构建创新的企业文化

6．4．6　构建创新的企业文化

建立创新的企业文化，首先要在组织中形成创新的氛围，要创造组织中的学习风气，创造一种学习环境，通过鼓励和激励组织重要成员的创新活动，激发组织全体员工的创新欲望，培养员工的创造性思维。要在鼓励创新的同时，还要宽容失败。组织成员在对目标挑战出现不利或失败的时候，企业领导或成员要持宽容的态度，不过份追究创新者的责任，更善于理解和鞭策创新人员。其次，培养组织的创新文化。创新应该是一种文化，而不是企业一时一事的现象，只有当创新作为一种文化，深深根植在员工的头脑中，潜移默化的影响其行为方式时，创新才能成为企业发展的长远战略。3M公司就是以独具特色的创新文化而闻名。公司最高的管理层具有强烈的创新导向，从而引导组织整体崇尚创新，公司有意识地编制一些崇尚创新的人物故事，使之提升为公司的创新“英雄”，具有非常现实的鼓动和榜样作用。以至于公司每一个重大开发项目，都有英雄出现，成为公司创新文化的重要内涵，也体现了组织所强调的价值观和行为规范。这些榜样的带动性是如此强烈，以至于3M员工每听一次创新英雄的故事和发明家的传说，都觉得自己应该做点什么，而且充满了自信。

第三，创建交流和知识系统。

学习型组织的生命线就是一个自由、开放、便于信息交流和知识传播的系统。这种交流系统必须符合这些条件:(1)能够产生新颖而又实用的知识;(2)能够保证企业内部有关经营和战略信息渠道的畅通;(3)企业能从外部方便、快捷地获取有关知识;(4)信息的传播是高效的，即能随时到达需要它的员工和部门手中;(5)各个信息点相互支持，相互促进。

向外界学习对于学习型组织同样是重要的。通用电气公司每年都要指派一些员工到那些成长性优良的公司去访问和交流。这些员工被外派的目的只有一个，就是去分享那些公司的成功秘诀。外派员工回到公司后，将所访问公司的成功秘诀写成报告上交，公司有关方面将其改写成教材，供通用电气公司的各级领导人在经理人会议上讨论、切磋和交流，从中汲取适合通用电气公司使用的经营思想和管理方法。

在联邦快递公司，交流、信息和知识管理系统是相互支持、彼此促进的。联邦快递的绩效管理技术分系统可以监督任何一个包裹从申请到最终抵达目的地的全过程。服务质量绩效信息分系统则向基层员工定期发布内容详尽的客户意见反馈表，使他们明白如何改进工作才能满足客户的要求。另外，公司内部还有一个员工意见反馈信息分系统，各级职员都可以把其对于上级的领导能力的评估意见以及企业还存在哪些问题等提出来讨论。正是由于存在这样一个环环相扣、互相监督的信息系统，联邦快递公司及其员工在组织学习和个人发展方面均获得了长足进步。

第四，建立实用有效的共享学习系统。

学习型组织提倡把学习结合到组织中，与人共享，从而产生出新的创新能力。但要实现这一点，就要把学习到的东西作为组织的记忆保存下来，就要在组织系统中形成知识共享。因此，要在组织中建立学习共享系统，找出或设计把学习到的东西推广的方法。现在国外的企业，已经广泛地应用一种把从企业用工招聘、确定工资种类、分配岗位职务、评定劳动绩效等全部职责的自我管理式的作业模式。一方面，信息系统记录了成本预算、产品订货、截止期以及人事方面的相关信息，有助于团队的自我管理，另一方面，管理人员在监督检查劳动生产率时如有异常，可借助于信息系统迅速将情况反馈给作业现场，实现了远距离指挥监控和问题处理。显然，企业的这种学习能力正是企业竞争优势所在。

任何企业开发内部共享的学习系统都是十分有益的，它不仅可以节约企业资源，提高劳动效率，而且使企业真正成为一个内部有机联系的系统，增加了企业内员工的互助合作，密切配合，充分发挥团队的整体作用。例如，一个石油企业在加拿大西北部海上油田作业时，技术人员利用油泵旁边设置的计算机来查找油泵的系统程序，以前修理油泵的记录以及油泵可能出现的各种问题等。显然，这节省了修理者的大量时间，减少了无效劳动和人工成本，企业的运作也实现了智能化管理。

建设互动学习型团队也是实现知识共享的一个有效方法。如海尔在企业内部开展了建设互动学习型团队等活动，以全面提高职工素质为主要学习的目的。在开展学习型团队活动中，要求党员以身作则，通过“党员结对互动”，“报告与警示”，评选“党员示范岗”等活动，做到党员不管面对什么困难，都要发挥党员作用。通过建设互动学习型团队，使领导者逐渐具备不管遇到什么困难、意外或麻烦，都有一种“浓缩高压”的不妥协意志力;使员工们互相监督、互相协作、互相帮忙，让每一个班组、每一个车间、每一个工厂都建立互动学习型团队，同时，让员工学习企业内外先进经验和经营观念，了解企业现状和发展战略，形成一种重构式学习思路和氛围，从而提高了海尔员工和整体凝聚力，增强了企业的核心竞争力。

第五，注重全员、全方位、全过程的教育培训。

组织中的员工是真正的学习主体，所以要提倡员工的一专多能，培养学习创新能力。员工的技能是学习的结果，学习是一个人的终生教育。学习的方式也不只是培训或以培训为主的技能训练，而是要全方位地提高员工的素质。组织必须创造好的学习环境，特别是针对员工学习能力的提高，要有相应的考核制度，具体的考核标准，以及为员工创造学习能力发挥的舞台。

第六，创造从日常经验学习的机会。

学习型组织，还具有作为生产“知识”的组织发挥功能的“生产组织”的一面。学习功能如果只作为训练功能被分离出来发挥作用，就不会产生组织应有的变化。人们逐渐认识到，使员工局限在工作现场的学习，已远远不够了，而且这种学习也难以实现组织共享。因此，为了提高自我管理学习的效率，必须创造使员工随时随地都能学习的方式，而且这种学习应是开放式的和交流式的，能实现组织的共享。

使创新蕴涵于日常工作中，首先需要组织建立评价系统，评价内容包括现有组织的能力、组织内外环境的变革、学习的障碍等，帮助员工克服创新的障碍，使员工能成为组织活力和变革的源泉。诸如推行类似3M公司的“规则”等等。其次，经常进行组织内的调查，制定一系列学习计划，使员工的创新学习成为生活中的重要内容。同时，通过制定相应的组织政策，鼓励员工制定和修订自我学习计划，对获得知识和传授给别人的人给予相应的报酬，从日常工作做起，构筑学习型组织。