关于赴外地商业银行学习考察的报告

关于赴外地商业银行学习考察的报告

今年2月27日一3月8日，我们赴宁波市、温州市、台州市商业银行和徽商银行进行了考察学习。考察学习的主要内容是这些行在公司治理结构、扁平化管理、微小企业贷款管理方面的做法和成功经验。这次学习考察时间虽然短，但整个活动采取座谈交流、对口沟通、实地观摩的办法，安排非常紧凑，达到了预期的目的。大家认为，组织这样规格高、规模大、收获多的学习考察活动，是兰州市商业银行进一步深化改革、抢抓机遇、加快发展的重大举措，对于我们借鉴发达城市商业银行成功经验、加快我行各项业务发展将起到重要的推动作用。

一、基本经验与主要收获

浙江沿海地区是我国民营经济发展最快、最具活力的地区之一，也是市场经济发育比较成熟的地区之一。所到之处，所见所闻，触动很大，启发很深，给我们留下了很深刻的影响。这些地区发展理念之新，经济增长之快、体制机制之活，开放程度之高、综合实力之强，百姓生活之富，兰州地区难望其项背，有着明显的差距。我们认为，无论从认识层面，还是实践层面，浙江和安徽的城市商业银行都走在我们的前面，有许多经验值得我们借鉴和学习。

（一）坚持发展为第一要务，不断进行体制与机制创新。宁波、温州、台州等市是较早开放的城市之一，目前银行种类比较齐全，金融市场竞争激烈。这些地区商业银行成立以后，把发展作为第一要务，抢市场、占份额、提效益，活机制，这些年发展很快。宁波市商业银行市场份额已经占到当地金融市场的9.57%，位居第四。该行不良资产占比为0.56%，资本充足率12%，核心资本充足率10%。国际业务较为发达，网上银行每年交易额在30亿元左右，发卡量2.7万张，预计年底发卡量达到7万张左右，去年盈利超过5亿元。温州市商业银行总资产达到185亿元，各项存款155亿元，贷款107亿元，不良贷款占比为2.7%，占当地市场份额的10%左右。票据业务占全市第一位。台州市商业银行是以原银座信用社为主组建的城市商业银行，政府股本只占5%，法人股占8%左右，其余都是个人股，很大程度上是民营银行，是自己办的银行。截至2005年底，各项存款余额115.27亿元，各项贷款82.88亿元，实现利润2.5957亿元，不良贷款占比1.7%，在全国110多家城市商业银行中综合实力排名第12位，在长江三角洲经济区城市商业银行综合实力排名中位居第四。以合肥市商业银行为主体组建了徽商银行。现合肥市商业银行成为徽商银行合肥分行。该行人员比我行少，但发展很快，规模、盈利水平已经超过我行，在当地已经排名第三位。在机制创新方面，这些行也不断进行有益的尝试。宁波市商业银行积极引进战略投资者，吸引新加坡华侨银行参股宁波市商业银行。引进了4名在全国较有名气和实力的外部独立董事，层次高、起到了调解股东之间矛盾的作用。徽商银行组建后，着力完善法人治理结构，设置科学的法人治理结构和各专业委员会，不断探索总行管理全省业务的扁平化管理模式，确立了争取上市和跨区域发展的战略。实践告诉我们，在区域经济加速发展的形势下，要增强城市商业银行的竞争力，必须坚持发展的主题，必须发挥特色优势，创新机制和体制，争市场，抢份额、求发展。

（二）坚持强化管理，向管理要效益。经过我们的考察了解，我们得出的结论是：发达城市商业银行的管理细、控制力强是这些银行的共同特点。宁波市商业银行推行了三大改革，实行了结算管理部管理模式，设立了清算中心、库管如心、运行中心、放款中心、授信中心和柜员管理六大中心。推行了独立审批官制度，将独立审批官按照业务能力、管理水平分为特级、一级、二级、三级，按照不同的职级授予不同的审批权力。在自己的授权内可以独立审批贷款，提高了办事效率。在财务管理方面推行公务卡制度，保证了支行业务费用开支的透明性，有效地节约了费用。温州市商业银行着力推行学习型组织，每周固定时间进行学习。该行努力打造精品型零售银行，将目标市场锁定于零售业务。对支行的考核推行以效益为核心的目标考核体制，任务一下三年，超额完成任务部分按15%奖励，当年超额部分下年也可以重复奖励。对柜员实行星级服务制，根据八大指标每年评审评星，五星级行员可以享受相当于科长的工资待遇。开拓业务方面实行客户经理制。在信贷方面，推行三户联保制、小企业实行五户联保制，并与该市五家担保公司签订了担保合同。台州、温州市商业银行实行末位淘汰制，对于业务发展缓慢、考核排名最末尾的支行负责人，坚持实行淘汰制。徽商银行实行黄牌制，对于考核排名末位、先黄牌警告，不能赶上者坚决淘汰。这些地方的经验说明，只有强化管理，才能有效控制成本、提高效益、增强市场竞争力。

（三）坚持培育特色经济，发挥比较优势，打出特色品牌，提高核心竞争力。改革开放以来，浙江省比较早地认识到了单一所有制的弊端，率先实行市场取向改革，培育充满生机与活力的市场主体，形成了灵活的体制优势和民营经济全面发展的良好局面，特别是放手发展个体私营经济等非公有制经济，目前民营经济不仅成为浙江经济发展的重要力量，而且成为区域竞争和创新的主力军。民营经济占浙江生产总值的75%，占宁波的82%。支持民营经济的发展成为改革开放后所有商业银行首选的目标。以台州商行为例：台州市商业银行是2002年成立的城市商业银行。其前身为台州市路桥区银座城市信用社，成立之初只有10万元资本金，员工6名，一开始就主要服务个体经营户、小企业。经过14年的发展，在组建城市商业银行之前，其市场份额已经分别占路桥区金融机构存贷款总额的29%和31%，位居路桥同业之首，年盈利能力已经超过5000万。成立城市商业银行之后，他们也曾为服务大客户还是服务民营经济、服务小客户而选择过。最终他们认为：台州市商业银行作为地方性的小银行，资金实力不强，无力为大企业提供融资，也不能跟大银行竞争。台州市民营经济发达，以家庭工业和小商业为代表的小企业遍布城乡各地，服务民营经济和小企业同样可以找到生存和发展的空间。作为服务地方的小银行，具有其他商业银行不可比拟的独特优势：作为一级法人，决策在本地，管理层级少，信息传递损耗低，决策反应速度快，能够建立以客户为中心的管理体系和组织架构，能够提供适应当地金融需求特点的金融服务。而且，员工土生土长，立足本地，与小业主们遵从同样的乡土文化与习俗，彼此更容易建立起相互信任的关系，沟通更直接、更有效。而小企业金融需求又有“额小、期短、量大、面广”的特点，恰恰与小银行的风险承担能力相匹配，符合“鸡蛋不能放在同一个篮子”的风险分散原则。为此，台州市商业银行着力把自己打造成“中小企业的伙伴银行”。该行100万元以下的贷款户占到所有贷款户的94%，贷款余额占到全部贷款的60%左右，在中小企业贷款市场上，台州市商业银行形成了别的银行难以替代的优势和特色。真正找到了适合于自己生存、发展、壮大的市场和空间。台州市商业银行的实践告诉我们：只要城市商业银行根据自身的特点和优势，确定好自己的目标市场，发挥自身的比较优势，就能闯出一条发展、壮大的道路。

（四）坚持激励政策，充分调动员工的积极性。怎样调动全行员工的积极性，充分发挥员工的能动性，是体现以人为本、培养一个单位和组织竞争力的关键。如前所述，温州市商业银行对支行的考核推行以效益为核心的目标考核体制，任务一下三年，超额完成任务部分接15%奖励，当年超额部分下年也可以重复奖励。对柜员实行星级服务制，根据八大指标每年评审评星，五星级行员可以享受相当于科长的工资待遇。台州市商业银行对总行机关各处室，实行年薪制，对基层员工实行营销制。加大考核力度，拉开收入差距。固定工资只占总收入的30%~40%，其余统统与任务、绩效挂钩。台州市商业银行又跟美国翰威特公司合作，引进了“以人为本”的管理理念和新的人力资源构架体系，通过准确的岗位描述、贡献定位，确定岗位定价和价格，制定了一套公开、透明、直接量化考核到个人的薪酬激励办法。比如：客户经理收入占比中以绩效占大头且主要与业绩、规模相挂钩、上不封顶、按月考核。每位营销人员每月能清楚地计算他们的工资。徽商银行制定激励工资的理念是：坚持略高于本地其他股份制银行标准的理念，建立具有吸引力的工资制度。我们认为，单位的核心竞争力是人才，只有建立起良好的激励机制，调动其所有员工的积极性，最大限度的发挥员工的主观能动性，才能真正做到以人为本，才能在市场上具有核心竞争力。

（五）坚持科技先导的战略，强化服务理念，不断提高服务手段和服务水平。服务客户是银行永恒的主题。在服务中赢得客户、留住客户、赢得效益。为了更好的服务客户，宁波市商业银行花重金研制开发了客户服务系统，推出了网上银行，每年网上银行的交易额在30亿元左右；科技部门先后配备40人从事科技研发、管理工作。银行卡部配备40名员工，着力推动银行卡业务和网上银行业务。尤其是以科技为支撑的国际业务也配备40名员工大力发展，培育自己的市场竞争力。台州市商业银行聘请北京一家软件开发公司研制了综合业务网络系统，既丰富了服务客户的手段，提高了工作效率，而且对员工业务量贡献度的统计考核都实现了计算机统计、考核。这些行的共同特点就是敢于在科技方面投入，不断更新服务手段、服务品种。

（六）坚持强化监督，控制风险，保证各项业务合规运行，是商业银行可持续发展的关键。宁波市商业银行在董事会下建立了薪酬委员会、风险控制委员会和关联交易委员会；在监事会下建立了提名委员会和审计委员会；在业务运行方面实行三大改革，推行六大中心办法，分门别类、控制风险，强化监督。在信贷审批环节推行独立审批官制度，根据行业分类、支行分类，确定不同审批权限，分散风险、控制风险。温州市商业银行推行主办会计委派制，重点防范财务风险和道德风险。台州市商业银行对信贷资产业务实行一票否决制，树立了“事关信贷风险，就是事关职业前途”的风险意识。如果信贷资金出现风险，哪怕职位在高、贡献在大，其他工作做得再好，一样要接受制度惩罚。这些制度形成的氛围，对管理人员、信贷人员形成很大的压力，一旦自己经营的贷款出现风险，出现不良贷款，当事人马上就觉得在行里抬不起头，直不起腰，开会时尽量躲在角落里，讲话不敢大声，夜里睡不稳觉。这些经验告诉我们，只有强化监督，加太监管力度和处罚力度，才能保证银行信贷资产的安全，才能使商业银行可持续发展，才能保证银行业追求利润最大化、股东回报最佳化、员工收益最高化。

二、对比分析与自身差距

二届董事会以来，兰州市商业银行取得了突飞猛进的发展，应当说这几年的发展是快的，各方面都发生了很大的变化。但与这些地区的城市商业银行发展相比，无论是自然环境、所处的区位优势、经济基础、发展水平都有很大差距。

（一）思想观念上的差距。这是根本的差距，也是我们这次考察中感触最深、触动最大的方面。一个单位的生机和活力体现在思想观念的解放上。沿海发达地区的思想解放，不是叫喊在口头上，而是体现在行动上，表现在实实在在的抢抓机遇、开拓进取、创业实干上，体现在对民营经济的认识高度、工作力度和支持强度上。具体而言：一是这些地方的员工思想解放，不再有我是国家职工，就靠单位生活的思想。台州市商业银行基本上是民营银行，是自己的银行，因而在体制上彻底摆脱了国有银行体制的束缚，人员管理上真正推行了能上能下、能进能出。员工业绩不佳、难以完成任务，就直接进入待聘室。这些人可以重新选择岗位，如果有部门选就上岗，没有部门选，只发三个月基本工资，期限一到，劝退离行重新选择工作；基本上下岗人员进入待聘室不到三天，都自行辞职离去。二是不存在所有制歧视。改革开放以来，浙江省比较早地认识到了单一所有制的弊端，率先实行市场取向改革，培育充满生机与活力的市场主体，形成了灵活的体制优势和民营经济全面发展的良好局面，特别是放手发展个体私营经济等非公有制经济，目前民营经济不仅成为浙江经济发展的重要力量，而且成为区域竞争和创新的主力军，所以，不管是国家公务员，还是股份制银行的工作人员，对民营经济不存在歧视，不但自身投入到发展民营经济，而且千方百计的支持民营经济发展。正是这种超前的思想意识和敢于冒险的精神，激活了沿海发达城市的市场主体。客观地讲，我们也在喊思想解放，但最关键的是没有将思想解放落实到实际、落实到行动上，这也成为阻碍大踏步发展的重要因素。

（二）客观因素上的差距。如果说思想观念是软指标，那么客观因素则是硬指标。地处西北的兰州市商业银行，基础差、底子薄、自然环境不理想是造成我们发展缓慢的客观因素。一是资本充足率不足的问题日益突出，经济资本约束的理念尚未彻底树立和落实。二是总体资产质量差，不良资产处置难度大。三是拨备严重不足。四是受地方政府财力不足、地方企业效益欠佳、居民收入偏低的影响，吸股纳资工作进展缓慢、成效不佳。五是民营经济刚刚起步，国有企业破产重组压力极大，市场经济的主体不够活跃，可选择支持的优质客户和项目偏少。这些客观因素也是造成发展差距甚至差距正在扩大的根本原因。

（三）主观上的差距。从主观上讲，我们跟沿海发达地区城市商业银行比，我们的各级管理人员和员工责任心、事业心不强，尤其是尽职尽责的责任感不强。抓任务多，抓思想政治工作不够。面对表扬，则沾沾自喜；面对批评，则推三阻四，不能闻过则喜。往往在工作中遇到矛盾和困难绕着走，遇着成绩抢着上，遇着难题推过去。表现在管理上浅尝辄止，不能认真执行规章制度，管理不到位。更有甚者，以我为中心，越权办事，藐视制度。总体而言，缺乏浙江人那种吃苦耐劳、敢于拼搏的精神。

三、借鉴与主要措施

这次走出去，边看边学，边对比边讨论，边讨论边思考。宁波、温州、台州、徽商银行的许多经验对我们启发很深，也使我们更加深切地体会到“发展才是硬道理”。当前，在兰州市商业银行发展的关键时期，如何借鉴这些成功经验，把兰州市商业银行办成好银行，关键是真学、真懂、真干、真用。取他行之长，克己行之短，创自主之新，实现兰州市商业银行的大踏步之发展。

（一）坚持加快发展不放松，一直往前冲。实践告诉我们，在区域经济加速发展的形势下，要增强城市商业银行的竞争力，必须坚持发展的主题，争市场，抢份额、求发展。没有份额，就没有地位，没有实力，就没有竞争力。全行上下，要围绕求发展、提效益、讲质量、保安全的总体要求，一定要树立争市场、抢份额、增实力的思想，发扬徽商“三绳”精神（跋山涉水用一绳，背回成果用一绳，不成功便成仁用一绳），树立行兴我兴、行败我败的思想，艰苦创业打硬仗，把兰州市商业银行办成好银行。要加快发展，就必须夯实发展的基础。从我行的实际情况看，对公客户大约有30万户，但基本客户不足6千户；贷款客户1万户，基本客户贷款不足2千户，这说明我行存款客户与贷款客户结构失衡，波动的风险很大，也说明基层行的基础工作不扎实，其表现是急功近利，追求眼前短期利益而忽略长远发展和可持续发展。实践表明，体现市场竞争力和攻占力，关键看基本稳定的客户占比是否真正提高，所以，今后的工作要进一步做好基础性工作，大力发展基本客户，加大对基本客户的吸引和支持力度，培养我行稳定的基本客户群体，夯实发展基础。为此，各级行要认真抓好“1163”和“168”工程，以业务流程再造为契机，强化发展意识，提高服务效率，加快发展步伐。

（二）坚持自主创新，不断培养核心竞争力。兰州市商业银行是地方性银行，与其他国有商业银行和股份制银行比较，缺乏明显的竞争力。我们认为，要培养独具特色的竞争力，就必须坚持创新，尤其是在自主创新上下工夫。一是在内部管理上要坚持创新。要通过内部管理方式模式创新，进一步增强全行员工的凝聚力、向心力，通过充分的运用激励机制，最大限度的发挥全行员工的主观能动性，培养独具特色的市场竞争力。要通过管理制度的创新，不断降低管理成本，强化节约成本的观念，树立资本约束的理念，不断提高我行的资产收益率。二是在信贷与结算体制上必须创新。要根据金融形势的变化、地区经济的发展，结合我行的客观情况，下大力气创新信贷管理体制，在防风险的前提下，制定合理的信贷管理办法，要缩短信贷发放的链条，要加快办事效率。要在借鉴温州、台州市商业银行支持微小企业的经验的基础上，加快研究制定微小企业贷款管理办法的步伐，要根据我行的市场定位，坚持服务好中小企业、民营企业，尤其在服务好微小企业方面要有所作为、有所突破，不断地扩展我行的市场空间和生存空间。

（三）坚持发挥高效、灵活机制的优势，不断强化我行的市场竞争力和攻占力。从当前金融业竞争的态势看，在资金实力同等的条件下，是否高效服务、是否节约客户的时间成本是有没有竞争力的关键。兰州市商业银行之所以这几年发展较快，一个重要的原因就是充分发挥了高效灵活的机制优势。所以，坚持发挥高效、灵活机制的优势，不断强化我行的市场竞争力和攻占力，是我行今后必须努力的方向，也是不断增强我行市场竞争力和攻占力的关键。坚持高效、灵活机制并将之发挥好作用，根本的是提高服务效率，根本的是要在方便企业、方便客户上下工夫。设计和制定服务流程，必须遵循这一原则，否则，就将成为一句空话。

（四）坚持强化管理这个主题。我们考察的这几家行有一个重要的特点就是管理细、内部管理制度健全。从西方理论的角度看，所谓管理，就是控制。管理就要控制好银行的风险、控制好内部职能的发挥和运行，严防资源的虚耗和浪费。管理的切入点就是制定切实有效的制度并将制度严格落实到位。我行与发达地区城市商业银行比，管理的意识、管理的水平、管理的手段都有很大差距。管理水平低、管理不到位的现象时有发生。我行要持续健康发展，就必须进一步强化管理，不断提高我行的管理水平。我行强化管理的重点，就是制定切实可行的业务流程，缩短办事链条，提高工作效率。一是要坚持扁平化管理的方向，合理设置总部机构和分支机构。将总部机关要变成管理经营型、管理服务型和管理协调型的机构，原有的机构要不断向事业部型转轨，进一步明确机构的职能，要在保质量、增效益上有所作为。先定岗位、定职责、定编制、定报酬，岗位选人，人选岗位，谁聘用谁考核。定任务、定目标、定价格，人可多可少，但报酬固定，自主分配。要不断强化激励机制，鼓励干部员工多干多拿。要逐步推行营业网点的扁平化管理，总部直接管理二级支行，直接减少中间传导环节对总部信息的损耗和扭曲。进一步激发二级支行经营管理的自主性和创造性，激活二级支行开展业务营销的积极性。总的思路是一级管理，二级经营，直接考核，双线监管，强化风险管理，推行责任到人、考核到人、分配到人的管理制度。二是要推行固定学习时间的办法，各部室、各支行必须在星期一或星期五专门安排一个小时的学习时间安排学习规章制度和新业务、新理论，把兰州市商业银行建成真正的学习型组织。

（五）坚持质量效益这一目标。没有质量就没有效益。信贷资产质量的好坏是银行的生命线。台州市商业银行对信贷资产业务实行一票否决制，树立了“事关信贷风险，就是事关职业前途”的风险意识。如果信贷资金出现风险，哪怕职位在高、贡献在大，其他工作做得再好，一样要接受制度惩罚。正是推行了这样严格的制度，才使台州市商业银行的发展迈上了快车道。存款从建行初的35亿元增长到今天的115亿元，贷款从建行初的17.9亿元增长到今天的82亿元，不良资产占比从建行初的13.1%下降到今天的1.7%。盈利能力从建行初的2500万元到今天的2.5亿元。当前我行信贷资产质量不高，大量非生息资产的存在，是造成我行效益低下的关键因素。我们走过的这几家城市商业银行规模比我行小，但盈利能力远远比我行高，根本的原因是这些行资产质量好，不良资产占比低。我行坚持质量效益这一目标，就必须把好信贷关，在保证提高存量资产收益率的基础上，必须有效降低非生息资产占比，尤其是新增信贷资产必须提高收息率，不能出现任何风险，否则，就谈不上质量与效益，更谈不上发展。今后，信贷管理的策略是严控风险、严究责任，确保新增贷款不出现新的风险，不断提高经营效益。

（六）坚持以人为本的理念。人是企业的根本。建立以人为本的核心理念，首先取决于领导班子的和谐，只有领导班子以事业为重,以大局为重，团结奋进,勇于拼搏，建立和谐的银行才有基础。其次是员工队伍的和谐,各级领导要关心职工的生活、工作和学习，制定好按劳分配、按绩效得酬的制度，鼓励员工努力奉献、团结友爱，这样才能使员工队伍和谐，才能把我行办成和谐的银行，才能真正体现以人为本。再次，要下大力气提高员工队伍素质。各级组织尤其是工会、共青团、女工委，都要积极投身到建立和谐银行的工作中来，关注员工、培养员工、关心员工，使商行人心系商行、心系发展，真正使我行员工成为一支思想水平过硬、业务技能娴熟、适应现代金融业竞争需要的员工队伍。

考察人员左起：李琎、黄筱红、房向阳、李治文、任继秋、秦宏、赵宁