组建互动的学习型团队

在知识经济时代的今天，知识的更新换代之快，往往出乎人的预料。任何企业都承受不起一旦停止学习所带来的灾难性后果。发掘、培养员工的学习能力是企业成功的必经之路。

在激烈竞争的状态中，比对手学得更快意味着更稳定的竞争优势。韦尔奇说过：“一个企业学习的能力，以及把学问迅速转化为行动的能力，就是最终的竞争能力。”

学习型组织对所处环境极其敏感，这造就了公司创新与适应的能力，在全球化时代的今天尤其需要这种能力。海尔集团就是运用韦尔奇的这一理论成功的典范。

海尔的CEO张瑞敏在1998年把“建设互动的学习型团队”作为海尔的重要工作方针，他以此为基础，致力于把整个公司的员工转变成学习型团队。

在张瑞敏看来，互动是形势的需要，也是市场竞争的需要。每个企业员工的“心智”都是一个独立的“能量体’”，而其潜意识则是一种磁体，当一个人去行动时，磁力就产生了，并将财富吸引过来；如果一个人的心智与更多的“磁力”相同的人结合在一起，就可以形成一个强大的“磁场’”，而这个“磁场”的创造力量将会是无与伦比的。这就是“互动”的意义所在。

如果早10年，张瑞敏不会提出这样的要求，当时的人员素质远远达不到现在的水平，管理基本上还处于无序状态。那时，唯一的选择是用严格的制度去管理，员工也只能被动地接受，如今海尔员工已基本上从被动接受管理走向自主管理，严格的管理制度已不能使员工有更大的提高。同时，市场竞争也需要互动。计划经济条件下，企业好坏与个人没有直接的利害关系。而在市场经济条件下，个人利益的好坏直接系于企业安危。

海尔的目标是进入世界500强，创中国的世界名牌。只有全体员工都认同这个目标，才能产生有活力的员工和有合力的组织，从而实现既定目标。缺少了互动，是无法实现既定目标的。什么是互动的学习团队呢？有人这样说：即使你是“天才”，凭借自己的想象力，也许可以获得一定的财富。但如果你懂得让自己的想象力与其他人的想象力相结合，就必然会获得更大的成就。

海尔的实践表明，互动的关键在于管理者。没思路的管理者不能互动，没控制力的管理者不敢互动。团体学习效果不好的原因，是因为大部分的管理者害怕在团体中互相追根究底地质疑求真所带来的威胁。所以，管理者必须破除“真理在我手中”的思想，因为学习型组织的根本特点是整个组织的所有层次都在进行思考，而不是只有高层领导思考。互动的主体是员工。每一个班组、每一个车间、每一个企业如果都能建成小的互动的学习型团队，那么海尔就会成为一个大的互动的学习型团队。只有每个员工都“动”起来，每一个班组、车间才能变大，整个企业的竞争力才能变大，才能创造出“由小到大的美”。互动的目的即：让海尔的每一个“细胞”都动起来，在不断学习中，使所有员工的潜能发挥到最大限度。

为了让自身成为一个充满活力的互动整体，海尔尽最大努力聘用最优秀的员工，并投入大量资金培养他们，让员工增强身心素质，提高和拓宽自身能力。很多优秀企业都有自己的大学。比如，英特尔公司就办有大学，开设足够多的课程，供员工随时报名进修。通用闻名于世的克罗顿学院和与之相仿的摩托罗拉大学都是企业大学的典范，它们代表了企业的一种投资，目的是创造一个有学习能力的组织，一个对求知欲旺盛的员工进行培养的组织。它们标志着这些公司为其员工的继续发展创造了机会。

1999年12月26日，海尔大学落成，按专业分类设有基础管理、技术研究、市场营销、海外推进、企业文化五个学院，可同时容纳500人培训，海尔力图把它办成培育国际化人才的摇篮。

正是基于这种不断学习、不断培训的理念，海尔集团正在朝着更强大的方向迈进。这一组建互动的学习型团队的做法，青年管理者应该加以学习。