美国管理学会主席劳伦斯·艾帕雷讲过一句话：管理不是管物，而是在信任的基础上开发人才。
员工总希望得到信任。正像一位企业家所言，你必须信任你的员工。如果你做不到这一点，员工最终只会遗弃你和你的事业。
一家汽车配件生产公司就将其车间里的时钟取走，而所有的工人都实行计件工资制。每个人都被编在以8人为单位的生产小组里工作。这样一来班组里的成员就得相互负责。
比如，你要是因病或其他什么事耽误了工作，你的那份任务就得由班组里的其他人来完成。这种信任换来了极好的效益。这家公司在几年里由白手起家发展到如今销售额达5000万元的规模。
在沃尔玛，每一个经理人都用上了镌刻有“我们信任我们的员工”字样的纽扣，在该公司，员工包括最基层的店员都被称为合伙人，同事之间因信任而进入志同道合的合作境界。最好的主意来自这些合伙人，而把每个创意推向成功的，也是这些受到信任的合伙人。这正是沃尔玛从一家小公司一举发展成为美国最大的零售连锁集团的秘诀之一。
松下集团也从来不对员工保守商业秘密，他们招收新员工的第一天，就对员工进行毫无保留的技术培训。有人担心，这样可能会泄露商业秘密。松下幸之助却说，如果为了保守商业秘密而对员工进行技术封锁，导致员工在生产过程中不得要领，必然带来更多的残次品，加大企业的生产成本，这样的负面影响比泄露商业秘密带来的损失更大。
而担任微软首席技术官的巴特对盖茨在员工信任方面的做法颇有感触。52岁的他在盖茨亲自面试后进入微软。之后，除了盖茨有时向他请教一些问题外，几乎没有别的人来打扰他。“微软不会给我派什么任务，也不会规定研究的期限，我可以一门心思地钻研一些我感兴趣的问题。有时，盖茨来问我一些很难解答的问题，比如大型存储器的服务器的整体架构应该是怎样的？像这样的问题我一般都不能马上回答，而要在一两个月之后才能给出答复，因为我要整理一下思路和材料。”
在这种充分的信任下，巴特既不需要从事繁重的产品开发工作，也不需要进行烦琐的行政管理工作，只是安安心心从事自己喜爱的科学研究就可以了。在这种宽松的工作氛围下，巴特在加入微软的最初4年，就研究出6项重大成果，其中电子邮件的加密软件程序在业界的影响很大。
同样是在微软，如果没有对员工的充分信任，影响时代进程的操作系统Windows就可能胎死腹中。在20世纪80年代末，微软与IBM达成了共同开发OS／2的计划，但两位普通的工程师对此持有异议，他们直接给盖茨发电子邮件反映自己的意见，要求公司放弃OS／2，继续其Windows计划，这个意见最终得到了公司的信任与支持，于是才有了今天的Windows。
为了留住人才，许多企业都有意无意地封锁了其他企业的用人信息。
武汉一家公司却不然，该公司不仅信息透明，还主动帮员工分析跳槽的利弊。
该公司是一家法国企业在武汉的分公司，该法国企业规模很大，在中国各城市共有上千家子公司。因人才的流动，集团内经常有分公司需要招聘，武汉分公司就会将此类信息毫无保留地发布在内网上。而且应总公司要求，内网是全英文的，为了避免有些员工看不明白，公司秘书还特意将招聘信息翻译成中文，张贴在公司走廊上，让员工及时了解。
一旦员工有跳槽意向，就直接请人事部同事，从职业规划角度帮自己分析。有一次，公司员工张先生看到集团内上海一家公司正招聘部门经理，于是向人事部同事咨询，经过交谈后，人事部认为该员工有能力去竞争部门经理，符合他的职业发展，人事部同事给了他鼓励和支持，最终张先生顺利跳槽到上海。
也有些员工在跳槽时，被人事部成功劝阻，但主要是从职业发展的延续性方面考虑的。在这种透明的管理氛围下，公司员工反而更稳定。
这种对员工最简单的信任，反而令不少人打消了离开的念头，公司发展更稳定。
这几个例子都启示我们，要搞好现代企业，必须要把信任作为企业最好的投资。
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