在德国安家落户[]

案例导读

2006年海尔德国引入了被称为“1+1+n组合”的系统：每个团队应由一名外部行业专家（1）和一个中国专业人员（1）领导，并根据需要再加入若干当地员工（n）。外部专家无论来自哪一国，都需要具备该行业多年的销售经验并有过成功陪同其他企业进入市场的经历。这个系统的运用参照了美国市场的先例。中国专家由青岛总部派遣。通过这种外部专家和内部助推力的组合，整个网络吸收了外部人员的多年专业知识，使之可以在整个企业中传播。这种知识的传递也在德国子公司中得到了推广，从而提高了子公司与总部或其他所在地之间联络工作的效率，例如避免了在生产部门和营销部门之间出现沟通问题，同时海尔也通过对新市场需求作出快速反应而保持了竞争力——这是一个特别有效的模式：“思想全球化，行动本地化。”

海尔的发展阶段

今日的海尔集团前身是1984年在中国东部沿海城市青岛建立的仅有20名员工的“集体企业”（类似于德国的合作社）。这个年轻的企业在成立当年就因为经营不善及产品质量低下而濒临倒闭。于是，市政府任命当时年仅35岁的家电公司副经理张瑞敏出任厂长，他至今仍是海尔集团的总裁。张瑞敏当时做出决定，将战略重点集中于核心业务——电冰箱的生产上，希望通过提高产品和服务质量塑造出一个强有力的品牌，以此来重建并扩大市场。

这在1984到1991年海尔集团的第一个发展阶段——所谓“品牌建设阶段”中，是一个具有典型意义的决定。这一时期还发生了一件事，预示了企业后来的传统：张瑞敏让人把76台有质量问题的冰箱放到工厂的院子里，然后当着全体职工的面下令用大锤将这些次品销毁。其中一台电冰箱至今仍在海尔博物馆展出，它是张瑞敏亲自捣毁的。张瑞敏希望通过这一行动促进职工提高质量和纪律意识，同时也让他们见证企业要发展为优质产品生产商的决心。在企业战略方面，张瑞敏希望通过与德国企业利勃海尔合资建厂的方式不断完善质量管理。利勃海尔公司当时就对企业今天的名称产生了重要影响：“海尔”是“利勃海尔（Liebherr）”中“Herr”这个音节的中文音译。

经过了几年繁荣发展，这个更名为青岛海尔集团的企业终于在1991年迎来了它的第二个发展阶段，在这一阶段中，企业的目标是将业务拓展到其他领域，实现多元化。在此期间，企业采取了几个重要的战略转变措施，如与意大利梅洛尼家用电器公司合资建厂，以及1993年收购负债累累的庞大国有企业青岛红星电器有限公司的洗衣机业务，洗衣机是海尔集团当时战略构想中新的产品板块。同年，为在青岛建一条新的生产线筹集资金，海尔集团在上海证券交易所挂牌上市。企业多元化的发展一直持续到90年代后期，其业务向更多领域扩张，如空调、电视、个人电脑和手机板块。此外，企业还向其他行业发展，如房地产、金融和旅游服务——这个模式在很多其他中国大型企业中（像日本和韩国的企业一样）也得到了应用。

多元化发展阶段过后，在1998至2005年间，企业通过与国际伙伴开展合作日益国际化，因此这一阶段可称之为“全球化阶段”。在这一阶段中，企业与亚洲国家的公司建立了合资生产厂，此时海尔的直接投资先从“较容易的市场”开始，投资地点在地理和文化上与中国比较接近，预计成本也相对低廉，例如1996年在印尼或1998年在菲律宾建合资厂。后来企业又与美国和日本的合作伙伴建立了销售合资公司，并收购了意大利梅内盖蒂公司，这些投资的成本相对较高，文化差异也更大，因此投资难度也有所增加。这些商业操作的战略构想是通过这种方式靠近欧美市场，从而更好地对需求变动做出反应。为此，海尔推行了三个“1/3”规定：全年总产量的三分之一在中国生产和销售；三分之一虽然在中国生产，但用于出口；剩下三分之一在海外生产和销售。与直接投资的发展方式不同，在出口业务上企业决定首先从难度较大的、发展完善的市场入手，然后再扩展到较容易的、发展中的市场。这种做法的意义主要在于，先树立起一个声誉良好的品牌，然后再通过销售高价值产品来享受这个成果。从90年代初开始，海尔就已将产品出口到难度较大的市场，如美国、欧洲和日本市场，起初企业依赖地区经销商，这对该行业的中国企业来说是非同寻常的。

自1998年以来，除了2005年，海尔集团的销售额一直持续增长，海尔目前是中国最大的白色家电生产商——加上为其他品牌生产的产品（原始设备制造业务）——当前甚至是电冰箱生产企业的第一名和家电生产企业的第四名。在美国，2003年海尔在迷你电器这项成功引起了关注：根据咨询机构Reputation Institut新近的一次排名，海尔不仅是品牌声誉最好的中国企业，而且在全球声誉最好的1000家企业排名中也高居第13位。

今天，海尔集团在全球160个国家已拥有40多家制造厂，8家市场调研和设计中心以及58000个销售岗位。它已经历了企业发展的“最后”一个阶段，在这一阶段中，它将“海尔”这一品牌的知名度扩大到全球，并打算根据特殊市场板块的需要进行市场定位。企业决定实行分清主次的方式，将主要精力集中于提高市场份额，盈利最大化放在次要地位，“市场先行，利润第二”。

建立海尔德国有限公司及其重组

由于海尔此前的国际组织结构无法满足企业领导的期望，因此集团需要建立一个强有力的销售机构。从2001年收购意大利瓦雷兹的梅内盖蒂设备公司起，海尔就开始扩大其在欧洲市场的影响：它将意大利的这家公司作为欧洲销售中心，并在德国、法国、英国和荷兰建立其分公司。但这个机构没有体现出足够的效率，缺乏欧洲市场经验，导致中国工厂和欧洲市场间沟通不充分。因此企业决定，对该机构的人事结构做出重新调整，并于2006年8月将设在德国吉森附近维腾堡的销售机构转变为一个独立的有限责任公司，作为自己的子公司。

以有限责任公司的形式建立自己的子公司有多方面的原因。一方面要扩大在德国的业务——尤其在做账范围和雇员数量方面，就必须将维腾堡的销售子公司转变为以有限责任公司为法律形式的子公司，德国子公司的员工们这样说。另一方面，通过这个法律上独立而又扎根中国的德国公司——德国子公司主管孙书宝先生这样定义，可以更容易地与客户建立直接联系乃至互信关系。同时，为了使产品尽可能地适应德国市场需要，也有必要建立有限责任公司。德国市场向大约五分之一的欧洲终端客户提供3900万台家电，它显然是欧洲最重要的市场。“我们完全意识到了德国市场对欧洲业务的战略重要性。德国是欧洲的中心，我们必须在这里取得成功，这一点我们从一开始就没有怀疑过。”孙先生这样解释在德国设立子公司的原因。

现在，韩裔欧洲总裁金先生希望将法兰克福作为海尔德国新的所在地。虽然从维腾堡上高速公路和机场都很方便，但金先生还是许诺要迁址法兰克福，因为长期来看，那里更容易招募到高学历的专业人才，并与众多大客户更好地建立联系。另外，法兰克福这座城市与中国企业的多年合作经验也是海尔做出这一选择的原因。新的结构在迁址法兰克福并建立相应的德国新机构之前已经启用，例如在团队组织方面：2006年海尔引入了被称为“1+1+n组合”的系统：每个团队应由一名外部行业专家（1）和一个中国专业人员（1）领导，并根据需要再加入若干当地员工（n）。外部专家无论来自哪一国，都需要具备该行业多年的销售经验并有过成功陪同其他企业进入市场的经历。这个系统的运用参照了美国市场的先例。在美国，海尔的成功主要归功于美国顶级经理人迈克尔·简马尔，他从1994年开始作为美国出口公司的总经理与海尔集团合作，1999年以来担任纽约的合作企业海尔美国贸易公司主管。中国专家由青岛总部派遣。通过这种外部专家和内部助推力的组合，整个网络吸收了外部人员的多年专业知识，使之可以在整个企业中传播。这种知识的传递也在德国子公司中得到了推广，从而提高了子公司与总部或其他所在地之间联络工作的效率，例如避免了在生产部门和营销部门之间出现沟通问题，同时海尔也通过对新市场需求作出快速反应而保持了竞争力——这是一个特别有效的模式：“思想全球化，行动本地化”。

海尔德国有限责任公司由总经理孙书宝先生主管，他在大学里曾主修日耳曼文学，其能力已在海尔其他重要海外市场上得到了证明。他在当地代表（“销售主管”）的协助下开展工作。当地的销售团队由产品经理、销售助理和外勤人员组成，财务部门则由另一位中国外派人员主管，一名德国财务监控员协助他的工作，该财务监控员在很多外国企业——特别是日本企业的子公司积累了多年工作经验。目前总共有22名员工，其中19人来自当地，3人来自中国。

非中心式的沟通和工作方式

德国的海尔子公司不仅和青岛总部的负责人联络，很多时候还直接与中国的工厂取得联系，这些中国工厂在海尔集团旗下通过金融控股，各自独立运作。这种直接的交流表现出很多优点，它可以令处理方式更灵活，并将德国市场对产品的要求马上转达给制造商，以便它们可以尽快调整产品，这样就避免了由中央管理部门居中转达而造成的时间和信息上的损失。各个工厂的产品经理不仅会定期与维腾堡的负责人取得联系，还经常到德国考察，了解竞争对手产品的质量和装备特性，增强对德国顾客审美观的敏感度，熟悉德国消费习惯的特点。这种非中心工作方式虽然可以更好地适应当地条件，但也需要做大量工作，并要求双方始终保持密切合作，以确保海尔品牌对外形象统一。

海尔集团在德国的销售战略

海尔在德国的销售战略是采用不同的分销商：从零售商到采购合作社、专业市场链、批发商、厨房制造商，到为名牌制造商进行外来加工——海尔目前利用所有的分销渠道进行销售。此前，销售的成功主要取决于能否获得强有力的合作伙伴以助其产品销售。但现在的首要任务是与终端客户建立联系。

比如启用一家德国广告代理商为企业提供咨询，以及与本地深层冷冻供货服务商艾斯曼公司建立市场合作关系。作为2008年奥运会的赞助商，企业倡导“绿色”产品，努力打造“绿色北京奥运会”。海尔集团不仅要通过这些行动来改善其家用电器的形象，而且还努力争取获得质检机构和基金会的证书及品质保证，来为其良好的质量及使用价值进行担保。因为海尔的“龙头产品”目标是占领高价值市场板块，同时，海尔也将自身定位于环保的节能产品制造商。

此外，企业也期望在竞争激烈的德国市场上推出自己的产品系列：除了电冰箱、洗衣机和洗碗机外，企业还准备将纯平电视显示器（在波兰制造）发展为另一支柱——与德国其他家电生产商相比，这是非常宽广的产品范围。在德国大家电的销售中，目前服务是另一个特别重要的挑战。像很多其他竞争对手一样，海尔不打算亲自完成这项工作，而决定转包给一家经验丰富的外设服务公司。为了将保质期内的维修费用降至最低，海尔意识到必须采取两项措施：一是实行严格的质量管理以降低返修率，二是定位于高价值产品。提高质量和研发高价值产品是中国工厂的任务，树立产品在市场上的形象是当地营销部门的工作。为了共同取得成功，双方——研发和市场，中国的工厂和德国的子公司必须同心协力。

建立共同的企业文化

海尔的德国子公司从一开始就打下了深刻的德国烙印。就连德国职工和中国管理层之间也几乎没有沟通障碍，因为中国管理者已具备了很强的跨文化工作能力。

如果在决策过程中还涉及其他投资地——青岛总部或中国的各个工厂，那么他们的工作节奏和沟通方式当然会明显不同。因此海尔在外部咨询师的协助下，将企业的工序和流程透明化，使其便于监管，并抛开所在地的限制对制度等级进行调整。此外，海尔还推进共同企业文化的建立。对于青岛总部来说，没有必要让子公司与总部在价值观上保持完全的统一，贯彻总部的所有想法，而最好是将世界各地积极的文化因素都融入企业文化中：美国的企业主威望、德国的一丝不苟、日本的职业道德，当然还有中国的伦理，这些因素应该在一个新的整体中共同成长。

在企业方针中，除了诚信、创新和客户导向等价值观外，海尔还从很早就开始强调另外两个重点：坚定的环保主义和人际价值，这表现在“海尔”兄弟的图标中——不同种族背景、正在玩耍的小孩。为了让这一价值观更好地在企业中确立起来，企业在青岛自己创办了一所“海尔大学”，这是一座宏伟的培训中心，每年都为所有员工提供两周进修课程。那里还有一个传统式的中国花园，象征着世界各地的海尔公司根都在中国。

海尔在中国是一家示范企业，它很早就勇于进军海外市场。相对其他中国企业，这里的员工报酬高于平均值。毫不奇怪，海尔在过去的几年中能够从著名学府招募到很多年轻而有才华的新人，使人员结构实现总体年轻化：职工平均年龄为30岁，高层管理人员平均38岁。为了让企业文化能够在所有所在地深入人心，海尔经常举办会议和进修活动——像许多国际企业一样，企业文化整合在未来仍将是一项重要挑战。

未来的战略转变

在国际上，尽管企业已成功打入了美国、日本和欧洲区——首先是意大利的市场，但在其他市场上——比如德国，还有许多困难要克服。因为一方面德国市场已经被其他制造商牢牢占领，另一方面就像上面所说的——客户要求非常特殊，因此在其他市场上已经取得成功的经营战略还要经过修改才能使用。从已经采用的流程来看，海尔原先主要通过有机增长的方式实现全球发展，而收购美国家用电器制造商美泰克的行动却表明企业正在向着通过国际并购来实现增长的方式调整。此外，海尔集团在德国还要与几个偏见作战。日本和韩国的先例都证明，这些偏见是可以纠正的，但是需要大量的时间。

对德国海尔有限责任公司的投资不仅包括财务上的投入，也包括创造国际企业文化方面的努力，这些投资可以让企业在德国这样困难重重的市场上逐渐积累起丰富的经验，培养出强大的实力，从而大幅提高海尔发展的可持续性，使海尔集团在实现自己远景目标——“中国商标就是未来”的道路上更进一步。

讨论问题

1.中国企业不断地扩展其国际商业活动。为了能够在西方自由竞争市场上成功地占有一席之地，他们必须正视跨境及跨文化管理的问题。海尔在业务国际化和发展持久的企业文化方面进展如何？

2.中国企业要想理解其他文化背景下的企业文化，必须具备哪些能力？对于即将进入国际市场且希望构建相应企业文化的中国企业，您有哪些建议？

3.中国企业文化中的哪些要素对于企业全球化战略来说是不可或缺的？中国企业文化在全球化战略的背景下能否继续适用？像海尔这样的中国跨国公司如何应对已经存在的差异？海尔处理文化多样性的方式是否适当？如何在海外新设分公司中确立海尔的企业价值？

4.文化多样性不仅存在于国际企业内部，其客户也属于不同的文化群体。文化差异在国际市场上起到哪些作用？

注释

[1]本案例由德国耶拿席勒大学贝恩德·米夏诶尔·林克博士及弗莱贝格工业大学安德雷斯·科罗斯科博士编写。此案例最初发表在由贝塔斯曼基金会及德勤赞助的研究项目《中国企业在德国：机遇与挑战》。作者希望感谢贝塔斯曼基金会及德勤授予此案例重印的许可。此案例仅作为课堂讨论的材料，作者无意阐明案例是否有效地应对了一个管理情景。为了保密，作者可能在案例中有意隐去了真实姓名或其他信息。未经书面授权，禁止任何形式的复制、收藏或转载。