受到信任的领导者是如何做的

受到信任的领导者是如何做的？

一些人认为，对于人们是信任他还是不信任他，他都不能做什么来影响最终的结果。尽管的确没有便捷的或者轻易的方法可以帮助领导者获得信任，但是通过展现某种价值观和以某种方式行事还是可能获得信任的。被人信任的领导者就具备一定的价值观、有独特的行为方式并付出了具体的行动，这些就是受信任的领导者所展现的个性特征。

他们对自己有深入的了解

要成为一名受人信任的领导者，我们需要清醒地认识我们的价值观是什么。我们可能会发现，遵守承诺、与众不同和忠诚对于我们是最重要的。大多数人的价值观与他们和人们的关系有关。甚至那些看上去不关注别人的人都常会有积极的意图，并已形成了支持这一积极意图的价值观。例如，追求权力并试图控制别人的管理者事实上可能是在寻求认可和尊重，这样他们就会觉得自己是值得的。他们的价值观可能恰恰是尊重他人。当然，这些人通常没有意识到他们控制别人之后的真实原因。

因此，如果我们想知道为什么其他人可能信任我们（他们认可了我们的什么价值观），我们应该怎么做才能加强信任关系或者开始建立信任关系，最为基础的就是自我认识。

也许有些令人吃惊，甚至那些具有以自我为中心的价值观的领导者都能在组织中建立信任，只要他们有意识地注意自己的言行。我曾在一家公司工作过，这家公司的首席执行官就非常有控制欲，总喜欢以他自己的方式行事，他不会过多地听取别人的意见。但是，在遭遇到来自他那糟糕的管理团队的压力后，他同意请一名组织架构咨询师来帮助改变这种“命令加控制”的企业文化，转为采用更加鼓励参与和协商的文化。进行的首批工作之一就是咨询师在与许多员工谈论完他和他的管理风格后，将结果反馈给他。咨询师向他询问他做过什么支持员工的工作，又做过什么阻碍员工的工作。咨询师还告诉他，他不会倾听，他需要更多信任员工的能力，还应该放松驾驭的力度。他发现很难接受这些观念，并认为这是故意找茬。起初，他非常抵制。之后，他同意和咨询师一起召开一个会议，讨论与其他管理者的反馈问题。这是一个艰难而且敏感的会议，他们讨论了反馈问题及其疑问，最终，这名首席执行官终于接受了意见。他们商定，当其他管理者感觉到他没有听别人的意见或者试图强迫他人接受他的观点时，他们可以向他指出。之后，大家开始采用这种方式行事。有时，当他实在抑制不住自己又想占领控制权，并陷入他那有名的独角戏时，他甚至马上离开执行委员会的会议现场。这样做的结果是其他人开始对这个人非常尊重，他也逐渐能够在他将产生负面影响之前自我感知。他的本质和价值观并没有改变，但是他的意识和行为方式变了，结果是，他创建了一种良好的文化，使企业成为大多数员工都认为是他们工作过的企业里最为开放和相互信任的企业之一。他同样还会要求获得尊重，但是，在从前，他根本没有获得过人们的尊重。

他们创建了信任的氛围和期望

在整个组织内推行信任的领导者会思考许多建立信任的方法，并积极付诸行动。他们在这上面倾注精力，就像我们在本章一开始描述的通用汽车公司的经理一样。她在建立信任上付出了努力，并且是以一种有意识的方式。她从未责怪任何一名缺乏信任的员工或其他人。当然，她最后使得他们承担起了相应责任，但恰恰使她首先承担起了创建信任环境的责任。

建立信任的能力并不只与领导者的行为方式有关。他们必须确定边界，清晰地表达自己的期望，以防“自由散漫”的出现。获得成功的英国高保真音响连锁店瑞契音响公司（Richer Sounds）的朱利安·瑞契（Julian Richer）创建了一个以奖励为主的、信任为基础的组织，成为许多人梦想去那里工作的企业。他的主要原则之一就是销售人员有责任完成所有他们认为适当的、能给客户带来快乐的事情。为了确保员工有信心做到这一点，公司提供全面的培训计划，包括产品知识、关系建立、处理不利局势等方面的问题。新的销售人员还有一名老员工在他们来的头几个月负责帮助和“指导”他们，出于尊重，这些人都被称做“同仁”。就这样，朱利安·瑞契建立起了“做事的规则”，以及提供培训和支持体系，这些共同组建了相信员工能尽力为客户服务的环境。

他们能承担责任

吉姆·柯林斯（Jim Collins）在他的《从优秀到卓越》一书中谈到了“第五级领导者”。^①正是这些领导者“将个人谦逊品质与职业化的坚定意志进行超常的结合，才缔造了企业持续的卓越”。他说：

第五级领导者在事情运转良好时就将眼睛看着窗外，将所有的成功都归结为他们之外的因素（而且当他们找不到可以归因的人或事，他们就将其归于好的运气）。同时，当出现差错时，他们又对镜自醒，承担所有的责任，而从来不会抱怨说运气不好。

“镜子和窗户”是分析那些当事情没有按照他们的预期发展时，只会责怪其他人或事的管理者的差距的最好方法。他们要么过于关注权力，要么缺乏足够的精力在出现问题时积极处理和承担责任。如果我们前面提到的通用汽车公司的经理看的是窗外，而不是镜子，她可能遇到首次背叛时就会责怪员工并从此都不再信任他们。正如事实显示的，她意识到她不能控制他们；所有她能做的就是控制她对他们的反应。

他们的意图清晰，而且真诚——没有幕后动机

这一点是许多政客和商界领导遭受失败的真正原因。甚至当他们并没有什么幕后动机时，由于缺乏坦诚的、易于理解的沟通，也使得人们认为他们有隐秘的动机。

通常领导者会编造谎言或故意曲解某些局势，以便保留那些有权力的人的情面。大多数人都知道公司里什么样的人会被排挤出去。我们不是常看到这样的情形吗？公司给我们发电子邮件宣布有人要离开，对他或她的离开表示遗憾，但事实上我们很清楚对于这个人的这种安排早已做出，而且公司根本不觉得抱歉。这种不诚实往往引起大家的嘲讽和不信任。

被信任的领导者是开放的。他们能说出自己真实的想法和感觉，而且除非有充分的理由，否则他们说话也非常坦诚公开。当然，有时因为商业或者个人的机密，他们不能公开某事。巴西赛氏公司（Semco）的首席执行官里卡多·赛姆勒（Ricardo Semler）说，在这种情况下，他就会保持沉默，什么话也不说。这种方法的问题是人们有时会用谣言来填充上司的沉默；更好的方法是认清形势，向他们说明你不说的原因是因为机密。

他们真正将组织和员工的最高利益摆在心里

吉姆·柯林斯展示的“第五级领导者”的另一个特征是为了公司而不是自己做正确的事。柯林斯描述了他们的做法：

在组织里推行进取心，而不是自私心；为了组织获得更大的成功培养下一代领导者……设定建立持续卓越的企业应有的标准；绝不满足于眼前。

这些领导者都力求留下一些宝贵的东西。他们想要建立的一些标准能在他们离任后仍能发挥好的作用。对于他们来说，只有他们能贡献的东西，而没有他们想要为自己获得的东西，这在业界是非常罕见的。对于大多数管理者来说，他们自身的职位和野心先于所有其他伟大的目的。最终，人们又怎能真正地信任他们呢？他们追求的只是自己的私人目的，而不是大家的。

他们有信用

他们有领导别人的全面能力。这并不是说他们必须通晓所有理论，或者有所有技术或专业问题的现成答案。但是，他们必须有能力询问正确的问题，创建一种让人们坦诚表达的气氛，聘用合适的人，并且形成人们如何互助协作的标准。而且，他们必须有较强的说服力和热情来推动他们要做的事。这些才是他们真正要关注的。

他们持之以恒

那些即使只留一个能勉强完成目标任务、但行为方式不对的管理者的首席执行官们，可能都面临自身的信用和整个企业的信任被损坏的危险。

这并不是指他们在任何情况下都用同样的方式做同样的事情；而是指他们公平对待别人，他们有一定的行为和业绩标准，并且不管发生什么都能坚决执行。它还指他们的价值观和原则非常明确，人们都能对他们可能的反应产生正确预期。这就像一个孩子知道他们的母亲或父亲一定会期望他们在收到礼物后会说声谢谢，孩子知道这对于其父母很重要，他们应该这样做。

通常领导者轰然遭受挫折的地方是对于资深员工的业绩问题的处理，尽管有些领导者可能在其他方面非常卓越。这会成为影响领导者信用的一个主要原因。

典型的一个景象是某个高层管理人员完成了业绩，但在外人看来却是一个可怕的管理者：脾气暴躁、盛气凌人，一点也不受员工喜欢和尊重，他们建立了一种紧张和恐惧的氛围。但是，由于他总是能完成目标任务，因此他也总是侥幸不被降职和罢免。首席执行官会认为解雇这样一个高绩效的人会造成一定的风险。实际上，有许多理由可以证实不处理这类问题是一个巨大的错误：员工周转率的成本、公司所有其他人信用的缺失（尤其当“合适的反应行为”——或者用管理术语说，竞争资格——在较低层人员中被强制推行时），以及面临诉讼的威胁。卓越的管理者在信任和开放的环境里给人激励，并且总是能超额完成目标任务。这两者不是要么和要么的关系（即两者能同时实现——译者注）。而且，他们更大可能拥有帮助他人实现同一目标的能力和愿望。那些即使只留一个能勉强完成目标任务、但行为方式不对的管理者的首席执行官们，可能都面临自身的信用和整个企业的信任被损坏的危险。

他们能信任别人

他们能信任别人。他们从不依附权威、控制和一大堆规则。他们相信人们都想把工作做好。这样，就促使了预言的自我实现。

里卡多·赛姆勒（Ricardo Semler）的《伙计，接棒！》（Maverick!）一书详细描述了其赛氏公司（Semco）的成长和发展。^②文中写到：“我们对员工是绝对信任的，实际上，我们与员工是伙伴关系。”赛氏公司是非常与众不同的企业，里面的员工甚至愿意按照公司的标准自己设定应得的报酬，这些标准有：他们为公司带来的价值，他们在其他地方能挣得的薪水，承担相似责任的同事的报酬数，他们的朋友的薪金，以及他们自己生活需要的报酬数。赛姆勒描述了他们是如何引进这套体系，而且，令他也感到惊奇的是，大家为自己确定的薪金比他愿意支付的薪金都要低。那些反对这种做法的人曾经反驳说，这种方法一定会使这家公司走向破产。但事实证明没有。

被信任的领导者对他们自己的判断有信心，他们表现出一种信任的态度，他们认为是可以信任他人的，当然别人也会信任他们。

杰勒德·菲尔特洛夫（Gerard Fairtlough）是一家生物技术公司（Celltech）的创始人和首席执行官。1989年，Celltech公司最大的股东被要求售出其手中所有的股票，这触发了针对整个企业的接管竞标。董事会决定合适的行为流程是与公司的潜在投标人进行合作，当然，在整个过程中保持商业机密是必要的。一些董事会成员认为要向员工保密，因为担心员工中有人会将机密泄漏给媒体。杰勒德设法说服了他们，说这样做是不可行的，因为从公司创建至今，公司的整个运作就是建立在这样一个事实的基础上，即“开放的沟通依赖于信任，信任依赖于开放的沟通”。他甚至愿意以自己的名誉为担保应该这么做。最后，董事会告知了所有400名员工，并要求他们保守机密。员工们都做到了，三周后，由董事会自己向公众公开相关事宜。

他们展现出自己的热情——而且很明显，这也是他们关注的事情

这一点非常明显。当我们清晰地看到某人积极地关注项目、公司和产品时，我们更容易受到他的鼓舞。但是，你能举出几位有热情的领导者呢？在商业社会，要想出几位有激情的领导者尤为困难。有时，我们甚至认为热情和激情根本不属于商业社会。然而想想你做过的项目，你完全投入其中、发挥你所有的聪明才智，而且感觉是一种享受。这就是热情和激励才会造成这样的差距。

如果我们的领导者能认可这一点，并有所表示，我们可能更容易信任他们，愿意跟随他们，因为虚假的热情是很难装出来的。热情是表明某人关注或者强烈感受某事的最直接象征。

他们是用心在表达，而不是用智力

这一点也与热情相关。当人们真的关注某事和投入其中时，他们决不会只是在知识水平上谈论它。真正的热情并非来源于智力。

那些只会做理性分析报告的首席执行官往往比那些讲述案例和自己的亲身经验的首席执行官投入更少，获得信任的可能性也更小。受到信任的领导者分享的是他们的感觉、他们的思想和观念。人类要做出惊人的成就，就应在更深入的水平上进行沟通。能够理性的理解是重要的，但是这还不够，有时甚至不一定必要。

当西蒙·伍德罗夫（Simon Woodroffe）在英国伦敦创办寿司连锁酒店YO Sushi!时，他都还未想好应该如何做，是否可行或者他应如何获得资助和支持，但是他有一个鼓舞人心的理想蓝图，并按照理想蓝图组建人员。一份精心设计的商业计划绝没有一个热情描述的、反映此人的某种价值观的远景更有威力。当人们在价值观上能达成一致时，他们更能相互信任。

他们从不会用对抗的态度对待别人

当我们知道某人总是能告诉我们事实真相时，我们就会对他产生信任。许多管理者不愿意这样做，因为他们总是担心自己无法掌控别人的反应，他们还担心会伤及别人的感受，他们总希望能受人喜爱，或者还有的只是觉得进行这种困难的交流会很不舒服。如果我们不知道领导者到底在想什么，我们就会采取规避或者假想的态度。

领导者诚信的一个重要组成部分是他们揭示事情的本来面目。伦敦纯真饮品公司（Innocent Drinks Company）的理查德·里德（Richard Reed）告诉我们，员工信任我这个领导是因为“我从不背离严酷的现实，不管这条消息是多么的糟糕”。他说，管理团队是亲密的朋友，这样才能推动发展。“我们熟知相互间的一切，我们能做到完全对彼此坦诚……我们不会隐瞒任何事情，相互间了解对方的长处和缺点，我们是完全开放的和坦诚的。”

他们不介意承认自己也有不了解的事物

被人信任的领导者不会介意谈论自己的弱点，而且他们很乐意在犯错后承认错误。

当有些人表现得好像他们任何时候都是正确的，认为他们知道所有问题的解决办法，以及在犯错后也不承认自己的错误时，我们就会对他们表示怀疑。这是符合逻辑的，当有人认为他们时时正确，那他们肯定不能被人信任，因为他们不仅在欺骗自己，也在欺骗别人。

许多领导者认为他们应该知道所有问题的解决方案，如果他们不知道，那就是有缺陷的标志。让他们承认自己不了解某事物是很困难的。其中，对于领导者来说，最重要的是了解他们想要实现的目标，他们要有对未来的远景。他们是不可能知道所有实现远景所需的知识的，有时，他们也可能会犯错或者产生误解。下面一个故事就来自现实，表明愿意承认你也会犯错并做出改变的积极效果。^③

M4公司是一家成功创办的企业。创建者是一位名叫彼特·帕森斯（Peter Parsons）的软件设计师和一位名叫梅利莎·索普（Melissa Thorpe）的女性实业家，创建的企业在三年内发展成为一个拥有80人的组织。公司的收益很大，主要来自帮助世界各地、各行各业的领导者进行的软件开发。现在，M4公司想要追加资本，方式是首次公开募股（IPO）。这家公司想用募集的资金用于开发它自己的、公共营销方面的软件包。在筹集到资金后，它想招募更多有天分的技术人员，想继续为大型客户服务，想开发出资金的产品，还想拓展市场。

公司的首席执行官是梅利莎·索普，她因为坚忍、有决断力和推动力而在此行业享有盛名。她每月召开一次所有员工参加的会议，讨论从上次会议结束后发生的所有事情，不论是好的还是坏的；技术总监彼特·帕森斯报告M4公司的所有可做项目。当达成了一项合同时，公司上下共同欢呼。当有人未能最终促成合同时，大家就会冷静地讨论是什么地方出了问题。在做出诸如面对公众的重要决策前，都会进行详尽的评析，对于政策的发展也会进行报告。

在一次每月例行会议上，梅利莎宣布了她的一个想法，即要对那些负责获得重要合同的员工进行奖励。“这些合同对于我们未来的现金流至关重要，”她说，“因此，那些促成合同的人应该受到认可。”

“等等，”一位年轻的软件程序员说，“是我们付出的辛勤劳动才确保了这些交易能够实现。销售人员的工作只是出售，为什么他们因为完成了自己的工作就能获得额外的报酬？我们也完成了属于自己的工作，而我们却不获得额外报酬。”

梅利莎回答说，在这个行业，销售人员都有奖金。但是，这个回答是没法让人接受的。

“M4公司不是一家普通的企业。这是一个大家共同协作的地方。不应该因为给某个团队的人员额外的对待而破坏这种氛围。”

梅利莎意识到她犯了一个错误。她的第一反应是要坚决执行这项计划，因为她不想让销售人员的士气受挫。同时，她也不想承认她并没有认真全面地思考这项措施。但是，过了一会儿，她说：“好。我是错了。也许奖金应该同时发给所有的人。”

这在M4公司的历史上可是一个值得铭记的时刻，之后，每个进入公司的人都会被告知这一事件，并作为说明公司文化的一个典型例子。很明显，首席执行官愿意听取各方面的声音，因此，公司的沟通是双向的。

他们有诚信

诚信是指诚实、保守机密、遵守承诺和尊重别人的界限。缺乏诚信的领导者决不能获得其员工的信任。人们总是担心和戒备他们所说的话。

他们积极地使用权力

他们对权力感兴趣只是因为权力能帮助他们做更多正确的事情，而不是作为支撑他们的自尊心的方法。他们使用权力不是要主宰什么，而是为了有现实的产出。我们常常看到一些管理者，对于他们来说，权力是他们逞能的工具。他们喜欢对别人行使权力，并用以支撑他们的自负，而不是追求什么积极的目标。