建立富于创新的企业文化

创新精神是特性迥异的企业文化的共性。创新精神是企业精神的本质特征，是当代企业文化的本质特征，它占据企业精神的主导地位。企业发展的关键是体制变革，体制变革推动了企业文化的发展。体制变革的基础是企业价值观，观念变革是体制变革的起点。它们之间是相辅相成、互相推动的。

具体来说，体制变革是在企业管理者或企业的有关人员的思想中首先萌发的，企业管理者再把这些思想向员工传播，最终得到员工的认同和理解。企业管理者在完成体制、观念变革的基础上，以新的观念和方案指导体制变革，最终完成企业体制的变革。

企业的价值观包括企业的最高目标、宗旨和价值判断。不同的企业价值观，企业的最高宗旨和目标及价值判断就不同，从而企业所处的客观环境、自身的生产技术状况、企业的竞争力、组织结构和企业生存能力等的看法就不同，对企业是否需要体制变革及从事什么样的体制变革产生不同的认识、不同的结果。如果青年管理者想要在公司内创造新文化，就必须首先决定要依靠哪些价值观来建立这种文化。

企业体制变革对企业文化具有新的要求，而文化的建设也是企业体制变革的过程。

企业体制变革就是建立新的企业制度和组织形式。目前，企业体制变革就是要建立现代企业制度，包括劳动人事制度、产权制度、福利及工资制度、财务制度及与企业制度相适应的机构设置等，其中企业的规章制度属于企业文化范畴。企业团队领导者按照新的规章制度运行，新的运行机制决定了企业内部客观条件的变化，这种变化要求打破旧的价值观，形成新的价值观，这就是企业体制变革的推动作用。

任何企业都处在竞争中，要使它产生紧迫感和危机感，就必须首先打破旧的体制，更新原有的价值观，以适应环境的变化。新的价值观不但包括竞争意识，还包括产品意识、变革意识、市场意识、风险意识等，可见，企业体制变革对企业的价值观具有推动作用。

体制变革对企业文化中的道德、风俗、行为等的作用表现在体制变革后形成的价值观对它们的制约和直接作用上。体制变革建立起新的社会经济体制和企业制度，按照新的制度进行产品的生产经营。

企业员工旧的行为和旧的道德、风俗在体制变革后的企业运行机制下，就不能适应新的企业制度和法则，甚至与新的制度和法则相抵触。由于技术、经济、政治和文化的环境变化，那些制度化的强项也会变成负担。这样，体制变革一方面在客观上要求改变企业旧的行为、风俗、道德；另一方面，企业员工在新的制度下，进行产品生产和经营活动，体现出新的精神风貌。这样企业团队领导者会养成变革的习惯并且将接受变革也变成一种习惯。

企业员工不再守旧，而是敢于标新立异，他们的行为发生了转变。

现在，青年管理者应该像改革代言人一样思考。要想把自己看做改革的代言人，青年管理者须具备两种品质。

首先，青年管理者要有情感上的力量支持组织，说得更精确些，就是为组织创造心理上的安全感，特别是当组织在处理要摒弃以前成功的程序而产生焦虑时。

其次，他们要了解文化的动态性和组织的文化特征。

青年管理者在了解文化的动态性时，应当培养文化的优点，摒弃文化的弱点，让其顺利发展；而不是凭感觉删除引起官能紊乱的因素，并因此改变文化。

青年管理者也不能通过改革来操纵文化。如果组织以某一方式运作，并取得成功，同时发展了那些方法的精神模式，那它会放弃精神模式。

吉欧夫•阿因斯考认为，人们学习新东西时，没必要抛弃以前的文化，可以把新因素加到原因素中。当土生土长的英国人变成中国人时，他没必要抛弃英国人的品质，但他可以把中国人的品质加到他整个品质中。

能培养个人积极性的组织不会变成单独团队。因为，团队执行领导者会宣布团队合作是必要的，并实施团队建设计划。如果团队执行领导者理解文化的动态性，他就会奖励乐于助人、乐于为其他项目做贡献的人。这样做既认可了组织的个人主义，又加宽了个人能力的概念，使个人能力中包括了“和他人合作’”、“开放越界的交流”等。

“认识的重新定义”的学习机制包括：

（1）对个人主义的含义重新定义。

（2）制订判断和评价的新标准。在新标准下，竞争行为被认为是消极的，而合作行为则被认为是积极的。改变员工精神模式的关键概念，也就意味着扩大了文化。

在变革中，过分控制的企业文化不一定能达到预期的效果。

1973年11月6日，美国的空间实验室3号经过一段太空工作后，宇航员们“关闭了”无线电通信设备，拒绝与宇航控制中心联系。这个行为被称为太空中的罢工。

这次行动的原因很复杂，但是从NASA官员的引述中可推断出它与地面管理员的文化宗旨有关，该官员被描绘成精力旺盛的航空局长……对自己的控制权感到很得意。

“我们每天向宇航员的电传机上发送至少42条不同的指令，告诉他们使用哪件仪器及太阳能望远镜应该对准哪里。我们为他们安排好了工作，并且他们也……执行!”

显然，假定太空工作需要最小的自主权，假定驱使宇航员们工作能得到最大的效率。但NASA官员的行为使宇航员们感到缺少自我领导能力而最终导致了太空罢工。

越来越多的企业咨询专家认为，让员工自我领导的企业文化比控制性企业文化更有效。这一思潮强调了作为企业文化组成部分的企业价值观与完成任务所需的物质资料一样重要。

企业一旦形成鲜明的企业文化，人们就对它形成了固定的期望。因此，企业里任何员工破坏这种文化都会带来不利的后果。

雇员的自我领导能力极为重要：对企业文化即使违背一次，也会是相当突出的事件，就像在一块漂亮的手绢上染上难看的污点一样。

更明确地说，对于促进自我领导的人力资源进行战略设计，实际上是有显著成效的思想观点。企业的技术力量、组织结构、管理风格、控制体系、企业文化、培训与发展计划等，这一切都给人们带来好的效果，它是振奋人心的挑战。

对人力资源进行战略性管理对青年管理者来说是较新的要求。许多青年管理者已认识到这一点，3M公司就是一例。因创新精神而受到广泛关注的3M公司，制订了新的行动方针，希望把它的人力资源管理体制建立在战略性发展计划上。这个计划的实质，就是“让人力资源部经理像生产部经理那样思考，让生产部经理像人力资源部经理那样思考”。目的是使人力资源部的决策成为战略发展计划的组成部分，而不是事后诸葛亮。

青年管理者的思维方式可能会随着企业文化的改变而改变，并使他们在制订人力资源决策时实行自我领导能力的人力资源管理战略，这也是青年管理者发展的机遇。

成功的青年管理者依靠的是企业文化体系的战略性创造，在这样的体系下人们能成为自我领导者。

真正的企业领导者应当创建起适应雇员需求和自我发展的企业文化。而青年管理者的宗旨是促进企业文化的形成，而这种文化应该注重雇员的自我领导能力，企业的成功是建立在这种自我领导的文化理念基础上的。