韦尔奇与σ管理

第十二章　质量管理理论

20世纪80年代，全球掀起了一场全面质量管理（简称TQC）的热潮，或者说这是一场质量管理的革命。特别是在中国，全国上下每一个大大小小的企业都推行全面质量管理，全面质量管理受到企业管理者的普遍重视。掀起这场质量管理革命的关键人物是美国的质量管理专家戴明博士。

一、全面质量管理

1980年6月26日，80岁高龄的W．爱德华兹·戴明（W．Edwards Deming）在接受美国国家广播公司（NBC）采访时就质量管理的基础知识给美国商业人士做了一场题为“如果日本能，我们为什么不能”的演讲，阐述了他的质量管理思想。“检查不能提高质量，质量在你检查之前已经被产生了。一开始就要把事情做好，这才是更好的办法。”他庄重地指出：“统计方法可以帮你在一开始就做对事情，这样，你就不必测试它。你不必先制造产品，然后把优质品从劣质品中挑出来，因为这是浪费，不仅浪费了获得工资的员工的时间，如果使用机器的话，还浪费了机器的生产时间，更浪费了材料。”在其80岁高龄之时，戴明博士的观点终于吸引了美国企业界的注意。现在他倡导的、具有历史意义的做法——全面质量管理、生产过程的数字化控制以及雇员参与方法已成了标准化的方法。戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着非常重要的影响。

NBC节目在西方管理理论和实践发展中具有强烈的瞬间影响。这也是对W．爱德华兹·戴明迟到的认识和长期延误的承认。

（一）质量管理的产生

早在工业化生产之前，社会产品的生产主要由手工作坊完成，在那个时代，手工工人凭借直觉和对完美的追求，以丰富的经验和出色的手艺完成产品，好的产品往往承载着手艺人的社会信誉，一个出色的手艺人不仅会不断对工艺精益求精，而且会与周围的产品需求者形成良好的社会关系。那个年代没有质量管理，但是下意识中的质量观已经自觉地渗透到产品生产、服务的各个环节之中。

随着工业化大生产的到来，产品生产开始大规模化，产品成本迅速降低，手工产品由于成本高、生产效率低而遭到冲击，逐步退出市场。机器化的制造产生了产品标准，但是大量的产品却常会由于各种原因产生各种缺陷，在20世纪初，泰勒提出的科学管理中首次明确了劳动分工的概念，并提出将质量检验专门独立出来，形成专业工种。直到这时，质量管理才被真正提出，并随着科学管理被人们所接受，从而得到了广泛的推广。

在第二次世界大战中，美国为了保证军火生产检验效率，于1941～1942年组织了一批数理统计专家和工程技术人员，运用数理统计方法先后制定和颁布了《美国战时质量管理标准》，包括《质量控制指南》、《数据分析用的控制图法》和《生产中质量管理用的控制图法》。这套标准在战后运用到了美国工商业界，达到了统计质量控制阶段的高潮。但是这套理论仅仅局限在产品检验和质量预测领域，忽视了产品品质和企业组织管理之间的关系，从而将产品生产和支持产品生产的各流程环节割裂开来，这种局部性的质量管理方式能够保证适合标准的产品，却不一定能够保证适合需要的产品。

1950年，戴明博士受麦克阿瑟将军的邀请去日本向许多日本企业的高层管理者教授如何改进他们的生产效率。他的管理方法的核心是采用统计方法分析生产过程的变异性。按照戴明的观点，一个管理得好的组织，应当用统计控制减少变异性，从而产生均匀的和可预见的产出质量。戴明将品质经营的理念和其重要性带到了经济快速发展中的日本，改变了日本产品劣质、廉价的形象，在未来的几十年中，日本产品凭借出色的品质称雄全世界。而戴明博士将质量管理提升到品质经营的高度的观点，远远突破了统计质量控制的技术范畴，从而得到了社会的重视。

戴明从20世纪50年代起，总共访日27次。他所教给日本的，逐渐演变成他的管理哲学。戴明的管理哲学有如下要点：①市场现在已经全球化了，所以必须要有国际质量标准和描述质量的国际语言——即以SQC为主的全面质量管理。②顾客最重要，要与你的顾客培养长期关系，设计及制造产品时，要设法持续了解顾客的需求。③质量由主管决定。产品及服务的质量必须回应顾客需求。产品必须一致、性能可靠。产品的质量上限是由主管的意图及所订的规格决定的，质量为主管的领导能力的成果。④生产是一个系统。供应商是你的伙伴，要使供应商成为伙伴及系统整体的一部分。顾客也是系统的一部分，更是系统中最重要的部分。统计质量控制必须应用于系统的所有阶段。⑤连锁反应。如果你改善生产过程与产品，成本就会降低，从而得以价廉物美，取得更多市场占有率，让你生意兴旺，为社会提供更多工作机会。⑥要把日本看成整体系统。全日本是一个系统，彼此要互信、合作。全日本都要承诺追求质量、互信、合作，让它像燎原之火，使全日本充满似火干劲，每个人都会赢。

日本人诚服于戴明的教导，数月之内即有所改善。4年后，某些公司的产品就在世界市场占有了一席之地。

著名作家和顾问彼得·斯特尔指出，管理学家戴明的质量管理思想有两个基本要点：一个是质量和成本并不矛盾，提高质量不但不必提高成本，反而会降低成本，办法就是不要在最后检验时才去控制质量，而要改革生产程序，在生产的全过程中时时处处控制质量。另一个就是调动员工的积极性，让员工参与决策，确定目标，在融洽的合作环境中建立质量控制体系。如果认为产品质量不好是因为员工不负责任，那是不正确的，在引起产品质量的许多问题中，员工的责任感大约只占10%，企业家是企业生产系统的设计者和推动者，产品或服务的质量不好，90%是这个系统设计不好和推动不力，所以产品质量问题的大部分责任在企业家身上。

（二）全面质量管理

1．戴明的质量管理十四要点

戴明学说通俗简洁，其主要观点“十四要点”成为20世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。

（1）树立坚定不移的改善产品和服务的目标。企业必须有一个明确的目标，其所有的行动、决定和实践都必须与这一目标直接相关。要求目标有持续性，要做到这一点需要保持管理人员的持续性，如果高层管理人员不时更换，持续性便无法做到。最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。

（2）采用新的哲学思想。公司新观念必须在整个企业中得到热情的、带宗教情绪的实施，你在公司内所做所想的任何事情中，都要坚持这一哲学观念。必须绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务。

（3）停止依靠检验来保证质量的方法。检验其实是等于准备有次品，检验出来已经太迟，且成本高效益低。正确的做法是改良生产过程。预先的、预防性的方法比事后反映性的、纠正性的方法会更有意义，在问题发生前先进行预防总比问题发生后去纠正要花费更少，必须要明确这一理念。

（4）停止仅用价格作为报偿企业的方法。要通过只与一个供应商合作的方法使总成本实现最小化。在商业中一般的做法是：你付出多少便得到多少。实际最好的应该是与供货商建立长期的、相互信任的、负责任的联系是最好的。价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。

（5）坚持不懈地改善计划、生产和服务的每一个环节。在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务以及生产制造。记住，改进提高不是一时性的任务，它是永远需要的。

（6）推行岗位培训。公司和个人都必须有发展。技术可在公司内部传授，持续的学习和持续的工作改进都是公司必不可少的。培训必须是有计划的，且必须建立在可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。

（7）建立领导关系。记住质量始于顶层，督导人员必须要让高层管理者知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。

（8）驱除畏惧心理。出于恐惧而进行管理、出于恐惧而进行监管、出于恐惧而进行表彰都会使公司蒙受巨大经济损失，因为人们会对革新、实验和解决问题怕三怕四。因此，必须赶走恐惧心理，所有同事必须有胆量去发问，提出问题或表达意见。

（9）消除员工之间的壁垒障碍。顾客不会愿意接受内部各势力之间争斗所耗的费用和时间及其副产品——质量低劣的产品。每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。

（10）废除针对员工的口号、训词和目标，即激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。空洞的口号和不实际的工作目标会使工人变成怀疑主义者。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外。因此，这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。

（11）废除针对工人的数字定额和管理人员的数字化目标。任务定额常常不是太高、太空就是太低。定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。成功的管理者必须用在可接受范围内的目标定额代替固定定额目标，然后在工人的参与下改进工作程序并严格要求按目标行事。

（12）清除剥夺员工工作自豪感的障碍，废除年度评比或赏罚体系。任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除。在通常情况下，评估工人的工作表现、将成绩优点分等级，或对工作表现进行年度回顾都只有短期性的效果，并常是主观性的衡量办法，它们会破坏团队、增加同事间的争斗，使人消极并造成恐惧心理。

（13）实行普及至每一个人的有效教育和自我完善计划。由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变。因此，所有员工都要不断接受培训和再培训。一切培训都应包括基本统计技巧的运用。

（14）让企业中每一个人都参与到实现公司转型的大业中。现代的企业正面临着巨大的变化：新的工作不断出现、雇员的组成在经历着变化、新的生产要求不断在出现，企业必须不断采取各种措施来保证其质量，方能使其质量保持不变的水平。

2．全面质量管理的内容

1961年，美国通用电气公司工程师费根堡姆出版了《全面的质量管理》一书。他指出：现代的质量问题在技术上日益复杂，只有统一计划和组织，才能适当解决，因而必须实行全面的质量管理。费根堡姆和质量管理专家朱兰等人共同倡导全面质量管理，他们认为全面质量管理的基本要点在于：①要生产优质产品，除运用数理统计方法控制生产过程外，还需要加强一系列的组织管理工作。②产品质量有一个产生、形成的过程，管好质量就要管好全过程，包括市场调查、设计、制定标准、制订生产计划、检验、试验、销售、技术服务等环节，使之成为一个螺旋上升的过程。

全面质量管理（Total Quality Management，TQM）的含义：

（1）强烈地关注顾客。顾客的含义不仅包括外部购买组织产品和服务的人，还包括内部顾客（诸如发运和回收应收账款的人员），他们向组织中的其他人提供服务并与之发生相互作用。

（2）坚持不断地改进。TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好”还不够，质量总能得到改进。

（3）改进组织中每项工作的质量。TQM采用广义的质量定义。它不仅与最终产品有关，并且与组织如何交货、如何迅速地响应顾客的投诉、如何有礼貌地回答电话等等都有关系。

（4）精确地度量。TQM采用统计技术度量组织作业中的每一个关键变量，然后与标准和基准进行比较以发现问题，追踪问题的根源，消除问题的原因。

（5）向雇员授权。TQM吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。

概括地说，全面质量管理是以向用户提供满意的产品和服务为目的，以企业各部门和全体职工为主体，以数理统计方法为基本手段，充分发挥专业技术和科学管理的作用，借此最经济地保证和提高产品质量的一种质量管理方法。

全面质量管理的特点在于：①管理的内容是全面的，既不仅要管好产品质量，还要管好产品质量赖以形成的工作质量。②管理的范围是全面的。从产品的设计、制造、辅助生产、供应服务、销售直至使用的全过程，均需把好质量管理关。③管理的人员是全面的。企业的全体人员都是质量管理的参与者，因而全面质量管理是一种全员的质量管理方法。④管理的方法是全面的。全面质量管理并没有固定不变的管理方法，而是根据不同的情况灵活地采用不同的管理技术和方法，包括科学的组织工作、数理统计方法的应用、现代化科技手段和技术改造措施等。

在实施全面质量管理时要求做到：①防检结合，以防为主，重在提高。要把管理重点从产品质量的事后检验转移到对生产流程的质量控制，即从管“结果”转移到管“原因”。②树立“以下道工序为用户，上道工序为下道工序服务”的观念，以期形成一个相互协调、相互促进的质量管理有机整体。③运用数理统计方法，对产品质量实行量化管理。通过数据把握质量波动情况，为质量管理提供科学的依据，以便有的放矢地对生产流程进行调控，改进产品质量。④对质量管理活动进行标准化。确保质量管理全过程的各个环节在一个统一系统内协调运作，严格按照计划→实施→检查→处理的循环周而复始地进行，使产品质量不断得以提高。

二、朱兰的质量控制

戴明并不是唯一对质量进行研究的人，在这一时期还涌现出其他一些质量大师，最著名的一位是约瑟夫·朱兰（Joseph H．Juran，生于1904年），他的理论与戴明的理论很相似。20世纪20年代，他先在西部电气公司工作，然后转到美国电话电报公司。1953年，应日本经济联合会（Japanese Union of Economic Associations）和日本科学家及工程师协会（Japanese Union of Scientists and Engineers）的邀请，他首次访问了日本。在日本的两个月里，朱兰研究了日本的管理实践，并以他所谓的“质量管理”的方式培训管理者和工程师们。

朱兰的重要著作《质量控制手册》（Quality Control Handbook）出版于1951年。朱兰因此被日本天皇授予二等圣宝勋章（Second Class Order of the Sacred Treasure）——这是非日本公民所能获得的最高荣誉——以表彰他“提高日本的质量控制水平以及促进美日友谊所做的贡献”。

朱兰博士是世界著名的质量管理专家，他所倡导的质量管理理念和方法始终深刻影响着世界企业界以及世界质量管理的发展。他的“质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰三部曲”。朱兰主张，质量计划、质量控制和质量改善三位一体。他最早把帕累特原理引入质量管理。《管理突破》（Management Breakthrough）及《质量计划》（Quality Planning）这两本书是他的经典之作。由朱兰博士主编的《质量控制手册》（Quality Control Handbook）被称为当今世界质量控制科学的名著，为奠定全面质量管理（TQM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。

（一）朱兰的“突破历程”

朱兰博士所提出的“突破历程”，综合了他的基本学说。以下是此历程的7个环节：

（1）突破的形态。管理层必须证明突破的急切性，然后创造环境使这个突破能实现。要去证明此需要，必须搜集资料说明问题的严重性，而最具说服力的资料莫过于质量成本。为了获得充足资源去推行改革，必须把预期的效果用货币形式表达出来，以投资回报率的方式来展示。

（2）突出关键的少数项目。在纷纭众多的问题中，找出关键性的少数。利用帕累特法分析，突出关键的少数，再集中力量优先处理。

（3）寻求知识上的突破。成立两个不同的组织去领导和推动变革——一个可称之为“策导委员会”；另一个可称为“诊断小组”。策导委员会由来自不同部门的高层人员组成，负责制订变革计划，指出问题原因所在，授权做试点改革，协助克服抗拒的阻力，以及贯彻执行解决方法。诊断小组则由质量管理专业人士及部门经理组成，负责寻根问底和分析问题。

（4）进行分析。诊断小组研究问题的表征并提出假设，以及通过试验来找出真正原因。另一个重要任务是决定不良产品的出现是操作人员的责任还是管理人员的责任（若说是操作人员的责任，必须是同时满足以下三项条件：操作人员清楚知道他们要做的是什么，有足够的资料数据表明他们所做的效果，以及有能力改变他们的工作表现）。

（5）决定如何克服变革的抗拒。变革中的关键任务必须明确变革对他们的重要性。单是靠逻辑性的论据是绝对不够的，必须让他们参与决策及制定变革的内容。

（6）进行变革。所有要变革的部门必须要通力合作，这是需要说服功夫的。每一个部门都要清楚知道问题的严重性，不同的解决方案，变革的成本，预期的效果，以及估计变革对员工的冲击及影响。必须给予足够时间去酝酿及反省，并提出适当的训练。

（7）建立监督系统。变革推行过程中，必须有适当的监督系统定期反映进度及有关的突发情况。正规的跟进工作异常重要，足以监察整个过程及解决突发问题。

（二）质量环（Quality loop，即质量螺旋）

朱兰博士提出，为了获得产品的有用性，需要进行一系列工作活动。也就是说，产品质量是在市场调查、开发、设计、计划、采购、生产、控制、检验、销售、服务、反馈等全过程中形成的，同时又在这个全过程的不断循环中螺旋式提高，所以也称为质量进展螺旋。国际标准ISO8402已经为质量环定义：从识别需要到评价这些需要是否得到满足的各个阶段中，影响质量的相互作用活动的概念模式。

（三）朱兰的“8020原则”

朱兰博士尖锐地提出了质量责任的权重比例问题。他依据大量的实际调查和统计分析认为，在所发生的质量问题中，追究其原因，只有20%来自基层操作人员，而恰恰有80%的质量问题是由于领导者的责任所引起的。在国际标准ISO9000中，与领导责任相关的要素所占的重要地位，在客观上证实了朱兰博士的“8020原则”所反映的普遍规律。

（四）生活质量观

朱兰博士认为，现代科学技术、环境与质量密切相关。他说：“社会工业化引起了一系列环境问题的出现，影响着人们的生活质量。”随着全球社会经济和科学技术的高速发展，质量的概念必然拓展到全社会的各个领域，包括人们赖以生存的环境质量、卫生保健质量以及人们在社会生活中的精神需求和满意程度等。朱兰博士的生活质量观反映了人类经济活动的共同要求：经济发展的最终目的，是为了不断地满足人们日益增长的物质文化生活的需要。

（五）质量管理的步骤

为了简化和便于通过一览表进行检查，朱兰提出了“质量计划路径图”（Quality Planning Road Map），提倡实现有效的质量管理的9个步骤：

（1）识别出谁是顾客。

（2）确定这些顾客的需求。

（3）把这些需求转化成我们的语言来表达。

（4）开发出一种满足这些需求的产品。

（5）尽可能完善产品的功能，以满足我们和顾客的需求。

（6）开发出可生产该产品的过程。

（7）尽可能完善该生产过程。

（8）证明在操作条件下，该过程可以生产出该产品。

（9）把生产过程转变成经营过程。

三、韦尔奇与6σ管理

1995年，美国通用电气公司（GE）的CEO杰克·韦尔奇经过苦思之后决定采用6σ（6西格玛）作为GE全公司的经营主轴，并以“让顾客感受6σ质量”为推行6σ最高境界。随后GE于1996年1月起全力贯彻，3年之后，6σ项目仅在一年之内（1999年）就替GE省下了10亿美元，这个骄人的成绩引起了全球其他大企业的高度重视。6σ管理法永远地改变了通用电气公司。所有的人（6σ管理法的热心者到工程师、审计员、科学家，甚至到把公司领向新环境的高层领导）都是6σ管理法——公司现在的运作方法的忠实信徒。

（一）杰克·韦尔奇个人简介

杰克·韦尔奇，通用电气公司（GE）前董事长兼CEO，1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位，1960年加入通用电气公司（GE）塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理，1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。韦尔奇最初掌控通用时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十。而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入（世界排名第五）和107亿美元的盈利（全球排名第一），市值已位居世界第二。韦尔奇初掌通用时，通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。

（二）杰克·韦尔奇的三部曲

1．裁员

当45岁的杰克·韦尔奇执掌GE时，这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正在走下坡路。按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。韦尔奇重整结构的衡量标准是：这个企业能否跻身于同行业的前两名，即任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。

于是，韦尔奇首先着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。近20万名GE雇员离开了公司，节约了60亿美元。

2．重建

这个核心就是1989年开始提出的“群策群力”（Work－out）的概念。韦尔奇称“群策群力”为“在公司范围内不屈不挠地、无止境地寻求更好的解决问题的方法”。

“群策群力”成了一种给GE雇员大幅改变其工作生活机会的沟通工具。“这个想法就是，来自GE各个阶层的40～100名员工举行为期3天的非正式闲谈会议。上司以回顾业务的方式把问题提出来，安排完议事日程后就离开。员工分成许多小组，在援助者的帮助下，讨论问题的不同部分。”

3．质量运动

1995年底，公司开始推行被称为“6σ”的运动。6σ基本上传播了对质量负责的想法。这不是生产的问题，而是重新塑造成功公司中每一个人的问题。韦尔奇说：“我们毁掉旧的质量组织，因为它们偏向一边。现在，领导者的工作、管理者的工作、员工的工作，所有人的工作都是质量。”

作为一名在管理实践中成长起来的管理大师，杰克·韦尔奇的信条被归结为以下六点：

第一，掌握自己的命运，否则将受人掌握。

第二，面对现实，不要生活在过去或幻想之中。

第三，坦诚待人。

第四，不要只是管理，要学会领导。

第五，在被迫改革之前就进行改革。

第六，若无竞争优势，切勿与之竞争。

杰克·韦尔奇在实践中总结的“要么数一数二，要么关门”，“只有速度足够快企业才能生存”，“用放权与尊重培养员工自信心”，“将所有人聚在一个打通的大房间”，“让每个人不懈地寻找新创意”，“企业文化未变，转型不可能成”，“6σ消除一切误差”，“有想法的人就是英雄”等观点被企业界奉为金科玉律。中外杰出企业领袖对于杰克·韦尔奇都给予了高度评价。

（三）关于6σ

6σ（6西格玛或Six Sigma）最早作为一种突破性的质量管理战略，20世纪90年代初在摩托罗拉公司（Motorola）成型并付诸实践，是美国人在原TQM发展基础上“创新”的产物。3年后该公司的6σ质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210件（大约4σ）减少到百万分之32件（5．5σ），在此过程中节约成本超过20亿美元。随后即有得仪公司（Texas Instruments）和联信公司（Allied Signal，后与霍尼维尔Honeywell合并）在各自的制造流程全面推广6σ质量战略，随后获得极大成功。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司（General Electric Company）。该公司自1995年推行6σ管理模式以来，由此所产生的效益每年呈加速度递增，其每年节省的成本为：1997年3亿美元，1998年7．5亿美元，1999年15亿美元；利润率从1995年的13．6%提升到1998年的16．7%。6σ管理模式在摩托罗拉和GE两大公司推行并取得立竿见影的效果后，立即引起了世界各国的高度关注，各大企业也纷纷效仿引进和推行6σ管理，从而在全球掀起了一场“6σ管理”浪潮。而6σ也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用6σ的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。

值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在20世纪90年代后期纷纷加入实施6σ的行列，这其中包括索尼、东芝等。韩国的三星、LG也开始了向6σ进军的旅程。另一个值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将6σ战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（Citi Group）、全球最大的B2C网站公司Amazon．com等也成功地采用6σ战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以6σ已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效地提高服务性业务流程的管理方法和战略。更有一些政府机构也开始采用6σ的方法来改善政府服务。

1．什么是6σ管理法

“6σ”即6西格玛，σ（Sigma）是一个小写希腊字母，读做西格玛，σ是统计学术语，代表标准差（σ）。举一个航空公司的例子，如果某一航班的预计到达时间是下午5点，由于各种原因，真正在5点准时到达的情况是极少的。假如我们允许在5点30分之前到达都算准点到达，一年里该航班共运营了200次，显然到达时间是个变量。如果其中的55次超过5点30分到达，从质量管理的角度来说，这就是不良品，所以航空公司这一航班的合格品率为72．5%，大约为2．1 个σ。如果该航班的准点率达到6σ，这意味着每100万次飞行中仅有3．4次超过5点30分到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。所以6σ的业务流程几乎是完美的。对于制造性业务流程来说，3σ表示有99．73%的产品（广义上的概念，包括服务等）符合用户要求；6σ则要求在每100万个产品中只有3．4个缺陷产品，即3．4DPMO（DPMO是指100万个机会里面出现缺陷的机会是多少）。这里有一个计算公式，即DPMO＝总的缺陷数／机会。如果DPMO是百万分之3．4即达到99．99966%的合格率，那么这就叫“6σ”。

“σ”是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是3～4个σ，以4σ而言，相当于每100万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6σ的程度，绩效就几乎近于完美地达到顾客要求，在100万个机会里，只找出3．4个瑕疵。

6σ质量水准的意义如下：

（1）3．4PPM（不良率或缺点数为百万分之3．4）。

（2）99．99966%产品为无缺点。

（3）提供一个与竞争者比较的基准，为TQM提供一个衡量的基准。

（4）可以了解距离无缺点有多远。

2．6σ管理法的主题

我们把6σ的关键因素提炼成6个主题。这些原理可以被多种6σ工具和方法所支撑。这里对比传统全面质量管理（TQM）做扼要阐述。

主题一：真正关注顾客。尽管全面质量管理也十分强调以顾客为中心，但是许多已经具有TQM经验的公司在推行6σ时经常发现，对顾客真正理解少得可怜。

在6σ中，以顾客关注的焦点最为重要。举例来说，对6σ业绩的测量从顾客开始，通过对SIPOC（供方、输入、过程、输出、顾客）模型分析来确定6σ项目。因此，6σ改进和设计是以对顾客满意所产生的影响来确定的，6σ管理比TQM更加真正关注顾客。

主题二：以数据和事实驱动管理。6σ把“以数据和事实为管理依据”的概念提升到一个新的、更有力的水平。虽然全面质量管理在改进信息系统、知识管理等方面投入了很多注意力，但很多经营决策仍然是以主观观念和假设为基础。6σ原理则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关键变量。这时问题能够被更加有效地发现、分析和解决即永久地解决。

说得实际一些，6σ帮助管理者回答两个重要问题：支持以数据为基础的决策和解决方案，也即：①我真正需要什么数据／信息？②如何利用这些数据／信息以使利益最大化？

主题三：对流程的关注、管理、提高（采取措施针对流程）。无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上或是业务经营上，6σ都把过程视为成功的关键载体。6σ活动的最显著突破之一是使得领导们和管理者（特别是服务部门和服务行业中的）确信过程是构建向顾客传递价值的途径。而全面质量管理虽然是要求全过程管理，但是缺乏重点突出。

主题四：预防性的管理（主动管理）。预防即意味着在事件发生之前采取行动，而不是事后做出反应。在6σ管理中，预防性的管理意味着对那些常常被忽略的经营活动养成习惯：制定有雄心的目标并经常进行评审，设定清楚的优先级，重视问题的预防而非事后补救，询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。

真正做到预防性的管理是创造性和有效变革的起点，而绝不会令人厌烦或觉得分析过度。6σ，正如我们将会看到的，将综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。

主题五：无边界的合作。“无边界”是GE公司的前任CEO杰克·韦尔奇经营成功的口号之一。在推行6σ之前，GE的总裁们一直致力于打破障碍，但是效果仍没有使杰克·韦尔奇满意。

6σ的推行，加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作，这种合作机会是很多的。每天有数十亿美元浪费在组织间缺乏沟通及相互竞争上面，而这些组织本该有共同的目标：为顾客提供价值。

主题六：力求完美；容忍失败。你怎样能在力求完美的同时还能够容忍失败？从本质上讲，这两方面是互补的。不推行新的观念和方法，没有公司能够接近6σ水平，而新的观念和方法通常包括一些风险。如果人们看到了接近完美的可能方法，但又太害怕随之而来的错误，他们将永远不会尝试。在业绩改进技术中，包括大量的风险管理方法，这样挫折或失败的范围就会有所限制。虽然每个以6σ为目标的公司都必须力求使其财务结果趋于完美，但同时也应该能够接受并管理偶然的挫折。这些理论和实践使全面质量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目标得以实现。

6σ管理是一个渐进过程，它从一个梦想或一个远景开始，接近完美的产品和服务以及达到极高的顾客满意目标。这给传统的全面质量管理注入新的动力，也使依靠质量取得效益成为现实。

3．6σ管理法的实施

（1）6σ管理执行成员。6σ管理法的一大特色是要创建一个实施组织，以确保企业提高绩效活动具备必需的资源。一般情况下，6σ管理的执行成员组成如下：

倡导者（Champion）：由企业内的高级管理层人员组成，通常由总裁、副总裁组成，他们大多数为兼职。一般会设1～2位副总裁全面负责6σ推行，主要职责为调动公司各项资源，支持和确认6σ全面推行，决定“该做什么”，确保按时、按质完成既定的财务目标，管理、领导“黑带大师”和“黑带”。“黑带大师”（Master Black Belt）：与倡导者一起协调6σ项目的选择和培训，该职位为全职6σ人员。其主要工作为培训“黑带”和“绿带”、理顺人员、组织和协调项目、会议、培训、收集和整理信息、执行和实现由倡导者提出的“该做什么”的工作。

“黑带”（Black Belt）：为企业中全面推行6σ的中坚力量，负责具体执行和推广6σ。同时负责培训“绿带”。一般情况下一名“黑带”一年要培训100名“绿带”。该职位也为全职6σ人员。

“绿带”（Green Belt）：为6σ兼职人员，是公司内部推行6σ众多底线收益项目的执行者。他们侧重于6σ在每日工作中的应用，通常为公司各基层部门的负责人。6σ占其工作的比重可视实际情况而定。

以上各类人员的比例一般为：每1000名员工，应配备“黑带大师”1名，“黑带”10名，“绿带”50～70名。

（2）实施6σ管理的条件。实施6σ管理，企业管理水平可以用数据来反映，任何一个企业只要看其σ值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。只有把6σ作为企业经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效实施6σ管理，真正实现质量管理是以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。实施6σ的企业需要具备以下条件：

第一，必须具备长远发展规划，且准备参与全球竞争。

第二，已经成功推行了SPC（统计过程控制）或其他统计方法，且其产品或服务的质量目前至少已达到3σ水平。

第三，必须能得到企业最高管理者的大力支持。

第四，必须拥有一支素质比较高的员工队伍，并可提升为6σ过程负责人和“黑带大师”。

第五，具有足够的启动6σ活动的资金。

（3）六步骤实施6σ。根据摩托罗拉成功实施6σ的经验来看，实施6σ可以从以下六个步骤来实施：

第一，确立问题和度量指标。首先明确了将要改进的运营问题是什么。它应该满足三个标准：辨识将要改进事务所产生的影响；界定须改进事务的范围；传达共识。企业中同交付产品或服务有关的所有互动活动都会对顾客产生影响，要研究在什么情况下这些影响是不尽如人意的。这些影响实际上是业务流程上游的原因所导致的结果。企业改进项目的目标就是找出这些原因，并据以改进做事方式。而方法则是把质量融入其中。

第二，建立改进团队。6σ项目一旦确立并顺利运行（通常为项目发起后6～9个月）后，有效的团队就必须到位。此时，调整的重点从指派团队成员解决问题，转变为安排问题给团队成员解决。在建立团队之前，必须获得各级管理者的共识。高层主管必须认识到，支持团队协作，就是支持企业文化的建设。经理人必须意识到他们必须愿意反思自己领导下属的方式。组建团队时，必须正确地组合具有不同教育背景、经历和知识的人员。必须训练团队成员掌握改进工具以及成功运用工具的方法。团队成员应该由3～8人组成，其中包括团队领导。团队扩大到10名成员后，最好将其分解为两个小团队。这是因为团队超过10人后，某些团队成员会陷入沉寂，不再为团队活动或成功出力。当每个人的才智都得到发挥，各人都明白自己在产生具体结果中所起的作用时，团队效率是最高的。这将建立起共同的责任。提倡平衡参与至关重要。平衡参与就是认识到每个成员的利益都跟集体的成就息息相关。因此，每个人都应该参与讨论、决策，并分享项目的成功。

第三，辨识问题的潜在原因。到目前为止，已经找到了需要改进的运营问题，并建立了改进团队。接着，在开始实施改进行动之前，必须确定：是否需要所有的步骤、政策和举措现在就一步到位，才能为顾客创造出服务或产品。不能浪费时间去改进不必要的，甚至是有碍于实现高质量绩效的事物。除了改进质量，消除不必要的步骤还能降低成本并缩短周期。做到这一点的最佳方法是画流程图。即使企业没有实施持续改进计划，至少两年画一次运作流程图也是有益的。让系统和实际运作自行其是，往往容易偏离正轨。有两种基本的流程图画法：线性流程图和部门间流程图。这两种方法首先都要提出“现有”状况。然后，需要确定“应有”状况。在继续6σ的随后步骤之前，必须重整系统，将其从“现有”状况转为“应有”状况。

第四，探询根本原因。现在，重点转移到探询潜在的根本原因，这需要一个重点突出的行动计划。有效的行动计划包括4个组成部分：需要做什么；由谁去做；何时安排去做；行动事项，特别是超期事项的状况如何。对某些行动事项来说，负责人可能是整个团队。行动计划是拥有自身生命的活文件。6σ项目往往要花费好几个月，才能发现所有根本原因，实施解决方案并获得想要的结果。某些行动完成后，会催生出新的行动。随着团队在探究根本原因的过程中不断深入，他们会发现需要做的新事情和必须收集的新信息。这样，行动计划就变成了团队活动的历史记录。收集新鲜信息的工具是“核查单”，其目的是确定你打算收集什么样的数据，到哪里去收集数据，以及用多长时间收集数据。你应该很好地了解，怎样依据数据所显示的信息决定自己的行动。这将有助于指导自己设计核查单的格式以及了解去何处收集数据。你还必须事先确定如何传达信息。

第五，让改进措施长期化。团队协作改变了企业文化。让各级员工齐心协力，就重要事项以及如何持续努力以实现更好绩效达成共同的愿景，就能提高士气。所有运用6σ方法的人员，其工作生活也会得到改善。成功实施6σ的关键在于以顾客为中心。如果认为自己知道顾客的需要，却没有跟顾客证实，那么就需要跟他们联系，以确保团队关注正确的目标。一旦团队专注于顾客满意度，内部冲突就变得不必要了。当然，每个人都会发展到以不同方式做事并将其做得更好，这成为了促进深刻的企业文化变革的新思维方式。随着鼓励员工不假思索执行命令的文化气氛转变为鼓励员工全面运用自身技能，不断思索更好工作方式的气氛，工作环境的感受也会发生非常积极的变化。

第六，展示并庆祝改进的成果。要让团队展示他们的成就如何为部门、事业部和企业的总体成功做出贡献。在启动6σ项目之前，完成所要求的组织发展工作是十分重要的。企业必须陈述并传达目标，以指导团队活动。每个团队都必须找出至少一个这样的目标，让自己的项目对目标产生积极影响。战术是每个工作单位、部门或事业部提供的、自下而上创建的行动计划。团队所确立的运营问题、活动和行动计划是企业战术的一部分。必须在6σ努力的整个过程中，随时对团队加以肯定，时不时地走访团队召开的会议，看看他们在做些什么，给予一些口头表扬和鼓励。还要了解团队成员的作息日程，跟他们一起共享休息时光。另外，在平常安排的月度会议中，要为一两个团队安排5～10分钟时间，让他们介绍项目的最新情况。如果你有内部通信刊物，可开辟一个栏目，突出报道团队的活动和成就。