最好的管理是协作

第七章　最好的管理是协作

“划龙舟式”管理　每年银行都要派出龙舟队参加端午节的龙舟赛，成绩是次要的，但参与是重要的，银行管理层最看重的是龙舟赛的形式，划舟者要背向前方，步调一致，听从指挥，放弃个人的意志，否则，就必输无疑。在银行管理中，这一管理被极力推崇，强调一致，因为一致代表了多数人的利益。依靠多数是银行解决难题的一个重要原则，特别是有关员工利益的问题时，举手表决可以在员工管理中起到重要的作用，银行强调多数，要求所有员工都能执行这一原则，虽然在决策中，少数人的决策非常重要，但在情况允许的情况下，用举手的方式是最简单和有效的方式。

团队精神——一票否定　王经理工作非常努力，个人也有能力，但是，他的上级张助理总经理在年终的考核中给予他的评价却不如给予其他几位副经理的评价，在考核面谈中，王经理很不服气，他说，许多工作都是他做的，这几位副经理在开会时都不发言，交给的工作也做不好，为何要给他们评价高呢？张助理总经理说，几位副经理反映，他们的意见王经理很少采纳，他们的工作做不好，是因为他们没受到尊重，因此没有工作积极性。至于给予高分，是因为他们在维护团队上做出了贡献。上级的话给了王经理很大触动，工作就好比打篮球，需要一个团队，需要同事的协助，单打独斗是做不好工作的，特别是管理人员更是如此。

不会协作的管理人员　一位管理人员从总部调来，他能力很强，但就是不能与当地员工融合，人事部门只好将他调回总部。在用人时，必须考虑员工之间的相互配合，才能发挥个人的聪明才智，这也是人事管理上的金科玉律。一般所说的因才适用，就是把一个人适当地安排在最合适的位置，使他能完全发挥自己的才能。然而，更进一层地分析，每个人都有长处和短处，所以若要能取长补短，就要在分工合作时，考虑双方的优点及缺点，切磋鼓励，同心协力地谋求事情的发展。

“灰色地带"的清道夫　一位客户投诉，他的汇款为什么在银行积压很久，使其失去了做生意的好机会，他先打电话给汇款部，汇款部经过查询，汇款没有延迟，让他打电话给营业部；他又打电话给营业部，营业部也回答没有延迟；他又根据银行员工的指引打到电讯部，电讯部回复也没有问题；在无可奈何之中，他打电话给办公室，因为在服务中也会出现一些“灰色地带"，这就是各个部门职责交接处或不太容易划分职责的部位，治理的办法惟有协作。办公室是银行常设的协调部门，对于那些所谓的“灰色地带"，由办公室负责处理和安排。在办公室的协调下，客户的投诉终于解决了，客户高兴地向办公室经理表示感谢，但办公室从此事中悟出了银行管理的问题，关于投诉协调的问题摆上了业务联席委员会的议事日程，专门研究了投诉协作工作，并制定和修改了有关制度。

协作中的首责制　为了协调，银行实施“首责制"，不让客户打第二个电话成为银行要求全体员工实现的目标，第一个接电话的员工要将客户的问题主动传递给有关部门，给予客户负责的答复，这样做，虽然增加了每位员工的责任，却大大方便了客户，给客户留下银行作为一体化服务的良好形象，银行以此为突破点，加大全行协作的力度，协作仅靠一两个部门是不够的，要靠全行员工的努力，必须建立全行的协作机制。有了协作机制，内部单位支持一线单位，全行为一线单位排忧解难，总务部办公用品定期送上，会计部将一些不需要一线做的工作转至内部单位处理，等等，使一线有更多人力来做好服务。

推诿责任受罚　一位副经理在业务中和客户产生了不同意见，这位副经理反复向客户解释，但客户不予理会，副经理仗着自己占理，对客户的意见不予理会，并告诉客户他可以去向任何人投诉。副经理的做法当然受到总经理室的批评，因为在服务方面，银行为了防止员工互相推诿，教育员工在服务上尽可能不说“不"字。当客户需要帮助时，在一般情况下，都要想方设法为客户排忧解难，而不能一推了事，本人办理不了的找上级，为解决客户的难题，可以一直请示到总经理办公室或总经理本人。当银行员工不能满足客户的需求时，员工也应有十足的耐心，绝不可说，“这事你们不懂”，“这是银行的业务”，“太复杂”等，必须耐心地向客户做解释。

一山不能有二虎　一个支行要成立，总经理室挑选一位特别有主见，工作能力强的行长，又配备了两位可以协作，而又有特点的副行长。可以想象，如果把10个自认一流的优秀人才集中在一起做事，每个人都有他坚定的主张，那么10个人就有十种主张，根本无法决断，计划也就无法推动。可是，如果10个人中只有一两个特别杰出，其余的才识平凡，这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才有识的领导者，事情反可顺利进行。因此，人员的配置或运用很重要，运用适当，可以达到人尽其才，运用不当，则会埋没人才。

人才要搭配适当　聚集智能相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有分工合作，才会有辉煌的成果。合理地使用人才，可以充分发挥人才的作用。银行的各级管理班子的组成十分重要，一个班子里要根据性别、年龄、阅历和业务专长进行搭配，如果班子里出了问题，立即采取措施。一位副经理工作能力强，但就是在处理人与人的关系上，经常处理不好，因此，他和经理的协作出现了问题，银行管理层没有将这种问题小视，将这位副经理调到其他支行，同时，对他的团队精神缺乏提出警告，总经理室认为：人才要搭配适当。

银行的冷餐会　说到冷餐会，大家也参加了不少，虽然因为主办单位性质和实力的不同，冷餐会的规模有所差异，银行的冷餐会却让人耳目一新。虽然这里也有着各式各样的冷食，也是大家随意自取的方式，但却有着截然不同的氛围。在这里，主讲人先进行主题演讲，大家争先恐后地起立发言，遇到有争议的问题，有时还会引来一场唇枪舌剑的辩论；对那些不时冒出的精彩言论，大家还会报以热烈的掌声。在这里，冷餐已经完全成了配角，冷餐会倒更像一场研讨会、辩论会。

冷餐会的参加人员都是银行的管理人员或外请的专家。每次冷餐会都有一个明确的论题，涉及法律、政策、行业和业务等。所有的话题都与银行当前存在的问题和发展前景直接相关，也是全行上上下下正在关注的问题。

银行希望通过冷餐会这种形式给大家提供一个能够放松心态、畅所欲言的平台，借助这个平台，让专家、员工和管理层直接对话，在互问互答中，有时甚至还能碰撞出思想的火花，为问题的解决独辟蹊径。

银行的联席会议　银行有各部门的联席会议，定期召开，研究各部门共同关注或需要各部门关注的工作，讨论共同关心的问题，从而减少无谓的冲突，加强各方面的合作。银行为了避免冲突，浪费时间和精力，在下达一项任务的同时，也限定各有关部门最后完成的时间，这将能促使可能发生冲突的各方摒弃小分歧，迅速达到一致。例如，用图表罗列各部门或各有关单位的目标，重申各方的立场，着重寻求解决办法，以突出问题本身及避免将人的因素介入。

员工咨询会议　集思广益，全员经营，是银行一贯遵循的原则。员工咨询会议是每月举行一次的公开讨论会。在会议中，银行管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。无论在总行、各部门、各基层网点都举行咨询会议。这是能将员工的意见逐层反映上去的双向意见沟通系统。

在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见传达给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。银行也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。银行在四处安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。对于员工提出的合理化建议，银行都认真对待，按成效分成1～9等，有的表扬，有的奖励，贡献大的给予重奖。总之，每一项建议，都会得到满意的答复。令人欣慰的是，银行从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。

别开生面的员工大会　每年的员工大会都是利用下班时间召开的。除有正式的员工代表以外，其他员工自愿参加，会议先由有关人员报告银行的业绩和员工的薪金、福利等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。这里有关个人问题是禁止提出的。提出来的问题一定要具有一般性、客观性，只要不是个人问题，管理层一律尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。

工作改善小组　降低业务费用开支的关键一项是简化工作程序。各单位都设有工作改善小组，对工作程序进行定期研究，各单位都有每项工作的工作流程图，清楚地显示这项工作有多少个操作步骤，多少趟文件交接传送，多少次复核检查，各需花多少时间，最后需多少个部门存盘，等等。过多的操作、过多的复核、过多的传递、过多的档案……增加了业务成本。由于各部门工作相互分离，重复劳动时常发生，一个部门的工作简化可能造成对其他部门的影响，银行为此成立了业务协调委员会，对各部门之间的配合、协调以及工作简化进行研究和协调。