企业文化的选择与创新

二、企业文化的选择与创新

（一）企业文化的选择

1.含义。在企业文化的积累、传播过程中，积累原有的文化，创造新的文化，吸收异质文化，都需要选择。企业文化的选择是企业文化运动的客观功能，它总是对同质文化中历史成分和现实成分进行筛选，有选择地积累和储存适合企业发展需要的部分，摒弃不适合企业发展需要的部分；企业文化在发展中又对不同质的文化加以选择，这种选择不是简单机械地拿来，而是经过文化判断、文化分析、文化评价等活动择其精华加以吸收。

企业文化的选择过程实质上就是企业文化的冲突过程。在新旧文化之间，不同质的文化之间冲突的结果是，优秀文化得到继承、弘扬或吸收，消极文化遭到淘汰或舍弃。因此，企业文化的选择往往通过冲突来实现。需要指出的是，企业文化冲突和选择虽然是客观的，但当人们认识了企业文化发展的规律以后，是可以通过分析企业文化冲突的起因、性质、程度，从实际出发，从主观上明确企业文化的选择标准，从而有目的地、自觉地选择同质文化中的优秀部分及异质文化中具有适应性的部分，并且通过各种手段倡导、强化这些企业文化，进而缓解冲突，达成共识，并把企业倡导的价值观内化到群体意识中去。

2.客观标准。企业文化选择的客观标准就是企业的基本价值观。企业基本价值观是企业的灵魂和宗旨，是企业文化个性的深层特质。这种特质不易改变，因此符合企业价值观要求的文化特质就会很容易地被接受、积累和传播，而与企业基本价值观相悖的文化特质就会遭到抵制、拒绝，因而被淘汰、被舍弃。企业文化选择的总趋势是择善、择优。当企业的基本价值观已严重阻碍企业顺利发展时，企业文化的选择标准就随之发生变化，逐渐把代表企业文化发展方向的企业价值观作为新的选择标准。

（二）企业文化的创新

当新旧文化之间、不同质的文化之间发生冲突时，如何使优秀的企业文化得到继承、弘扬或吸收？必须从一切是否有利于企业创新的角度考虑企业文化的选择。因为在激烈竞争的市场环境中，只有坚持创新，企业才有前途，才能立于不败之地。

企业创新源于企业文化的创新。首先，任何创新行为，如新技术的发明、新产品的开发、新工艺的设计、新体制的构造、新制度的确立等，都从观念创新开始。因此，企业创新的原始推动和初始设计，都与企业文化所提供和创造的精神环境有关。其次，创新行为通常在起步阶段就表现出非常规性，意味着对正统、主流的“悖离”，独辟蹊径，别出心裁。因此，创新行为不可避免地要遭到习惯行为、定式化规则的反对，遭到种种非难和不解。企业创新行为的成功，完全依赖于企业新文化的激励和支持。再次，创新意味着一定的风险，意味着从直接行为者到企业决策者要共担风险，这就要求企业摆脱保守僵化的文化，树立正确的“风险—收益”观，营造宽容失败的文化氛围。

当企业创新不能受到企业文化的激励、支持，如病态、不良甚至恶劣的企业文化，非但不能激励和促进企业创新，反而处处干扰、阻挠、破坏、延迟企业创新行为的时候，企业文化共同体摆脱此种境地的唯一选择，只能是无情地抛弃现有的企业文化传统，代之以新的企业文化规范。在这种情况下，对于那些高层管理者，即病态、不良企业文化的代表者来说，个人悲剧是不可避免的。查理·比彻姆说，一个人只要是过了21岁，你就甭想再把他的作风和习惯改过来。你可能认为可以办得到，但他自己已经定了型。任何人在成年以后，都不会那么虚心学习了。因此，对企业文化传统的抛弃，同时也往往意味着企业文化共同体对那些“顽固不化”的人物的抛弃，而不是对他的改造和转变。

除了不良的、病态的企业文化及其传统以外，常态的、优良的企业文化及其传统也并非总是有助于企业创新，总是给创新以巨大推动和支持。因为企业文化一经积淀为传统，它在确立了其权威地位和更广泛、更深刻、更持久地对企业文化共同体发生影响的同时，也在失去其创新属性，变得保守，从而对企业创新不再具有那种巨大的推进作用，有时甚至会造成一定的阻碍。之所以会产生这种情况，是因为创新的本质永远是无拘无束、试图冲破一切程式的，在较长的时期内是与传统相对立的。尤其是对那些在一定时期形成了较有影响的先进的、优良的企业文化传统的企业而言，其文化传统常常成为企业前进的包袱。这些企业有可能在维护和继承这些文化传统的旗帜下，缓慢地葬送掉企业的创新活力，葬送掉企业的前途。

需要特别强调的是，企业创新依赖于企业文化的创新，绝不意味着企业文化共同体只应一味地去进行无穷尽的创新，全然不必顾及企业文化传统的形成，顾及企业文化传统的继承和发扬。美国南卡罗来纳州有一个纺织厂，总裁曼逊先生在管理企业时，形成了亲近的感情文化，他同工人相处，和谐而默契，劳资关系完全建立在一种相互信任的基础上。曼逊就像个家长一样，员工的工作、生活，事无巨细都挂在心上，工厂的管理具有明显的家族主义特征。后来，曼逊的儿子接管了工厂，一改父辈的管理文化，他衡量工作的业绩，同工人相处，完全以财务数据为宗旨，生产的指标、成本和机器是他关心的主要问题。工厂的文化完全变成了财务目标和企业家个人雄心所驱使的文化，亲近感荡然无存，人与人之间漠不关心，工人也不再关心企业，因而人心离散，生产率下降。小曼逊面对这种局面，只感到同工人之间的关系格格不入，但不知问题出在哪里。应该说，小曼逊较之其父的管理，更加科学化，他想打破旧有管理方式，更加依靠程序、形式和技术来经营企业，这也同现代企业发展方向合拍。但是，之所以事与愿违，乃是他在做管理的技术转型时，忽视或根本没有去花力气考虑文化的转型，就像一个毛头小伙子，热情有余，精力充沛，技术知识充足，唯文化头脑简单，他管企业，岂有不衰败之理。

企业文化具有相对稳定性，企业文化最深刻的冲突可能来自企业整个文化体系与其进一步创新行为的矛盾，当二者冲突非常尖锐时，就要求企业对原有文化进行重新选择，并适时地吸纳新的文化因子，实现企业文化的全面调整与创新。