建立高度信任的组织

建立高度信任的组织

有一种容易的方法可以创建信任的组织，那就是只雇用那些认为诚实、坦诚和信任是必要的人。如果能做到这一点，你就能转化组织内部的关系，以及组织的效率、生产力、客户满意度、与供应商的关系以及创新的能力。这将最终增加成功的机会，对于组织来说，就是能增加赢利。

许多组织将大量的资金花费在雇用咨询师上，寄希望于他们来改变组织。尽管这样做也有一定的必要性，能够创建一种促使组织更好地实现目标（对于组织就是最终增加利润）的文化。许多大型的咨询组织也确实能提供适应组织变革的产品和服务，但是，大多数项目还是没能考虑更多的诧异性，使得组织变革成功。原因只有一个，那就是最根本的、妨碍所有组织的问题是信任的缺乏。简单地说，如果信任关系不存在，那么组织绝对不能达到它预期的目标。

下面是杰弗里·番佛（Jeffrey Pfeffer）从其《人力方程式》（The Human Equation）一书中的摘要，能够说明为什么建立信任是组织变革时的基础部分。

三大原则在成功实施变革、最终获得较高业绩的组织中都普遍存在，那就是：

1.建立信任。

2.鼓励变革。

3.评估正确的事情以及将新的举措与激励系统相联系。^①

杰弗里·番佛接着指出：

第一条也是最基本的原则（我要再次强调，也是最常被人违反的原则）就是建立信任。高业绩工作流程的本质是联合组织所有成员的观点、智力和积极性来保证组织的成功。在没有信任的情况下，就不会付出这些努力。有人无意间听说激励或者监督和控制（有时两者兼具）能代替信任，能形成一种大家都做正确的事的环境。但是，这种观点是天真的，因为激励和控制只对那些事先明确化的行为有效。另外，这些方法推动的行为必定要比建立在信任和尊重基础上的行为耗费更多的成本。

奇怪的是，高信任度的组织并没有将信任作为他们的目标之一。主要是领导者们拥有的价值观在发挥作用。

因此，领导者寻求有建设性的做法时要问的第一个问题是，是否有可能建立和保持信任关系。如果，这个问题的回答是否定的，那么在一定时期内根本没法提什么建议。建立信任的方法之一是与所有员工分享信任，包括企业和战略计划。企业并不都能做到这一点，因为高级经理们享受的激励之一就是他们知道这些事情，而其他人不知道，对于他们来说，知识就是力量，以及保守秘密是其地位的象征。但是，我认为这是耗费成本最大的一种激励方式。由于许多事情被人保守起来，组织给人的感觉就是根本不信任它的成员。相反，分享企业的计划、战略，当然还有运营方面的信息所传递的观念是，所有的成员都是提升业绩这一任务的参与者，大家都在其中起到重要作用。在致力于建立高信任度组织时首先要克服的一个障碍就是清晰地认识到这样做的益处是什么。

奇怪的是，高信任度的组织并没有将信任作为他们的目标之一。主要是领导者们拥有的价值观在发挥作用。

最后，绝不要忘记信任是关键

因此，看上去高信任度的组织并非积极地致力于建立信任：他们说他们从未谈论过这个问题。在这方面，他们与低信任度的组织完全相同！不同之处在于信任对于前者非常重要：信任本身就是他们价值观中不可分割的一部分，以至于他们都没有觉察到它。低信任度的组织却没有这种能在他们的活动和行为中表示信任的价值观。信任似乎就是具有这样无形的特质，当它在组织中缺失时，我们只知道事情不是按我们预期的发展，但却从不将信任缺失看做是一个致因。有一项研究很好地说明了这一点，那是戴尔·赞德（Dale Zand）几年前进行的模仿管理层解决问题的研究，以及波斯（Boss）在前者基础上的研究。^②这两项研究分析了高信任度和低信任度的现实状况会如何影响管理层解决问题的质量，每项研究都邀请了大量团队参加，都先给予团队一项任务和一系列说明；其中一些告知有低信任度作为前提，一些告知有高信任作为前提。

给高信任度团队的指示如下：

你已经从过去两年的经历中得出可以信任这个高层管理团队中的其他所有成员。你和其他高层管理人员能开放地表达各自不同的意见，也能表达各自赞同或者失望的情绪。你和其他人能分享所有相关的信任，能自由地探讨在你职责范围内或者之外的各种观点和感受，结果是有较高层次的意见互换和对其他人会提供支持和帮助的信心。

给低信任度团队的假设是“说话做事都导致信任的减少”。

在高信任度的团队，人们能更高程度地互惠互利，包括表达不同的观点、鼓励他人、表达失望、分享信息和提供支持。而低信任度团队的情况却刚好相反。

赞德和波斯进行的两项研究都表明，高信任度是提供解决问题的效率的关键因素。更为有趣的是，在波斯进行了同样的研究后，给出的报告如下：

信任是最重要因素的事实在这些研究中最初表现得并不是很明显。当要求参与者解释团队效率明显不同的原因时，他们提供了许多似是而非的解释。当被告知不同假设下的结果时，团队的成员都感觉到惊奇和安慰。他们惊奇于对于那些非常明显的事实他们都观察不到。^③

这项研究给予我们关于建立信任文化的一些启示。除了可以确定业绩和工作满意度都会因信任而加强的事实，它还表明管理人员都没有看到信任的重要性。

在解释为什么有些事做不好时，他们提及的不外乎是缺乏沟通、个性的冲突、老板的行为方式和没有明确的期望。在赞德和波斯的研究中，管理者们都没有注意到信任的差异性。在现实生活中，我们似乎也都注意不到这一点。

不同的观点：在教育中建立互惠互利的文化

伊莱恩·M.克罗克（Elaine M.Cronk），教育硕士

在许多成功的日子里，我总能记起那么一天，当时我负责提倡在学校，尤其是在不同专业之间的信任文化。我走进其中一个教室，一名营养学专家正在教授科学课；职业治疗师正在教孩子们如何做笔记；一位老师正在检查作业、语法等；理疗师正在教授营养供给和相关练习；还有一名心理学者正在辅导一名小孩，这名小孩的注意力不足而且紊乱。

同时，一名护士正在观察另一名孩子，还有一名助教正在给一名孩子展示应该如何在计算机上做记录。

第二天上午在团队会议上，我们讨论了这一段时间观测的结果，并制定了下一步要实现的目标和计划。

如果没有信任这一关键因素，这些可能都不能得以实现。所有这些专业人士都如此专注于他们自己的领域，以至于接受其他同事的知识输入不是被当做批判或者责难，而是一种有效的和富有成果的为解决提高每个孩子的恢复程度过程中所遇到的问题的好方法。

信任问题开始变得于我们中的每一个人的个人生活都非常相关，然后进入了我们的工作环境。

在私营部门，信任被用做提高品牌认知度或者增长生产力。在公共部门，由于没有特定的目标或者最后期限，因此，过去信任作为提高生产力的方式似乎并不是那么明显。当前政府控制力度减小的趋势提供了更多的机会，事实上，在公共部门内部已经提出了更多对信任的需要。

在20世纪90年代中后期，我有幸成为给一家英格兰南部医院里的孩子做康复训练的、富于创新而且独特的学校中的一员。这家学校的成功很大程度上是各专业间相互信任的结果。这是一名专业儿科医师的愿景，即提供有大量教师队伍的医院服务必定能最大限度地利用综合学科的方法来帮助那些非急性的、但是虚弱的、通常比较严重的、甚至有时有生命危险的孩子们的康复。

这种服务成功的关键在于组建了一个能够超越个人专业领域的专家团队，这些专家为了满足孩子们的需要，对自己的知识毫无保留，也乐于学习其他的专业知识。职位的申请者要接受一个综合学科团队的面试，这一过程为建立信任的合作关系铺平了道路，事实证明这样做是成功的前提。

在我们的职业生涯，我们的自然反应是要保守，有时甚至吝啬自己拥有的专业知识。毕竟，我们投资了数年的时间用于教育培训才获得了在我们选择领域的较高竞争力和专业知识。一些人可能会质疑，没有相关技能培训的人怎么可能提供有价值的观点，帮助问题的解决。

我真的是非常幸运，非常荣幸地成为这个团队中的一员。我的同事们都是他们专业领域内的专家，包括：

●专业儿科医师和资深教务主任（由他担任领导是因为孩子们都还是医院的病人）

●我本人

●校长

●一个由教师和助教组成的团队

●小孩心理咨询师

●病房管理人员（高级护士长）

●这名护士长管理的由护士和辅助人员组成的团队

●一名心理学专家

●一名资深理疗师

●一名资深职业治疗师

●一名资深营养学专家

●一名社会工作者

这个愿景变成了现实，每个人不仅有机会获得他或她的记录、想法和会谈，而且可以积极地引发对话。