集体企业。集体企业与国有企业不同，企业资产和利润由企业成员共享。海尔最早的产品是马达、排烟扇，到1970年开始生产洗衣机，1984年推出了冰箱。当时的企业名称是“青岛冰箱厂”。直到1992年公司名称才更换为“海尔集团”。

　　1984年，海尔前身——青岛电冰箱总厂还仅是一个集体小厂，亏空达147万元、年销售收入仅348万元。守着一个烂摊子的600名职工，已是人心涣散。在连换三任厂长仍然“病入膏肓”的困境之下，1984年12月26日，35岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理的位置上，正式走马上任，担任这个小厂的厂长。对那时的张瑞敏来说，这绝对是一种“临危受命”。

　　也是1984年，张瑞敏第一次出国。在德国超市，他看不到一种“中国制造”的商品。主人为了取悦这位年轻的中国商人，盛赞起中国的烟花来。他高兴不起来，只觉得心里在流血：十亿中国人哪，怎么直到今天还在吃老祖宗“四大发明”的老本！就从这时起，他开始了“残酷”的跋涉，再也没有“好日子”过了。

　　20世纪80年代中期，“出口创汇”成为中国企业们家的目标，同时也成为一种时髦。张瑞敏不愿意人云亦云赶时髦，他的想法明显地与众不同，比较超前。他为海尔确定的主导方向是：“为创国际名牌而出口。”因为在他看来，出口和创国际名牌完全是两回事。如果一味地借用别人的牌子，不创自己的牌子，或者大量地倾销原料和半成品，低价换取外汇，即使出口量很大，也没有任何意义。

　　因此，张瑞敏上任后，确立了“名牌战略”思想，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从强到弱的发展奇迹。

　　从1984年底到2000年，海尔创下了营业额年均增长80%的神奇速度，1995年以来累计上缴税收52亿元，企业品牌价值达到330亿元，在2000年又创下了全球营业额406亿元、出口创汇2．8亿美元、利税30亿元这一令人惊叹的数字。而这个“神话”是以张瑞敏为首的创业者们以百折不挠、争先恐后的共产党人精神、民族企业家精神所创造的。

　　19年来，海尔集团已经由亏空147万元的集体小厂，发展成为2003年全球营业额806亿元的中国第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，海尔是中国的唯一入选产品品牌，排在第95位。

　　在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式到每个人都面向市场的SST市场链管理，张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。

　　1997年，张瑞敏荣获《亚洲周刊》颁发的“1997年度企业家成就奖”。1998年以来，张瑞敏先后应邀登上哈佛大学、瑞士国际管理学院、哥伦比亚大学、沃顿商学院等世界一流大学的讲坛。1999年，张瑞敏被英国《金融时报》评为“全球30位最具声望的企业家”第26名；2002年9月6日，张瑞敏荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”，是国内唯一获此殊荣的企业家。2003年2月14日，在中国中央电视台举办的“感动中国2002年年度人物”评选活动中，张瑞敏成为唯一获此殊荣的企业家。

　　张瑞敏才思敏捷，博学多才，人称“儒商”。他对待成就的哲学是：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。”他创建的海尔文化使三万海尔人迸发了极大的活力。他创建的孩儿文化使三万海尔人迸发出了极大的活力。张瑞敏的目标是使海尔成为世界名牌。

　　“海尔现象”让国人为之感奋，同时也触发了海内外传媒对“海尔真相”的深层次探究与揣度。任凭风吹浪打，海尔岿然不动。外界评论，海尔到美国去风险太大，张瑞敏则以斩截的语气回应：“如果不去风险更大！”海尔还是那个海尔，首席执行官张瑞敏的一举一动无不透着“领袖群伦”的味道。

　　张瑞敏在2008年已经59岁，只差1岁即至耳顺之年。已经步入人生的秋季。对于海尔，张瑞敏更多代表一种过去的意义。从1984年起，张瑞敏使海尔从一个濒临倒闭的不知名小厂，发展为中国顶级的家电企业，其经营才华，举世公认，张瑞敏对于世界先进经营管理理论的熟悉，对于本土市场的悟性与洞察，其根值于传统文化与本土市场的经营管理模式，对于行知合一的饯行，都使其成为“中国的韦尔奇”。

　　2．张瑞敏的经商之道

　　如果有一天一个企业在市场上被淘汰出局，这并不是被他的对手所淘汰的，一定是被用户所抛弃的。海尔集团总裁张瑞敏认为，在互联网时代，企业生存的关键就是速度。海尔竞合的目的就是和对手一起获得市场竞争所需要的速度。这个速度应该达到电子商务所要求的速度。

　　比方说与爱立信的合作，在手机上，是竞争对手，但在蓝牙技术上是非常好的合作对象。关于竞合，张瑞敏提出了三点：竞合的基础是优势互补；竞合的方式是资源互换；竞合的结果是双赢发展。

　　海尔的竞合理论带给我们以下启示。

　　首先，永远要有忧患意识。“前事不忘，后事之师。”企业竞争没有终点，没有胜负。把昨日的辉煌留给历史，面对现实，从头做起，创造崭新的一天，永远地去“再赢一次”。

　　其次，永远要有活力。企业强大难，保持长盛不衰更难。重要的不是个别人，一部分人，而是全体人员，即每一个细胞都充满了活力才行。因为，每个人都具有不可估量的能量。

　　正是基于此，海尔集团采取了更多地向下授权分权的做法，其目的就是要求每一个管理层次在握有权力之后，都能给下属搭一个大舞台，促使每一个单位，每一个实体乃至每一个人都成为一个责、权、利的中心。“人人是经理，人人是老板”，在这种氛围中把每个人的潜能释放出来。如果每个人每天都能革除旧的弊端，再造新的自我，给企业以新的定义，那么企业肯定会无往而不胜。

　　有人曾做过这样一个试验：把一只青蛙投入沸水锅里，青蛙受到强烈刺激后，猛地跳将出来；然后又将青蛙放在冷水里慢慢加温，青蛙意识不到危机将至，所以也不跳出，结果被活活烫死。由此我们得出结论：对于青蛙来说，最可怕的是“渐变”，而不是“突变”。

　　同样，对于企业来说，最可怕的也是“渐变”，是那种创出名牌后志得意满、功成名就的安全感。其实不管你的牌子有多响，如果在危机四伏的市场竞争中，不时刻保持一种危机感和紧迫感，都是很难保证企业长盛不衰的。

　　企业这样，人也同样如此。工作中，如果已丧失了危机意识和奋发向上的斗志，那就说明你已到了危险的边缘了。

　　因为市场处在不断变化之中，所以海尔人认为创新的成果都是暂时的、相对的，今天的成果明天不一定是成果。你不自己打倒自己的产品，就会被别人打倒，而与其让别人打倒，不如自己先打倒自己。只有不断地自己打倒自己，才能在市场上永远不被打倒，才能打中市场上的“飞靶”。

　　一般企业出了一种畅销产品，总要卖到滥市、顾客不再光顾为止。特别在国内，厂家往往有一哄而上的习惯，如果开发者不拼命地卖，后来仿效者的推销就会铺天盖地地超过他们，将其市场份额统统抢跑。海尔为了不蹈覆辙。总是给技术中心施加压力，让他们有新产品可以得意，但不可以陶醉，从新产品推出的第二天就开始研制不同的型号规格，以适应或引导不同消费层次，也让仿制者跟不上他们研制的速度。

　　张瑞敏认为，有速度才能有生存权，但是真正握住用户的手，还必须有“第一速度”。大家都在比速度，只能以市场的第一速度去满足用户需求，才能创造用户资源。产品开发要有第一速度，销售要有第一速度，纠错不过夜也要有第一速度。

　　3．张瑞敏经商小故事

　　1984年，第四任的张瑞敏等新一届领导班子上任没有多久就到了“年关”。“年关”对新一届领导班子张瑞敏等人真是一关。因为眼看再过三、四天就要到春节了，员工连发工资的钱都没有，更别提像别的单位那样发年货了。因为像这样快要倒闭的小厂，银行是不愿意再贷款给他们的。当时，农村实行承包制有钱。于是，张瑞敏就去了大山村，找到了村支书。几经沟通，最后到了腊月二十七了，村里终于答应借钱给他们了。

　　当时厂里的财务科科长坐在没有挡蓬的三轮车的车斗里，顶着寒风赶到五里外的李村信用社提回来钱，才给每人发了工资，并且，还给每人发了5斤带鱼。

　　工人们笑了，感到新领导真是员工的贴心人。工人们说：“他敢为大伙借钱发工资过年，咱也要争口气，好好干，挣了钱把钱还上！”就在这种激情下，海尔员工在张瑞敏等新一届领导班子领导下，开始走上了“要么不干，要干就要争第一”的艰难而又辉煌的创业之路。

　　张瑞敏之所以这么做，就在于他经常跟干部们说的：“要让员工心里有企业，企业领导就必须时刻惦记着员工；要让员工爱企业，企业领导首先就要爱员工。”

　　这个故事是张瑞敏爱员工的故事，他还有一个著名的故事，就是他“砸冰箱”的事情。

　　1985年的一天，张瑞敏的一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时流下了眼泪。在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题非常集中：“如何从我做起，提高产品质量”，三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

　　如今，在海尔科技馆里的那把“闻名遐迩”的大铁锤，向人们诉说着质量与品牌的故事。这一锤所砸出的不仅是质量意识，砸出的还是一种崭新的观念，从此，质量意识结结实实地印在海尔人的心中。

　　张瑞敏说：“长久以来，我们有一个荒唐的观念，把产品分为合格品、二等品、三等品还有等外品，好东西卖给外国人，劣等品出口转内销自己用，难道我们天生就比外国人贱，只配用残次品？这种观念助长了我们的自卑、懒惰和不负责任，难怪人家看不起我们，从今往后，海尔的产品不再分等级了，有缺陷的产品就是废品，把这些废品都砸了，只有砸的心里流血，才能长点记性！”

　　4．张瑞敏的成功经营理念

　　人们把海尔的缔造者张瑞敏称之为哲学家式的“儒商”，他在哈佛讲坛上，面对着来自不同国家的MBA学生，用他的“海尔文化激活休克鱼”征服了惯常以自己的管理文化而自豪的西方人士。

　　儒家讲“内圣外王”的人生追求目标，意为不仅要做现实世界的领袖，而且也要做精神世界的领袖。张瑞敏以他的思想和行动做到了这一点。儒家又有“立德、立言、立功”的人生境界，张瑞敏亦做到了这一点。

　　张瑞敏的确算得上一个儒商，他一方面借鉴西方先进国家的科学管理模式，另一方面融合中华民族的传统文化精华，在兼收并蓄的基础上，加以创新发展，然后自成一家。

　　张瑞敏的企业文化和管理思想的来源是儒家的智慧。儒家讲“仁”，讲仁者爱人，己所不欲，勿施于人，讲如何来处理人与人之间的伦理道德关系。在中国不讲儒家，不讲东方色彩的人情味，必然走向失败。这是中国文化的精髓，亦是中国文化的糟粕。

　　张瑞敏说：“要做大商人，不做大官。”在市场化进程中，张瑞敏始终以特殊的“君子风度”影响着企业形象的塑造和企业文化的传播。他深信，企业的竞争，说到底是文化的竞争，唯有高举万众服膺的企业文化大旗，才能在市场竞争中立于不败之地。

　　尽管整日在商海中摸爬滚打，张瑞敏却是一个书卷气很浓的人，他的一举一动都有些书生味道，言谈举止都能见其深厚的修养。他已进入知天命之年，为人子，他极孝顺；为人夫，他极专情；为人父，他极关爱；三代同堂，和美无间。他不吸烟，不喝酒，谈锋犀利，但大多对事不对人。

　　张瑞敏十分自觉地将中华民族优秀文化运用于经营管理。他说：“《老子》帮助我确立企业经营发展的大局观，《论语》培育我威武不能屈、贫贱不能移、勇于进取、刚毅有为的浩然正气，《孙子》帮助我形成具体的管理方法和企业竞争谋略。”他相信“海纳百川，有容乃大”，早年迷恋于中国传统文化，这给他创业很大的精神支持。