学科馆员团队组建

9.1　学科馆员团队组建

随着信息环境越来越复杂化，用户对专业化服务的要求不断提高，一系列顺应数字图书馆发展、创新服务理念和知识化社会的知识服务方式不断涌现。这些以信息技术为基础的综合性活动具有全新的理论创新，开发、传播、使用知识并最终实现知识共享，其目的在于提高组织的应变能力和创新能力。

对于面向学科的高校图书馆来说，开展“学科化服务”是未来发展的必然趋势。在这种以提高工作效率为最终目的、将工作中大量无序的知识进行有序化的学科知识服务过程中，单个学科馆员已经很难满足用户系统的深层次需求，学科馆员与教师、学科馆员与图书馆技术馆员间的合作是学科馆员提供高质量服务必不可少的条件。同时图书馆与院系、学科馆员与教学人员、学科馆员与其他部门的馆员、甚至与其他图书馆的学科馆员之间的合作也变得更加重要。

一种以“学科化服务”为中心、以学科馆员为主体的团队式柔性组织模式被提出并用来支持学科知识服务。这种团队是将实体部门与虚拟组织相结合，以协同的方式面向若干学科，全方位、多层次地开展，譬如学科联络、知识组织、情报研究、个性化服务等方面的工作。学科化服务的有序运作、稳定发展，学科馆员服务团队的优化构建是不可忽视的首要因素，组建一支优秀的服务团队，是高校图书馆学科化服务成功的关键。

9.1.1 学科馆员团队的内涵

近20多年来，一种“团队”形式的结构出现在大学图书馆管理和组织结构中，即拥有互补技术的人，为了一个共同的目的和与之相关的任务组成团队。团队与团队之间角色和职责不尽相同，但所有团队都有以下共性：拥有相对较高的自主权；分担领导责任并做出一致的决定；团队的负责人通过督促而非传统的命令方式来对团队实施管理^［1］。

有关学科馆员团队的思想是1996年被提出来的^［2］。该观点认为：未来普通意义上的学科馆员将会被学科馆员团队所取代，这种团队具有新的组织结构，基于功能化协作，能给用户提供多种类型的、系统化的信息服务，尤其适合为协作式科研提供服务。换言之，学科馆员团队就是将学科化服务按照学科、专业、项目等教学科研行为和特点来组织信息服务，使服务内容知识化、信息服务学科化，从而提高信息服务对用户需求和用户任务的支持力度的服务团体。它是以学科化、个性化服务趋势为发展理念，探索新的服务模式，使文献信息服务与教学、科研在同一平台上成为不可或缺的支撑学科建设和发展的创新服务团队。通过学科馆员团体，信息服务从图书馆到达用户，成为教学科研活动的有机组成部分。通过学科馆员与教师科研人员的紧密合作，促使信息服务对教学科研负责，从而扩大图书馆对教学科研的影响力。

可以从四个方面来理解学科馆员团队：①团队的组成：学科馆员团队是一个以学科馆员为核心的目标明确的图书馆员队伍，通过参与教学科研活动了解学科发展需求从而进行学科化服务，团队成员拥有与该学科相关的技能和素质、彼此相互信任并有良好的沟通。②团队服务的方式：对多元化的用户需求提供一站式的服务。从学科前沿跟踪、科技查新、定题服务等高端知识服务到个性化信息推送、学术讨论、学术动态提示等个性化服务，从开架借阅、文献查找等一般性服务到针对学术资源利用价值、读者需求潜能的挖掘等增值服务，都由同一个学科馆员团队来完成。③团队服务的内容包括：依据学科需求整合资源体系、依据读者群需求特色提供分级服务。在满足对读者的文献借阅、信息咨询等普遍服务的同时，通过团队开展的学术服务活动，对普通读者发挥学术导向作用。④团队服务的方向是为学科建设提供学科化服务，这同时也是该服务的创新点。

学科馆员团队的定位与目标包括：①追踪学科发展方向，构建文献保障体系。团队成员通过参与学科活动追踪新的学科发展点，通过构建文献保障体系，满足自己的用户随时随地对图书馆馆藏的需求。②创新学科服务梯队，满足多元信息需求。团队成员按学科馆员、咨询馆员、普通馆员配置，组建灵活的分层梯队，以提升普通服务的质量、挖掘新的服务创新点为目标，并将服务的重点由资源的利用拓展到读者需求发掘、读者知识创新能力的培训等方面来。③鼓励用户参与互动，构建多元服务平台。通过团队与用户的双向参与和互动，构建没有障碍的图书馆、无处不在的图书馆^［3］。

在网络环境下，学科领域交叉、研究群体动态变化的虚拟项目组、开放研究群体不断出现，图书馆需要根据项目需求从不同地区、不同学科领域动态抽取学科馆员组成服务团队，同时，学科馆员团队也需要从单一的图书馆内部的协作走向分布式网络协作。

这种灵活组合的团队有它的优缺点：优点是打破了部门的限制，具有灵活性和多样性的特点，能让各部门学科馆员有机会在一起取长补短、互相交流学习，减少上下级之间的矛盾与摩擦，更大限度地发挥学科馆员的积极性和创造力，有效地利用图书馆的人力资源去完成上级交付的各种任务，特别适合一些临时性的、突击性的项目；缺点是指挥不统一，容易使有的人产生无所适从之感，部门间调动过于频繁容易令人产生不安全感，有的学科馆员参加了太多的其他部门的团队工作，会耽误和延缓本职工作。

【案例9－1】

国家科学图书馆学科服务团队^［4］

国家科学图书馆在学科馆员内部按学科领域建立了6个学科团队，在总、分馆建立了4个地域团队。同时，还与资源建设部的学科采访馆员，文献服务部的文献传递、检索查新人员，情报部的动态监测快报人员、信息系统部门的技术人员建立了联动的工作关系。各团队密切配合，相互支持，协同工作，共同为一线的用户服务，为一线用户服务的效果负责。

9.1.2　团队良好运行的保障机制

1）制度建设是保证团队良好运行的外在力量

传统的图书馆管理模式下，相同学科知识背景、不同服务层次的馆员一般分属不同的部门，学科馆员在开展学科服务、解决需要团队协作才能完成的服务任务时十分不便，而不同载体形式的资源不能在同一区域、同一平台上对读者呈现，也带来了资源获取上的许多障碍，“图书馆有障碍”，与学科化服务的理念不符。

在团队的管理模式中，是将相同学科知识背景、具备不同服务技能的馆员集中起来，组成以学科馆员为核心的开展不同层次学术服务的团队。鼓励团队将活动参与到科技处、学科院系、研究生院等部门，积极参与学科建设，变学科建设服务者为学科建设参与者。

2）队伍建设是保证团队良好运行的内动力

为了给教学科研提供高质量的信息服务，需要一支专业结构合理、技术水平高、勤勉敬业、乐于奉献的高素质馆员队伍，这是高校图书馆发展的内在力量。图书馆在强化学科馆员职业道德及服务规范，加强馆员的职业道德教育，塑造良好服务形象的同时，要重视馆员业务素质的提高，鼓励并资助学科馆员学历层次的提高，派遣业务骨干出外培训或考察，同时以图书馆科研培养并造就一批精干高效的馆员队伍。总之，队伍能力建设的过程需要管理层缜密的设计和策划，需要多方参与与支持，需要制定明确的政策，从一个机构的创新能力和可持续发展能力出发，为图书馆的发展提供原动力。

3）文化建设是保证团队良好运行的精神支柱

图书馆文化概念于20世纪80年代由美国图书馆界提出，其内涵极为丰富，大致是指图书馆在日常活动中形成的，为全体馆员所公认和共同遵循的工作目标和宗旨、价值标准、基本信念、理想和行为规范等。凡是有图书馆员工活动的组织空间，都留有“文化”的痕迹。图书馆文化可以在图书馆内部形成一种强大的环境氛围。

通过目标文化、制度文化、馆员文化、服务文化等四个方面的图书馆文化的建设，在图书馆内部营造一种民主、和谐、具有奉献精神的、充分尊重和发挥馆员作用的、具有开拓进取和创新能力的、馆员整体素质高、服务意识强的群体氛围。建设目标文化、制度文化主要是把图书馆的目标和制度通过反复强化，使其转化为馆员的一种自律行为，从而达到自我激励自我约束的目的。馆员文化和服务文化实际就是一种形象文化。图书馆的各项工作职能、工作任务都是通过馆员良好的职业素养和服务来实现的，馆员职业素养和服务水平决定着图书馆的整体水平和形象。为了提升馆员的职业素养和服务水平，在馆内必须形成努力学习的风气、团结协作积极进取的风气，尊重读者、对工作认真负责的风气。这种风气一旦形成，会变成一个不成文的制度，任何一位图书馆工作人员，都会被这种风气所感染和熏陶，并使其融入其中。

【案例9－2】

国家科学图书馆保障学科服务的机制^［5］

国家科学图书馆学科咨询服务部在积累和不断修正学科馆员的相关的制度，包括学科馆员工作手册、参考咨询服务规范、宣传推广与用户培训方案、工作月报表等。为保障学科馆员的工作需要，设立专项经费用于支持学科馆员的办公条件、本地和京外研究所的费用，如通信和交通等方面的费用。设立专项经费，用于资源、服务和工具的宣传推广，印发各种宣传资料，定制少量有学科馆员联系方式的小礼品，增强了学科化服务宣传推广的力度和影响力。制度和规范使得学科馆员开展服务工作有了基本的依据。

9.1.3　创新服务的团队组建模式

1981年美国卡内基－梅隆大学图书馆推出的跟踪服务被认为是学科馆员制度兴起的标志。学科馆员负责与相关学科（二级学科）师生之间联系，建立起不可分割的学术纽带。图书馆对学科馆员有着很好的支持、培训和管理制度，强调学科馆员的终身学习。

清华大学图书馆于1998年在国内最先引入学科馆员制度并且取得了很好的效果。十几年来，清华馆的“学科馆员－图情教授”协作模式已被众多的高校图书馆所复制。

在这种“学科馆员－图情教授”协作模式中，学科馆员利用其专业知识背景和熟练的检索技巧帮助用户组织、传递和梳理信息，同时，在各学院（系、所、学科）聘请一名热爱图书馆事业，全面了解本学院（系、所、学科）教学科研工作现状及发展方向的教师作为特邀图情顾问，负责向图书馆提供本学院（系、所、学科）的学科发展动态及其文献信息需求，并配合学科馆员做相关工作。两者协同服务，保证图书馆与各院系沟通和联系的顺畅。

这种模式的运作过程和服务绩效的优势十分明显，用户对学术信息的收集更加方便快捷，学术信息的利用率得到大幅度的提升，其转化运用周期大为缩短。但它仍有许多不足之处。主要有学科重复建设问题，学科馆员与图情教授的沟通协调问题，最重要的是图情教授的选择的问题。图情教授不仅要专业素质高，对所在领域和院系情况有较深入了解，并且要与图书馆学科馆员能密切配合。而满足这些条件的教师大部分已经承担了较重的教学科研任务，在时间和精力方面无法协调分配，难以完成与学科馆员联络和及时反馈信息的职责；有时间精力的教师条件又不合适，无法完成相关的工作，这就违背了设置这一岗位的初衷。

9.1.3.1　多分馆协同服务模式

这种模式下的学科化服务是以学科馆员为核心，配备“学科馆员－咨询馆员－馆员”的服务梯队，推出一系列学科化创新服务项目，除了在馆内开展提供全方位的参考咨询服务：通过电话、E－mail、网络等方式，解答读者对使用图书馆服务所产生的各种问题；还开展学科馆员走进院系、融入学科团队、嵌入研究过程的服务，以“用我们的优质服务，节省您的宝贵时间”为学科服务宗旨，为广大师生和科研人员架起高效、快速和准确的文献资源保障体系的桥梁。

在这种模式中，图书馆实行分学科组织结构，按学科设置部门，每个部门集中掌管该学科或相近学科的文献、参考咨询、情报服务以及文献检索课的教学等业务；藏阅结合、空间一体、开架借阅、优化服务，使收藏的文献、工作人员、读者专业三对口；以学科为单元，在该分馆主页上建立学科链接，把馆内外的学科资源进行组织、序化，建立目录式资源体系，为用户提供学科资源导引和学科导航系统；由若干名有一定资质的学科馆员负责各分馆内的服务工作和对外的业务联系。

这种模式更有学科的针对性，更人性化、智能化。在国内，上海交通大学图书馆是这种模式的典型代表。

9.1.3.2　分布式协同工作模式

该服务模式是一个临时性的柔性化的服务方式，即针对某些特定任务组织专门的人力、物力，充分利用信息及通信技术展开服务工作。它通过专家的广泛引入，对某些特定服务任务进行高效率的计划、领导、协调和控制，把团队成员的各自突出能力结合在一起，使项目的人、财、物资源得到有效利用，从而顺利实现项目预期目标。分布式协同工作模式改变了传统“金字塔”式的集权管理体制，采用“扁平”式组织管理。由于专家的广泛引入和柔性管理机制，不同知识背景成员间可以进行知识交流和共享，打破以往职能部门的分割，将不同地区和部门的人员集中起来共同完成特定的项目。

【案例9－3】

中国科学院国家科学图书馆学科馆员分布式协同工作模式^［6］

中国科学院国家科学图书馆由总馆、二级法人分馆和非法人特色分馆组成，总馆设在北京，3个二级法人分馆分设在兰州、成都、武汉，并计划组建15个非法人特色分馆。总馆和分馆都设置学科馆员岗位（见表9－1、表9－2）。

表9－1　中国科学院国家科学图书馆总馆学科馆员岗位设置

表9－2　中国科学院国家科学图书馆武汉分馆学科馆员岗位设置

学科馆员岗位与学科的设置是根据各馆所服务的研究所的数量和学科方向确定的。图书馆在总馆、分馆共设置学科馆员岗位42个，其中，正高级岗位8个、副高级岗位18个、中级岗位16个，基本覆盖中国科学院各研究所的学科领域。表9－1、表9－2列出中国科学院国家科学图书馆总馆及武汉分馆的部分学科岗位的设置。从这两个表中可以看出，该馆的每个学科馆员看似各自独立负责所在地区对口研究所的学科服务工作，但是，因为每个大的学科领域都设置了多个学科馆员，如生命科学学科馆员，总馆与武汉分馆的总岗位数为4人，那这4人之间必然存在着密切的合作关系，任何一个学科馆员都不可能独立作战、各自显示能力。

每个学科馆员看似一个独立的工作单元，负责所在地区对口研究所的学科服务工作，但从上述学科岗位表中不难看出，每个大的学科领域都设置了多个学科馆员，他们之间存在着密切的合作关系。因此，国科图按照学科方向，将全馆学科馆员分成了若干虚拟小组，以团队的模式展开学科化信息服务。每个团队设组长，成员包括总馆、法人分馆、特色分馆和研究所图书馆兼职学科馆员，由各团队提出本团队的学科化工作方案，并组织实施。表9－3是第一批上岗人员的情况，设4个虚拟小组，7个团队。

表9－3　虚拟团队^［7］

【案例9－4】

美国西东大学沃尔什图书馆的矩阵结构^［8］

西东大学图书馆由三个图书馆组成，包括沃尔什图书馆、神学院图书馆和法学院图书馆。其中位于主校区的沃尔什图书馆规模最大，面向该校大多数院系的69个二级学科服务，拥有一支中等规模的专业馆员队伍，共有15名专业馆员组成。从这支队伍的构成来看，除正、副两位馆长负责全面管理工作外，其他13位馆员专业各有侧重：包括参考馆员7名及采访馆员、编目馆员、流通馆员、系统馆员、特藏馆员、政府出版物馆员各1名。这支专业馆员团队的组织结构以矩阵形式排列（见表9－4）。

表9－4　西东大学沃尔什图书馆专业馆员的矩阵结构

注：表中“√”表示该馆员参与该项任务；“√”表示该馆员是该项任务的负责人或协调员。如A为采访部负责人，B为编目部负责人，C为流通部负责人，D为系统建设协调员，E为档案部负责人，F为政府出版物协调员，G为用户教育协调员，H为参考咨询协调员。

在表9－4中，每行A，B，C等各代表一位专业馆员的名字；每列代表图书馆的一项工作任务，包括参考咨询、用户教育、院系联络、资源建设、编目、档案、政府出版物等。我们可从纵横两个方向来解读：从横向来看，每位馆员分别承担若干项不同的工作任务，他们的工作职责不是以部门为界限划分，而是以图书馆整体工作为着眼点进行布局，区别只是专业方向各有侧重；从纵向来看，每项工作任务分别由若干名馆员承担，其中一位馆员作为负责人或协调员，主管该工作的协调和运转。这支专业馆员团队经常进行业务研讨和交流，除了每月的馆长例会，每位馆员均可提出议题并组织研讨会。他们每周少则碰头一次，多则数次。会议简短，重在达成共识，提出问题的解决方案。

与传统的等级组织相比，矩阵结构的优点是：①打破了条块分割，管理信息在多向传递；②馆员的职责不再局限于某个部门，在各有所专的同时，还面向整个图书馆的全局任务；③弹性和适应性强，能够及时应对环境变化给图书馆带来的挑战，每当图书馆任务发生变化或人员出现增减时，馆长很容易排兵布阵，及时做出相应对策。