企业领导有标准吗

第一章　领导者的标准

领导：魅力？能力？天赋？

管理：科学？艺术？直觉？

领导者＝管理者？

一群观光客造访一个风景如画的乡村。他们走过坐在篱笆边的一位老者时，一名观光客以傲慢的口吻问道：“这个村庄出生过什么伟人吗？”老者回答：“没有，只有婴儿。”

通常人们有一个直觉，伟人是天生的，领导者也是具有天赋的。似乎领导者的出现只能等待上天的恩赐。其实，领导能力是可以培养的。只要你努力，你总是可以在一定范围内成为组织的领导者。

领导与领导者

■领导是什么

著名领导学家沃伦·本尼斯认为：管理人员的目标是把事情做正确，领导人的目标是做正确的事情；从某种意义上说，经营管理好比散文，领导工作好比诗。

有这样一个真实的故事：在一所新创办的集体企业，第一任厂长在任职期间，着力搞好该企业十年发展规划、企业建设的总体方案设计及管理队伍建设。在他任职的五年时间内，企业秩序井然，效益显著。第一任厂长退休后，接任的厂长为了继续发展良好的工作局面，工作非常勤奋努力，经常到车间代车间主任批评一些不大守纪律的工人，亲自写会议通知，甚至见到机器坏了，自己也拿着锤子去修理。结果企业行政管理人员不管事，车间主任没有积极性，企业经济效益每况愈下。两年后当地主管部门不得不对这位“勤快”厂长进行了调整。可以说，这个企业的兴衰完全是由于两任领导者的不同而造成的。

由这个故事可以看出，领导者对一个组织所造成的影响关系到组织的前途与命运，这就是为什么在现代社会，领导者被赋予了更多的责任与期望。

在这个故事中，前任领导者的成功与后任领导者的失败是由什么差异造成的。许多人围绕该厂主要领导者“事必躬亲”的工作方法问题展开了激烈的争论，所持观点也截然不同。一种认识是，“事必躬亲”一词是褒义词，并常常用来形容和赞美领导干部作风深入、工作扎实、敬业精神强；另一种看法是“事必躬亲”是地地道道的贬义词，只能用它形容一些领导干部不注意工作方式、方法，大小事由自己包揽，结果抓了小事，误了大事，非但弄得自己团团转，而且让下属闲着没事干，挫伤了下属的积极性。

无疑，后一任领导者是不成功的，而他的所有行为从其出发点来说，都是出于对组织的负责，也是无可置疑的。那么，为什么他的行为没有取得预期的领导绩效？这是值得每一个领导者或即将成为领导者的人仔细思考的问题。

从两任厂长行为上分析，看起来后一任要比前一任更勤快，但取得的领导绩效却完全不能与其前任相比。究其原因，就是后一任厂长没有认识到领导者的职责，只关注了组织中的具体事务，可以说，后任厂长所行使的是组织内部管理者的职能，而作为厂长，理应注重对组织长远的战略性的事务进行分析和处理。

◢将与帅：管理者与领导者的区别。

汉高祖曾与韩信谈论带兵之事。刘邦问韩信：“像我这样的人能带多少兵？”韩信回答：“陛下顶多能带十万。”刘邦又问：“那么你能带多少？”韩信答：“臣多多益善。”刘邦笑道：“多多益善，何为我擒？”韩信说：“陛下不能将兵，而善将将，此信所以为陛下所擒也。”刘邦与韩信的角色区别即是领导者与管理者的区别，刘邦善帅（领导），而韩信善将（管理）。

在组织管理中，领导者与管理者扮演着不同的角色。

从职责上看，领导者重在保证“做正确的事情”，即制定正确的战略，做出正确的决策，确定正确的事情，选择正确的道路，创造正确的环境和条件，等等。

管理者则重在“正确地做事情”，即在明确了应干的“正确的事”后，要想方设法以最少的消耗、最高的效率，保证取得最大的效果。

领导者与管理者又是相互配合、互为补充的一个整体。如果领导者决策失误，定了件错误的事情，管理者工作越正确，损失越大。反之，领导者选择了正确的事，但管理者不能正确地做事，也达不到预期的效果。好的集体，不仅要有好的领导者和管理者，而且要各就其位、各尽其职。

如果你已经是某个组织的领导者，在选择和搭配领导班子时，就要注意其人员构成。如果整个班子都由领导人员构成，这个班子将会点子多，但由于缺乏组织实施能力而动荡多、实效差；如果班子都由管理型人才出任，尽管组织发展可能比较稳当，但由于缺乏领导型人才而缺乏创新、死气沉沉、成效不大。

如果你是领导者，你还要注意从不同角度扮演双重角色，在上司面前你是管理者，在下属面前你是领导者，善于在工作中根据自己的责任而合理定位，并能根据不同的角色和定位确定自己恰当的行为。

那么，好的领导者和管理者应该具备什么样的基本素养与能力呢？表1－1可作为你做出选择的一个参考。

表1－1　　　　　　领导者和管理者的基本素养与能力

领导者与管理者之间还有其他差别，主要有：

·管理者好于管束，领导者善于革新；

·管理者是模仿者，领导者是原创者；

·管理者因循守旧，领导者追求发展；

·管理者热衷控制，领导者营造信任；

·管理者目光短浅，领导者目标远大；

·管理者问怎样做和何时做，领导者问做什么和为何做；

·管理者只顾眼前，领导者放眼未来；

·管理者接受现状，领导者挑战现状；

·管理者是听话的士兵，领导者是自己的主人。

领导是精神型的，需要责任心和目标；

管理是头脑型的，离不开精确的计算、统计数字、方法、日程表和常规程序。

总之，在组织的运作中，无疑是需要管理者的，但领导者对组织的领导则是最根本的。管理工作的主要内容是“计划、组织和控制”，它更注重于维持公司的运作平衡。而作为领导，就必须考虑变革、激励、鼓动和影响组织中的成员为更高的目标而奋斗。领导者唯一的本质特征就是善于确立长远的目标，并能够实现这一目标。

21世纪是一个变革的世纪，任何组织的领导者都将面临层出不穷的挑战，而对此做出正确选择的关键在于提高领导质量。为了不被21世纪淘汰，我们就需要新一代的领导者，而不是管理者。对比领导者与管理者的不同特征，你认为自己更适合做哪一类人？如果你想做一个优秀的领导者，通过不断的学习完全可以做到这一点。

■领导行为与管理行为的区别

通常人们会把管理与领导当成一回事，事实上，领导职能与管理职能、领导行为与管理行为是既相互联系，又相互区别的，领导与管理无论从内涵和外延上都有所不同。领导必定要做管理，而管

理未必就是领导。

管理学在19世纪末20世纪初有了突飞猛进的发展，泰勒的《科学管理原理》的发表，标志着人类告别经验管理的时代，进入了科学管理的殿堂。从20世纪40年代开始，行为科学、数理学派、权变管理、企业文化、公司再造等管理理论的创立与运用，使人类的管理理论与管理水平日新月异。纵观20世纪，组织的形式与规模发生了巨大的变化，组织内部面临越来越复杂的问题，管理科学的发展主要是为了适应组织管理的复杂性。如果缺乏良好的管理，复杂型组织必将趋于一团糟，进而危及组织的生存；而有序的管理则会赋予组织良好的秩序，使组织在产品质量、经济收益等许多方面达到既定的目标。

20世纪末人类步入信息时代，世界经济的发展变化呈现出两大趋势，一是全球化，二是市场化。这两大趋势使全球性竞争更加激烈，组织所面临的环境变化异常频繁。而变化的结果就是，单纯地重复昨日所做之事已经难于确保成功了。这就是说，以程序性和计划性为主要特征的管理在应对日益变化的竞争环境时已经是力不从心了。而变革是应对变化多端的环境的唯一办法，变革已成为维系生存、增强竞争力的必要条件，而更多的变革总是要求更强有力的领导。

由于管理与领导在处理组织所面临的问题上的重点不同，管理行为与领导行为在组织具体运作中所起的作用也是有较大差别的。以下是对领导者与管理者行为差异的分析。

◢领导的对象是人；而管理的对象除了人以外，还有物及组织的其他内容。

◢领导活动侧重于对人的指挥和激励，更强调领导者的影响力、艺术性和非程序化管理；而管理活动更强调管理者的职责以及管理工作的科学性和规范性。

◢管理有一套明确清晰的技术和工具；而领导就没有这样科学化的明确清晰的工具可以使用。因为领导要考虑的东西经常是没有被别人考虑过的，即使在别的地方可能有别人考虑过，也不能生搬硬套。

◢领导的任务是为组织中的其他人创造一个目标和前景；而管理的任务是如何实现这样的目标。

◢领导更注重在更大的范围之内的协调合作和团队精神，并在大型的人员与组织网络中激励更多的人一道工作；而管理则较少关心如何激励除了本组织之外的人。

◢领导经常要表现出足够的热情和激情来鼓舞人们做得更好；而管理则较少感情因素，更关心在目标确定之后通过什么样的行动来达到这个目标。

◢领导经常用充满创造性的方法去解决问题，并且用想象带来变革；而管理则更倾向于用标准的、证明行之有效的方法解决问题。

如果把组织中的工作人员划分为管理人员和作业人员，则从理论上分析，管理者应当是一名领导者，不管他们处在什么层次，都或多或少地肩负着指挥他人完成组织活动的任务。一种特殊的情况是，在组织中存在着非正式组织，作为非正式组织的领袖，并没有得到上级赋予的职位和职权，也没有义务确立完善的计划、组织和控制职能，但是他们却能对其成员施加影响，起到激励和引导的作用，因此他们可以称为领导者，但却并非管理者。

以上有关领导和管理的区别可以用表1－2来概括。

表1－2　　　　　　　　管理与领导的区别

续表

但是以上列出的这些区别不能被过分强调，好像领导就是开拓而管理就是保守。事实上在一个组织中，管理角色的重要性有时候不比领导的重要性差。一个好的领导者必须是一个好的管理者，或者被好的管理者所支持。对一个组织或一个公司来说，领导好不好自然是成败的关键，但是如果没有优秀的管理，再好的目标也是空中楼阁。

■管理与领导在组织运作过程中的关注点

在组织的运作过程中，都将会涉及三个方面问题的处理：

·决定做什么；

·建立相应的人事网和关系网以完成相应的计划；

·确保上述人员确实做其应做的事。

领导行为与管理行为的差异可以从以上的三个方面进行分析。表1－3是用来比照领导行为与管理行为在以上三个方面差异的。

表1－3　　　　　　　　　管理与领导在组织运作过程中的关注点

续表

■领导者的角色：牛群中的头牛？雁群中的大雁？

在野牛群中，野牛对其头牛绝对忠诚、顺从，头牛想要它们做什么，它们就做什么。在许多组织中，领导者认为自己就像是领头的野牛。他们指挥员工按照自己的思维方式去做事，要求员工的忠诚和奉献精神。野牛只忠于头牛，它们围着头牛，等待头牛告诉它们去做些什么。当头牛不在它们周围时，它们便等着它回来。在美国，早期的拓荒者只要先杀死头牛就能很容易地屠杀整群野牛。在野牛群还在等待头牛的命令时，它们就会遭人杀戮。在领导者作为“头牛”的野牛群似的公司里，也有许多人在等待。更多的时候，下属只做你告诉他们要做的事，决不多做，也不多想。这意味着你从你的“牛群”里得不到任何创造性的贡献。当牛群中的“头牛”——作为组织领导人的你因为对环境变化无法做出迅速的反应时，你的企业在市场上遭到其他组织的“杀戮”就无可避免了。

试想一下，在你的组织里，是一群负责的、相互依靠的员工，就像大雁一样，每只大雁都为跟上队伍尽心尽力。大雁的“V”字形编队，领头的位置经常变换，在需要时，大雁就会更换角色，或是头雁，或是随从，或是“侦察员”。当任务改变时，雁群就会尽职地调整队形，以适应新的情况。例如，它们在飞行时组成“V”字形的队形，但降落时却起伏如浪。

在你的团队中，你是否一直都在充当“野牛头领”的作用。如果是这样，你应该考虑改变成另一种领导者，使每位员工能够成为自己的领导者。

在知识经济时代，智力资本成为重要的资源，领导者面临着一个新的任务就是：使拥有智力资本的员工成为自我管理者。

首先，你需要改变你的领导作风。要经常问自己：“我做了什么或没有做什么才导致了令人不满的业绩发生。”这有助于你的领导效率的提高。

其次，转让所有权。要为智力资本的所有者和实干者创造条件，让他们乐于承担责任。在新型的组织中，当整个体系能够及时提供有关利润贡献、顾客评估及同事间向上级反馈的真实信息时，每个人都成了一名领导者。当员工看到自己的行为的结果时，他们就会接受自主权。

再次，你需要不断学习。为了适应21世纪这一变革的时代，并使你的组织迅速推进改革，每一个人尤其是领导都必须及时学习。在你的组织中建立评价和奖励学习的报酬和绩效评估体系，将会对组织的成功起到极大的推动作用。

在新型的组织中，拥有智力资本的员工可以行使计划、组织、命令、协调及控制等管理职能，而领导者则专注于行使领导职能。在这个变革的时代，领导者领导，员工自我管理。认识到这一现象并改变了自己作风的领导者才能继续生存，而不进行改革的领导者终将要退出历史舞台。

■21世纪的组织：从管理转向领导

在21世纪，组织的根本原则已经发生转变：从旨在控制企业运行的管理转向旨在充分发挥员工才智和快捷适应改革需要的领导。随这种转变而来的并不是当个人或小组实在需要一种家长式的人物解决他们遇到的所有问题时才提倡的所谓的“领导”，而是一种民主的、为各方所需的领导，是一种领导员工，鼓励员工自我管理，鼓励员工组建自主型团队或创业单位的领导。

领导者与管理者在方向、目标、构想、行为及营造组织环境等方面的特征各不相同，两者最终产生的成果也不一样。请看两位领导学者的观点。

哈佛商学院的约翰·P．罗特说：“领导是一个主要通过各种‘非强制性’的方法引导员工的过程。”

宾夕法尼亚大学沃顿商业学院院长拉赛尔·E．帕默说道：“现有的许多管理者都注重短期利益，他们以控制和报告为导向。而领导者着眼长期利益，他们交际广泛，善于处理各种关系，善于考虑各种革新的方法；他们精明能干，勇于改革，有明确的价值观，能促成大家团结一致。”

领导者深知，资本与技术是重要的资源，但同时，人的因素更为重要，人们能够创立或摧毁一家公司。为了充分调动人们的积极性，领导者对他们的贡献进行鼓励，并让他们与自己共享自主权。领导者有能力使自己的公司吸引、奖励和激励最好的员工。但是，富有成效的领导者也必须密切注意外在环境及其变化，必须随时了解市场、技术革新和日益全球化时代的产品生命周期的最新情况。

◢领导者的任务。

作为公司CEO，你就是飞机机长，你一定要知道飞机的目的地（即商业目标），你必须做好飞行计划（战略规划），还要判断天气（商业环境）。机长必须眼观六路、耳听八方，遇到乱流时沉着冷静；左翼出故障时及时用右翼平衡。

彼得·圣吉在《第五项修炼》中曾经指出通过建立共同愿景，把全体成员团结在一起，创造出众人是一体的感觉。共同愿景深入人心以后，每个员工都会受到共同愿景的感召和鼓舞。对领导者来说，为你的员工塑造共同的未来愿景，就能使组织的每个人有动力共同行动，最终达到组织目标。

领导者的任务就是带领你的团队向正确的方向前进。那么在领导过程中，你的角色要求你如何去做呢？

作为领导者，首先，你必须为你的团队成员创造一个目标和前景。在企业中，经理经常被称为“team leader”，即团队的领导者。

其次，领导者必须是改革、革新、革命的前锋。作为领导者，你所领导的人必须信得过你，并且支持你和承诺你。你当然必须支持和承诺公司，达到公司的目标并达到你的个人目标。

21世纪的主题是技术革新、日益缩短的产品生命周期和全球性竞争。这些都需要领导者放眼全球。合理安排内部的各项任务，同时始终保持对市场的敏感。对每个领导者而言，21世纪面临的挑战是：逐渐形成个人的领导风格，以充分激发员工的聪明才智。

领导的标准

■领导的关键：确定工作的优先顺序

作为领导者，关键是你在处理问题时能否正确地排定事情的优先顺序，即我们通常所说的：“分清事情的轻重缓急。”成功是一个过程，它是人们确定了目标之后，实现目标的过程。在这个过程中，领导者具有排定事情的优先顺序和始终朝着明确的目标前进的能力，是领导成功的标志。

我们经常听到有些领导者抱怨说：“太忙了”、“没有时间……”等等。每个人一天的时间都只有24小时，而且领导者面临的是我们通常所说的“非程序性决策”，由于时间限制和紧急状况，迫使领导者需要排定优先顺序。你是否考虑过工作最有效率的时间是什么时候？是假期前的那个星期！那时你会迅速做决定，清理桌面，处理在你出发之前必须处理的事务，回复你必须回复的电话。这个时候，你的工作效率是非常高的。在正常情况下，你的工作追求效率，要求的是把事情做对。当时间压力增强或紧急状况时，你的工作追求有效，要求的是做正确的事。效率是生存的基础，有效是成功的基础。由帕金森定律可以知道：如果你有一封信要写，你会花一整天去写，如果你有20封信要写，你会在一天之内写完。经济学里有一个问题：钻石的价格为什么比水贵？经济学的解释是因为钻石稀有，因而边际价值较高，而水因为使用量多，人们愿意支付的边际价格也低。在正常的生存环境中，人们会去追求拥有钻石，因为它是财富的象征。但如果在沙漠中，人们则会不顾一切地选择水。水的重要性在于它是生命的象征。显然，在不同的情况下，人们对事物重要性的优先顺序是不同的。作为领导者，需要有正确地排定优先顺序的能力。

◢了解黄金准则。

一则新闻曾报道，300条鲸突然死亡。原因是鲸在追逐沙丁鱼时被困在一个海湾里。有评论说：小鱼诱惑海上大鱼赴死……它们追逐小目标，滥用巨大的权力追逐无意义的目标，造成它们的暴死。组织内部许多重要目标无法达成，是由于人们花太多时间做次要的事。黄金准则会告诉你，忽略某些不重要的事的艺术。

黄金准则告诉人们：一个组织或人花费20%的时间、精力、金钱在最重要的事情上，将会取得80%的效果，而剩余的20%的效果需要人们花费80%的时间、金钱、精力。每一个领导人需要在对人的监督和领导的领域了解黄金准则。例如，在组织中有20%的人要为组织80%的成功负责。作为领导者，你要了解以下的问题：

·确定哪些人属于这20%的群体；

·将你80%的时间花在这20%的人身上；

·花你80%的人才培养费在这20%的人身上；

·训练一位助理去帮助你处理最不重要的20%的工作。

下面的问题可以帮助你辨认你的组织中属于上述20%群体的影响者。你可以针对每个人问自己这样的问题：

·如果这个人对我采取消极行动，或撤回他对我的支持，可能的影响是什么。

·如果因此可能使得领导工作无法运转，请你在他的名字旁边做个记号。

·当你对所有的人都检查完毕，记下做下记号的20%群体的人，他们是你的组织中最需要培养的人，你要给予他们适当的资源使他们健康成长。

◢领导者与追随者的区别。

每件事的起因与促成，是由两个方面的主体决定的。一是发起者，一是响应者。领导者要善于做时间和自己的领导者，而不能被人牵着鼻子走。你不应该问：我的日程表上谁要见我？而应该问：我需要见谁。领导者要做发起者，而不能做响应者。领导者倾向于起动，而追随者倾向于反应。请注意，表1－4是领导者与追随者的差别，你可以考查一下，自己更倾向于哪一类人。

表1－4　　　　　领导者与追随者的差别

如果你已经是一个领导者，而你的行为与上表比照更像一个追随者，你就要注意改变自己的领导形象了。虽然这些行为看似平常，但却说明了你头脑中的观念是否适合做一个领导者，并且可能影响你的领导效果。如果你还未成为一个领导者，那么从现在开始你应该注意修正自己的行为，这将有助于你早日成为一个领导者。

■领导最重要的课题：干部的培养

人的成长和培育是领导能力的最高期望。有人说：“估计一个统治者智慧的第一个方法，就是看围绕在他身边的人士。”一个成功的领导者，不仅带来组织的成长，也影响很多人，并在他们中间培养一支成功的队伍。卡耐基说：“当你发现别人可以帮你完成比单枪匹马更高明的工作时，你就前进了一大步。”

系统思维强调“1＋1＞2”，一名伟大的领导人培育一组人共同工作，结果是领导者的影响力与工作成效都以乘数的效果开始相加。没有任何人能够做到只帮助别人而不为自己考虑，作为领导者，在带领你的组织前进的同时，你必须为下属和员工提供个人发展的机会，你不仅是一个领导，同时也是一个教师，你的责任是把下属培养成为能够自我领导和领导别人的人。只有培育团队，你的组织才能继续成功。有句话说得好：“若你计划一年，种稻；若你计划二十年，种树；若你计划百年，培植后辈人才。”只有培育好的团队，组织才能继续成长。

◢如何挑选你要培养的人。

我们说领导不是天生的，而是后天培养的，这并不意味着在寻找可能的干部成员时，不需要有任何的前提条件。当一些人具备某些条件时（不管这种条件是先天的，还是后天习得的），无疑对他成长为未来的领导者提供了相对优越性。

下面提供的标准可以为你在选拔领导者时提供参考，你也可以用来检视自己是否能够成为或是否是一个合适的领导者。

·积极的态度。一个人是否能以积极的态度看待别人和事物。

·高精力水准。一个人是否能辛勤做事而有用不完的力气和活力。许多风险投资家在谈到愿意为谁提供风险投资基金时，都会提到这一点。理由是，风险投资的回报需要人们投入24小时的精力去工作，而不是每天的8个小时。

·个人的热情。这是决定一个人是否具有吸引力的基础。

·正直。一个人是否值得信任，具有良好可靠的性格，做到言行一致。

·责任。对任务没有借口，对指派的工作按照要求完成，不受条件限制。

·好的自我形象。对自己与别人有正常的认知，对自我形象满意。

·心理能力。有充足的心理适应能力，能够承受工作扩展与学习压力。

·领导能力。一个人是否对别人有高度的影响能力。

·追随能力。一个人是否愿意顺从、打团体战和追随领导人。

·没有个人问题。个人、家庭和职业生活井然有序。这一点在选拔领导者时尤其受到重视。

·人际技巧。一个人吸引和培养他人的能力。

·幽默感。能够享受生活，不会对自己太严肃。

·精神恢复能力。问题出现时，能“一跃而起”，不沉溺于某一件事。某些人如果由于受到某些挫折而精神萎靡，而且长时间不能进行良好的自我调整，在工作时就可能会带有情绪化的倾向，这类人是不适合做领导者的。

·事迹记录。这是指一个人的成就意识。如果一个人有成功的经验，并希望在更复杂的环境里有所成就，那么他成为成功领导者的可能性会更大。

·大的欲望。渴望成长和个人的发展。如果一个人安于现状，觉得目前的状况就是很理想的，那么这个人是不适合做领导者的。好的领导基于对改变现状的渴望。

·自律。愿意付出代价和掌握成功。

·创意。一个人具有的解决方案和处理问题的能力。

·弹性。不怕改变，接受改变，容易改变，善于随组织的成长而调整。

·远见。追求组织的整体利益与长远利益而超越个人利益。

·直觉。对外界环境的敏锐觉察能力，没有资料就能洞悉和意识到一种情况。

■领导最重要的成分：正直

为了当好领导者，一个人必须有追随者。为了要有追随者，一个人必须拥有别人对他的信心。因此，一个领导者的最重要的品质就是不容置疑的正直，没有它，不可能有真正的成功。无论在任何组织中，如果一个人的同事发现他作假而心虚，如果他们发现他欠缺正直，他就会失败。他对下属的教诲和自己的行动必须一致。因此，对于领导来说，最重要的成分就是正直。

许多时候人们会误以为领导最需要拥有的是特权与权威，他们忽略了正直对人的影响力。正直给人们可靠的感觉。你越可靠，人们就对你越有信心，因而允许你的特权影响他们的生活。你越不可靠，人们对你越没信心，你越快丧失你影响别人的地位。

心理学的研究表明，人们学习到的东西，89%是经由视觉的刺激，10%透过听觉刺激，另外1%是其他的感觉。所以在组织中，领导者首先要做到言行一致，当追随者看到和听到他们的领导人言行一致，他们对领导者也越信任，对组织也越忠诚。正如一句格言所说的，人们要的不是说的座右铭，而是可以看的典范。如果组织的领导者企图以“噱头”激励你的追随者，充其量只会有短暂和肤浅的效果。对于你的下属和员工来说，他们相信的是他们能亲眼所见的东西。

正直导致可靠的信誉，而不只是形象。我们常常强调个人形象的重要性。事实上，形象是别人认为我们是什么，正直则是我们真正是什么。正直不是一个被人赠予的因素，它是个人自律、内心信任和诚实待人的结果。因此，正直是辛苦赢得的成就。如果你想赢得他人的信任与尊敬，你必须正直，而且你必须有耐心等待，因为时间会证明你的正直是对的。

■通过学习成为领导者

你或许听说过：领导者生来就具有某些特征，这些特征使他们成了领导者。或者，你跟他们一样，生来就有领导特征。这似乎使你的人生多一分成功的胜算。但如果你生来就没有这些天赋，对你来说，那就太糟糕了，你将会一事无成。

这些完全是胡说八道。确实，人们生来就有某些特征，使他们在某些事情上有很大的潜力。有些人生来就有踢足球、弹钢琴或者做领导的有利条件。但对于你拥有的各种能力来说，后天的学习和开发比天赋远为重要。

这种说法的证据何在？研究者业已发现，身高超过6英尺的人，比低于6英尺的人有较好的机会成为公司总裁。这看起来是论证了“生而具有”的天赋理论。在某种程度上，身材高大意味着你成为高级领导人的几率也高，难道不是吗？问题在于，例外的事实数不胜数。拿破仑·波拿巴是矮个子，甘地、杜鲁门、中国的著名领导人邓小平都是。以色列第一任总理本·古里安，身高仅仅5英尺3英寸。

美国的四星级将军H．S．范登堡曾经是美国空军总司令。但他却是通过学习成为一名好的领导者的。他是一位风格特别的领导者。第二次世界大战期间，他指挥空军部队时，经常视察基地里的空军中队。有一次，一个炮手精神彻底崩溃了，“我今天不能出勤，”炮手大声叫道，“我今天不飞了，阁下，我今天不能出勤！”这位炮手向机长抗辩。范登堡将军正好看到这里出了乱子，他跑到炮手面前，将手放在他的肩膀上：“中士，你今天不必去了，今天不是你值勤，是我值勤。”说完，范登堡将军爬上飞机，执行了炮手的飞行任务。这一行为对那个炮手的震动是相当大的，他留了下来，为完成他应尽的职责，他执行了额外的飞行任务。你可以想象这件事对这支空军部队造成的影响。

范登堡将军并非天生就是一名好领导。范登堡将军在军校第一年的考试中是一名劣等生，差一点被军校除名。而被作为劣等生的原因是由于他缺乏领导能力。在西点军校作为一名劣等生直到毕业这段时间，范登堡将军不断地充电。他后来成为了一名伟大的领导者，并不是因为他生来就是领导者，而是因为他通过不断地学习和提高最终达到的。

在领导者是天生的还是后天培养的这一问题上，许多学者已经达成了一致的观点，那就是虽然说某些先天的素质可能对一个人成为领导者是有益的，但对于那些本身并不具备这些先天条件的人来说，仍然有机会成为领导者。

做一个优秀的领导者需要许多种优秀的素质，如坚定的意志、对事物的洞察力、对下属与追随者的感染力等。也许你现在并不具备所有的成为优秀领导者的条件，或者你还没有意识到要想做一个优秀的领导者需要具备哪些条件，我们这个小册子为你提供了一个框架，通过学习，你一定能够成为一个优秀的领导者。

企业领导有标准吗

一个企业的发展前途，归根结底是取决于经理集团的素质和远见。如果一个企业有一个健全的、不断更新、不断提高的经理集团，它就能保持那永不枯竭的生机；反之，如果没有这样的经理集团（包括总经理、副总经理以及各个部门的经理在内的各级、各层管理人员），公司的生命力就是短的、有限的，甚至是危险的。纵观几百年来工商业发展的历史，不难得出这样的结论：要选择一个或少数几个好经理不难，但要组织成一个精明强干的、高效率、高水准的经理集团却不容易；要找出在短期内干劲十足的经理集团也不难，要培养出长期的、持续的、强有力的经理集团却是很难的。问题是，谁都能干总经理吗？

很长时间以来，人们对企业经营的成功与失败与领导者之间的关系进行了深入的研究，提出了许多有关企业领导者的标准。以下就是美国企业界与学术界对企业领导者标准的一些探讨。

■企业界的认识：美国总经理协会的标准

作为美国经理人的权威性组织，美国总经理协会认为，一流的总经理应该具备以下基本素质：

·能成为全体职工的模范，深孚众望；

·品德高尚，见识广博，工作勤奋，基本功过硬；

·头脑灵活，对时代有预见性的洞察力；

·有人情味，总能考虑别人的痛处，在部下、同事、上司、关系单位以及在主顾之间经常创造一种令人满意的气氛，像磁铁一样有吸引力，有领导才能；

·仅仅把经营管理阶层的意图向下传达是不够的，必须具有坚定的信念和勇气，把全体职工的真正声音带到最高决策层，并提出解决问题的建议；

·自觉认清企业对社会应负的道义责任和其他责任，并在行动中恪守无误，严守信誉，在任何情况下不为浮利轻举妄动。

经营企业的思想基础必须是：

·把企业的收益与职工的生活福利联系在一起，使企业与员工形成一个不可分离的整体；

·果断的判断、勇敢的实践和坚韧不拔的毅力；

·有旺盛的进取精神，有独创精神；

·遇到困难不畏缩，不是先考虑“为什么”，而是研究“怎样才能完成”；

·对上级不阿谀奉承，不光做面子上的事情。

■经理人的摇篮：哈佛商学院的观点

哈佛商学院在其《总经理学》教材里指出，总经理应具有以下基本素质：高度的领导能力、决断力、预见力、说服力、创造力、洞察力，此外体力、魄力也要超人一等，再加上勇气与自信，可能的话，还要具有吸引力。按照其《总经理学》的要求，企业领导者要符合以下标准。

◢经理人要具有深厚的个人涵养。21世纪是一个以变化为重要特点的时代，面对这种难以预测的变化，总经理必须具备像富兰克林所说的：“25%的职业技术，25%的想象力，其余的50%，就是本身的涵养。”富兰克林所谓的涵养，是指自己用来与社会配合发展的三种基本元素所构成的。那就是知识、行动与反省，使自己成为一个平衡的人。真正有涵养的人，一定能给别人良好的影响。他们心理成熟、稳定、有诚意，有打动人心的力量。今后的时代是变化多端的时代，不论公司或组织，都不能只靠几个精锐策划营运。有志于做总经理的人，必须努力培养自己的涵养，并避免它所带来的副作用。

年轻人初步的构想里往往蕴藏着伟大的发明，身为总经理的你，对后辈们突如其来的灵感，要给予亲切的关心，帮助他们发掘出更好的构想。

◢总经理要具有启发部属创意的才能。现代的年轻人，与上司和前辈相处时，不像传统组织中那种被别人指挥与“使唤”的观念，而是更倾向于建立“伙伴”关系，一起工作。而这种伙伴关系建立的基础就是相互之间的共鸣。有了共鸣，上下之间才能合作无间。这种共鸣不一定是在彼此所属的组织上或所做的工作上，也可以是在对人生、闲暇、乐趣、体育等方面。总之，如果彼此能投合，便有强烈的共鸣，彼此产生愿和伙伴一起工作的欲望。所以，你如果想带好你的部属，便应该及早发现彼此的相同点而产生共鸣效应。此外，往往年轻人的创意是非常出色的，令你意想不到。所以，年轻人提出什么构想时，你不能一笑置之。这些初步的构想里往往蕴藏着伟大的发明，你不要粗心地忽略掉了；因此，身为总经理的你，对后辈们突如其来的灵感，要给予亲切的关心，帮助他们发掘出更好的构想。你关心年轻人，不但可帮助他们发挥创造力，而且也可以扩大你自己的成就。时代已经改变了，即使你的学历比下属高，也许只会纸上谈兵派不上用场，而你的手下也许反而更能干。这是一个能力比学历更重要的时代，因此不要忽视你的部属创造性的构想。

◢总经理要具有热情与感染力。如果你做了总经理候选人，便常会有很多机会接触失意的人与怀才不遇的人。你不要远离失意者，多鼓励他们，给他们自信，他们一定会感激你的。患难之交才是真知。如果你具有侠义心肠，在这时扶他一把，他一定会对你感激不已，而愿意肝胆相照，患难与共。所谓“士为知己者死”，便是这个道理。运用你的热情与感染力去接近别人、同情别人，一定能打动对方的心，使别人感觉到雪中送炭的温暖。当你周围的人被你的热情所感染，你的团队的战斗力就会大大增强，而这将给你未来的成功奠定坚实的人际基础。

◢总经理要获得老板信任。总经理要被老板信任，就要有实力。这种实力，是指决断力、创意、远见、洞察力等总合而成的才能。下面所列举的五项措施，便是获得老板信任的方法。

·要能适时表现你的想法。大凡中、下级的主管，往往都觉得只有自己所做的工作或自己所属的部门才是公司的主体。认为其他部门对公司贡献很少。有了这种偏差的想法以后，遇到别人有改革方案提出而对自己部门有所不利时，便会极力反对。像这样，只考虑自己而不考虑公司整体立场的人，会使老板觉得这人想法偏狭，不能成大器。而如果你能站在公司整体的立场考虑问题、发表意见，上司就会赏识你。遇到事情便想起你，而听取你的意见。

·考虑老板的立场。现代的时局动荡，谁都不知道会有什么突发事件。公司也会有种种意外事件发生，这时你就应该考虑老板的立场，并积极地协助他处理问题。身为老板的人，对偶发事件比别人更担心。这时你如果安慰他，他已经会很感激了；如果你还能实际帮助他处理问题，他必定更加感激你。老板高兴的时候，不会太在意员工的言行；但是他心里不愉快的时候，便会特别注意员工们的言行，这时你如果能同情他、安慰他，他一定会对你留下很深的印象。

·要少说多做。说话说得比谁都大声、好听，而实际表现一点也没有的人很多。老板对这种人所说的话绝不会轻信。根据长久以来的经验，说得多、做得少的人多半没有用，奇怪的是老板周围常会聚集着一堆爱说大话的人，使老板很厌烦。所以你平常默默地工作，遇到事情才适时地表现一下你的整体性观念，老板一定会印象很深刻，认为你这人话虽说得少，却都很中肯。

·反对的意见要具有建议性，不要在背后批评。老板们固然不会重视凡事唯唯诺诺的人，但是对于在背后恶意批评的人，更认为“卑鄙”。对于用傲慢的态度反对老板的职员，老板也会觉得他目中无人，而不会对他有好感。要表示反对意见时，不但要有建设性的方案，而且要多准备几套代替方案以供缓冲。像现代这种没有确定路线的时代，凡事都唯唯诺诺地答应的人固然派不上用场，但是那些什么都反对而又提不出建设性意见的人更让人讨厌。

·要有器量。所谓器量，其实是才能、能力、技术、洞察力、决断力、预见力与爱心的总称。其中，洞察力是指有知人之明与了解现状的眼光。这种能力在每个人都有差异，因它是依靠每个人所受的训练、经验与涵养的培养而成。所谓的爱心，主要是指由对同事、后进的信任与宽容所产生的。信任与宽容能扩大一个人的器量。一个人如果有很深的器量，自然会被老板所赏识，老板会把你当成一种自成风格的人而对你倍加信任。

◢总经理要有做好计划和执行计划的能力。我们说领导必定要做管理，而在管理最根本的机能上，最重要的便是做计划的能力。也就是说今后对既定目标如何达到，一定要安排一套程序与方法。你所做的计划绝不能不切实际而无法实行。在决定了目标以后，要多方面向上司、前辈们请教意见，并选择可靠确实的资料，然后安排计划。如果太注重自己的创意，一意孤行，是会破坏自己与上司、与同辈的人际关系的。

所谓总经理的计划能力，并不仅是做出计划就好了，而是付诸实行以后产生的效果。要能选择适当的计划，使它能顺利实行而得到效果。因此，往后的总经理，不但要有拟订计划的能力，更要具备使计划圆满达成的手腕才行。

◢总经理要有决断力与责任感。在公司里有一种人被称为“新三不主义者”。这种既不负责也不决断的人，在当一个小职员时有“三不主义”：“不迟到、不休息、不工作”；而当了总经理候选人以后，也会有“新三不主义”：“不决断、不客气、不反对。”不决断就不必负责任；不客气就是抢别人功劳时不客气；不反对就是对上司、老板说的任何话都点头称是，即使觉得有危险、行不通，也绝不表示反对。这种总经理候选人把“新三不主义”放在心里，表面上却叫人看不出来，想要用这种办法早点爬得更高。但是这种做法，在今天根本行不通。总经理职位，已经不会只是靠着“不决断、不客气、不反对”这种“新三不主义”就能落在你头上的。一定要能明确地表现自己的决断力、选择力、责任感，才有资格成为总经理。

◢总经理要具有成熟的心理。不成熟的人在公司里，表现为讲话容易激动、沉迷于享乐、缺乏常识、依赖心理严重、缺少宽容的雅量、猜疑心理、自尊心太强、太爱批评上司、自卑感太强等。相反的，成熟的人言行就很慎重，对自己职务上的事一定以是否对整个公司有利为出发点来考虑。他们会不辞辛劳地努力，妥善地处理事情。尤其在动荡不定的时代，企业会随时遭遇各种麻烦，所以成熟是总经理绝对不能缺少的。而且愈成熟的人责任感愈强、自制力也愈强，以使后进人员心悦诚服地信任他。光凭才干是做不了总经理的，成熟是必备的条件。美国著名的心理学家马泰克曾说过：“成熟是今后管理者所必备的条件。”

◢总经理要具有消除员工不安的能力。在现代社会，不论是企业内或者社会中，都有很多不稳定的因素。所以考虑太多的人，很容易陷入悲观。这时候，企业里如果有人能站出来消除这种不安，不但能使个人的烦恼消散，也会增加公司的活力。在大家都烦恼沮丧的时候，如果你也和大家一样惴惴不安，那么你也会断送了做主管的前程。不论在哪一个时代，过度悲观的人虽然看起来好像很有知识，可是对企业却毫无帮助。所以过度悲观的人是无法当总经理的。你也要适时鼓励老板。如果你的老板对企业未来的发展有所疑虑时，你能鼓励他：“没关系，我们大家加点油，好好撑下去。”老板也会产生勇气的。能鼓励周围的同事，使工作气氛更活泼的人，将来才会有发展。

◢一个人要有可以让人利用的本钱。你不应该以利益去结交朋友，但是反过来说，自己却要有可供朋友利用的地方，友情才会长久。在工作场所里，有很多朋友的人，一定是凡事都自己吃亏，不和人计较的人，这种人才能得到人缘。如果你有某种可供人利用的特殊长处，那么便会使你更顺利。你应该知道，就是因为你有长处、有被人利用的价值，别人才想利用你、亲近你。所以不要怕别人利用你，要为自己有利用价值而高兴。尤其是身为主管的人，更不能怕被别人利用。要尽量让上司、同事、后进都来利用你的长处。不知不觉中，你在别人心目中的地位便会越来越高，从而开创上升的捷径。

◢要能从不合理中发现道理。企业领导要善于换位思考。在公司里待久了，就会发现公司里种种不合理的事。做主管的人对这些不合理的事不能熟视无睹，应该要有自己的看法。不要见到事情就马上判定它合理或是不合理。有些事情是既对又错、既不对也不错的。与人的交往也是一样。如果你不能培养对讨厌的人也能好好商量的能耐，就不能指望做事的效率高。现代社会已经不容许你任性地只和自己喜欢的人交往了。也就是说，你对讨厌的人，也要能和他搭配，发挥政治手腕，这样才能统率部属。从战略的角度讲，在企业内任何的战略实施过程并不是方案的实施过程，而是一个政治力量协调的过程。企业家除了要具备才干以外，也要具有政治手腕，这样才能使企业达到较高的水平。

以上所讨论的是做总经理的10项必备条件，这些条件看起来与一个人的智力水平没有太大的关系，这正是目前在非学术性领域中人们非常重视的一项个人素质——个人的情绪智力能力。这10项必备条件还未深入到人们领导的观念与意识中，但在经济情势已经完全改观了的今天，这10项条件的重要性正逐渐增加，有志于当总经理的人可以将以上的标准作为自己行为的参照，这将有助于你早日实现理想。

■小测试

你是个有领导能力的人吗

你是一个领导者，还是一个跟随者？下面的测试能帮助你更好地认识自己。

1．别人拜托你帮忙，你很少拒绝吗？

2．为了避免与人发生争执，即使你是对的，你也不愿意发表意见吗？

3．你遵守一般的法规吗？

4．你经常向别人说抱歉吗？

5．如果有人笑你身上的衣服，你会再穿它一遍吗？

6．你永远走在时髦的尖端吗？

7．你曾经穿那种好看却不舒服的衣服吗？

8．开车时你曾经咒骂别的驾驶者吗？

9．你对反应较慢的人没有耐心吗？

10．你经常对人发誓吗？

11．你曾经让对方觉得不如你或比你差劲吗？

12．你曾经大力批评电视上的言论吗？

13．如果请的工人没有做好工作你会有反应吗？

14．惯于坦白自己的想法而不考虑后果吗？

15．你是个不轻易忍受别人的人吗？

16．与人争论时，你总爱争赢吗？

17．你总是让别人替你做重要的决定吗？

18．你喜欢将钱投资在个人财富上，而胜过于个人的成长吗？

19．你故意在穿着上吸引他人的注意吗？

20．你不喜欢标新立异吗？

评分方法：

依下表计算你的分数。

说明：

如果你的分数是14～20分，你是个标准的跟随者，不适合领导别人。你喜欢被动地听人指挥。在紧急情况下，你多半不会主动出头带领群众，但你很愿意跟大家配合。

如果你的分数是7～13分，你是个介于领导者和跟随者之间的人，你可以随时带头，或指挥别人该怎么做。不过，因为你的个性不够积极，冲劲不足，所以常常扮演跟随者的角色。

如果你的分数是6分以下，你是个天生的领导者。你的个性很强，不愿意接受别人的指挥。你喜欢指使别人，如果别人不愿意听从的话，你就会变得很叛逆，不肯轻易服从别人。

本章小结

读完本章，请你思索一番，以上的内容与你思想中根深蒂固的观念相一致吗？这些观点对你有所启发吗？好，下面我们再来一起回顾本章的主要观点。

·21世纪，组织成功的关键是组织的领导者是否能够成功地领导他人。管理与领导在组织运作过程中的关注点不同，领导者不能再做野牛群中的头牛，而应该是雁群中的大雁。领导者的任务是激励别人更好地完成任务。

·什么样的人能成为领导者。最基本的条件有：能够确定工作的优先顺序，这意味着领导者是时间的主宰者，而不是被动地响应命令；能够正确地挑选和使用干部，这影响着领导者的领导绩效与组织的可持续发展；能够保持绝对的正直，这是领导者建立威信和保持影响力的基本条件。

·企业是社会中一种非常重要的组织，有关企业领导的标准观点不一，我们主要介绍了学院派与企业界的两种主要观点。

总之，在这一部分，我们需要树立的一个最重要的观点是：通过学习，每一个人都可以成为领导者。