如何推进企业文化管理创新

【学习目标】

企业文化创新，就其内容构成来讲，属于企业文化建设的一部分，考虑到文化创新在企业文化建设中的重要作用，特辟一章专门讨论。

通过本章学习，你应该能够：基本理解企业文化创新的含义和价值，了解企业文化创新的重点，以及如何建设学习型组织。

【导入案例】

企业文化创新实例——谷歌（Google）公司

谷歌（Google）是一个从创办开始血液里就流淌着创新基因的公司。它自1998年成立以来，在变化迅速、需要不断创新的互联网产业界，从斯坦福大学两位没有毕业的博士生创办的小公司，发展成2010年市值超过2　000亿美元、拥有20　000多名员工的企业。

谷歌是凭借什么，一直保持着持续创新的动力的呢？通过以下三个方面，可以看到这个庞大创新永动机的一角。

一是营造轻松愉快的创新环境。风景如画的硅谷山景城，是谷歌的总部所在地，在一个像游乐园一样的办公环境里，巧克力、懒人球（一种开会用的座椅，呈球状）及巨型积木随处可见，往来于办公室之间的员工骑乘着电动滑板车，或者Gree Machine——一种适合于11岁儿童的玩具车，甚至有些宠物狗也穿梭其间，看上去其乐融融，根本不像是一个高速运转的科技公司。

除此之外，公司还提供免费的班车和渡轮服务接载雇员上下班，这些交通工具都有无线互联网服务，方便员工在上下班时也可以工作。在谷歌，工作就是生活，轻松愉快的工作环境成为创新意识的孵化器，造就了无穷的创造力。

二是形成灵活、高效的工作方式。创新的意识还源自于灵活的小团队工作方式。“将有智慧、有激情的员工针对关键问题，分成3～5人的小团队，组成扁平化的组织，以海量的计算资源和数据作为支持，同时允许工程师抽出20%的时间，根据兴趣自己确定研究方向。”这是谷歌组织结构的重要特点。

小团队的工作方式看起来平常，其实却蕴涵着深刻的道理：在庞大的组织中，总有很多聪明人，他们可以轻松地找到“混”下去的方法，即便是复杂的绩效考核也对这类人束手无策。但是在由3～5人组成的小团队中，却容不得“聪明人”再浑水摸鱼，必须全力以赴才能被大家认可。在激发了全体成员创造力的同时，进行小范围的绩效考核，所得的结论就会更加客观。

正是通过这种小团队的工作方式，才实现了谷歌著名的“自下而上”的创新。这种创新方式给谷歌带来了很多新奇的点子，带来了新鲜的创意和活力。而这些特质正是一家快速发展的科技公司最宝贵的创造力所在，同时也可以看做是谷歌互联网民主观念在公司内部的一种贯彻。

三是架构新颖、实用的创新工具。谷歌有个内部交流的网络平台，但这个平台不仅能实现信息交流的功能，还鼓励工程师们将自己的创新点子放在这里，由其他人对这些点子做出评价和建议，使这些在20%的时间内自由发挥的结晶有可能落实为具体的产品。当由这些好点子发展而来的产品足够完善的时候，就会被放在Googl Lab里，通过这个向用户展示谷歌创意和产品的工具，征集用户体验和反馈，以便对尚未正式推出的产品进行修正和补充。

人性化的工作环境、小团队的工作方式、20/80法则的运用，以及每年1　000万美元的创业大奖，在这些政策的激励下，谷歌团队不断创新，产品已经从当初单纯的搜索服务扩展到新闻、地图、图书等多个领域，并且开始全球化运营。诞生了一系列如Gmail邮箱、orkut等这些对谷歌未来发展有重大意义的产品和项目。

谷歌公司最重要的目标，就是引导创意的前进，强调创新的文化。创新是企业永恒的主题，没有创新就没有超越。

来源　向谷歌学习持续创新.世界经理人网站，（2007－03－27）［2012－10－23］.http://www.ceconline.com/manufacturing/ma/8800047262/01/.

企业文化创新，是企业发展的重要动力，现已成为提高企业核心竞争力、具有决定性作用的重要因素。

一、企业文化创新的含义

常言道，创新是一个企业和民族的永恒主题，企业能否不断地创造新的价值决定着企业能否持续，企业文化需要的是不断创新，不断突破。

要了解企业文化创新的含义，必须先明白创新的意思。

一般认为，所谓创新，就是抛开旧的，创造新的；或曰创造革新。它是一种以新思维、新发明和新描述为特征的活动过程。通常有以下三层含义。

一是更新，也就是将旧有的事物、概念更换为新的，或者说，除去旧的，换上新的。比如，企业对现有的已经达到使用年限的设备予以淘汰，换上新的设备就是更新。

二是创造新的东西，也就是把以前没有的事物、概念产生或者造出来。比如，古时的汉语中就没有“猹”字，它是鲁迅先生在小说《故乡》中描写一种类似于獾猪的动物时，按照当地人的读法——“查”创造出来的。

三是改变，就是将事物与概念进行更改，使之产生显著的差别。比如：1912年“中华民国”的成立、1949年中华人民共和国的建立，都是对中国社会制度的改变，前者推翻了封建社会制度，建立了具有资产阶级性质的民主社会制度，后者推翻了半殖民地、半封建的社会制度，建立了社会主义社会制度；1979年中华大地推行改革开放的基本国策，放弃了新中国成立之后实行30年的计划经济制度，建立起与世界一体的市场经济体制，使中国的经济体制得以改变。所以，在现实生活中，人们经常用创新一词来表示改革的结果。从这个意义上讲，创新又成为了改革的同义语。

所谓企业文化创新，是指为了使企业的发展与环境相匹配，根据本身的性质和特点形成体现企业共同价值观的企业文化，并不断创造和发展的活动过程。[1]

企业文化创新是一个对优秀传统文化传承的过程。中华民族是一个具有悠久历史和灿烂文化的优秀民族，几千年来，华夏儿女创造了令世人瞩目的多姿多彩的民族文化。上自诸子百家，下到唐诗宋词、四大名著，这些都是企业文化建设与创新中取之不尽、用之不竭的精神养料。时代在发展，社会在进步，文化建设既要吸取中华民族的优秀传统文化，又不可全盘照搬，要在继承中发展，在发展中继承，吸收优秀传统文化的“合理内核”。要以“取其精华，去其糟粕”的态度对历史文化进行“扬弃”式的吸收，达到丰富现代企业文化内涵之目的。比如，北京同仁堂是一家具有300多年历史的传统中医药企业，他们吸收中国古典哲学和儒家、道家思想的精华，确立了“天人合一”和“辨证论治”的中医药经营理念，较好地传承了中华传统文化，体现了中医药的行业特色，受到广大医患人员的称赞。

【小案例5－1】

同仁堂中医药文化

同仁堂中医药文化是在继承祖国传统中医药文化精华，并融入宫廷制药规范的基础上，经过300余年的实践与创新、中医与中药的结合，所形成的具有自身特色的品牌形象、价值取向、质量文化、经营理念和队伍建设的总和。

这一表述包括以下要点。

同仁堂是祖国传统中医药文化的继承者。中医药理论是祖国传统中医药文化的精髓，它吸收了中国古典哲学和儒家、道家思想的精华，特别强调“天人合一”、“辨证论治”的理念。同仁堂自创立伊始，就在中医药理论指导下生产和使用中药，收集并研制有效方剂，在实践中不断创新与提高，至清末，同仁堂有文字记载的中成药已多达近500种，以医带药的模式传承至今。

同仁堂的价值取向源于“可以养生、可以济人者惟医药为最”的创业宗旨。它所体现的正是儒家思想的核心——仁、德、善。因此，“患者第一，顾客至上”始终是同仁堂追求的最高境界。

同仁堂的质量文化是以药品疗效为核心的全面质量保障体系和现代制药规范。它概括为“安全有效方剂、地道洁净药材、依法科学工艺、对症合理用药”。它所形成的是一种对药品质量高度负责的文化理念，并渗透于制药、营销管理和各项工作之中。

同仁堂的经营理念是“诚信为本，药德为魂”。具体体现是以患者为中心的“以义取利，义利共生”的行为理念。它所形成的是“德、诚、信”的思想和诚信文化。

同仁堂的职工队伍是传承和发展同仁堂文化与事业的重要团队。这是一支具有能动而强烈的传承性与创造性的队伍，是同仁堂事业得以代代相传的最大动力。“忠诚、无私、激情”、“用同仁堂的文化吸引人，用同仁堂的干劲鼓舞人，用规范化的标准要求人，用优良的经营成果回报人”这些同仁堂人的标准又集中体现为对工作的高标准、严要求，以及对病患者的同情友爱和高度负责。

同仁堂品牌是同仁堂中医药文化的集中体现，是同仁堂的无形资产，是事业发展的载体、平台和基石。“吃同仁堂的药放心”，是社会对同仁堂品牌的最高评价，是同仁堂济世养生的最终落脚点，是患者口中的金字招牌。

保护同仁堂品牌和知识产权是发展同仁堂文化的基础。历史上靠官方打假、家族约定、特殊的管理模式使同仁堂发展至今，目前依法保护同仁堂无形资产是传承同仁堂文化的关键。

来源　北京同仁堂.同仁堂文化.［2012－10－25］.http://www.tongrentang.com/brandstory/culture.php.

企业文化创新是一个不断吸收外来文化的过程。企业文化建设要具有博大的胸怀、广阔的视野，跳出自我，跳出当下；跨越时空，摒弃偏见；面向世界，面向未来，在继承优秀传统文化元素的基础上，结合自身企业发展所需的优质文化养分，以“他山之石可以攻玉”的精神品质，吸收与借鉴来自外部企业与国家的新文化、新知识和新思想，促进企业文化在执行中充实、提升。比如，海尔企业文化中的6S管理就是由日本企业管理中的5S理论扩展而来的。

【知识窗5－1】

海尔6S管理

6S由日本企业的5S——整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seiso）、清洁（seiketsu）和素养（shitsuke），加上安全（security）而来，因前五个内容的日文罗马标注发音和后一项内容（安全）的英文单词都以S开头，所以简称6S管理。它是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，以预防为主，保证安全。6S的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的6S工作落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。

整理——将工作场所的物品区分为有必要和没有必要的，必要的留下来，其他的都清除掉。目的：腾出空间，合理利用空间，防止误用，塑造清爽的工作场所。

整顿——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。目的：使工作场所一目了然，缩减寻找物品的时间，创造整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。

清扫——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业伤害。

清洁——将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境处在美观的状态。目的：创造明朗现场，维持上面3S成果。

素养——每位成员都养成良好的习惯，并遵守做事规则，培养积极主动的精神（也称习惯性）。目的：培养有好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。

安全——重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防患于未然。目的：建立起安全生产的环境，将所有的工作建立在安全的前提下。

6S可以用以下简短方便记忆的语句描述：整理——要与不要，一留一弃；整顿——科学布局，取用快捷；清扫——清除垃圾，美化环境；清洁——清洁环境，贯彻到底；素养——形成制度，养成习惯；安全——安全操作，以人为本。

来源　百度百科.6S管理.［2012－10－26］.http://baike.baidu.com/view/281762.htm.

企业文化创新是一个结合企业实际突破自我的过程。突破自我，是否定之否定，是一个完善自我、发展自我的过程。企业文化建设如同企业的发展与建设一样，要与时俱进，勇于开拓，要不断突破与企业经营管理实际脱节的文化理念和观点，实现向贯穿于全部创新过程的新型经营管理方式的转变。可喜的是，在日益深化、激烈的国内外市场竞争环境中，已经有越来越多的企业开始从思想上认识到创新是企业文化建设的灵魂，是不断提高企业竞争力的关键，并逐步深入地把创新贯彻到企业文化建设的各个层面，落实到企业经营管理的实践中。

海尔总裁张瑞敏是中国企业家走上哈佛讲坛的第一人，他以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识并了解中国企业与成功的海尔文化。这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义。这说明，中国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。海尔为了实现自己的战略目标，把新的经营理念、价值观、企业精神等要素重新组合，实现了企业文化创新，获得成功。

【小案例5－2】

海尔文化走进哈佛讲坛

1998年3月25日，在美国哈佛商学院内，工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热闹的景象，大家正欣喜万分地迎接一位陌生的老师——来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。

“请大家想想看，1984年张瑞敏先生面临的严重挑战是什么？”林·佩恩教授循循善诱地向大家提出一个又一个问题。

呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法，其中有拉美人、日本人，更多的是美国人。

教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。“海尔具有每年增长80%的速度，成为家电业发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功的因素？”、“你若是张先生，又如何做出决策？”、“海尔管理为什么是有效的？”、“一条‘休克鱼’为什么能被海尔文化激活？”、“为什么研究企业文化就是研究活力？”……学员们各自发表着看法。

张瑞敏听着各国硕士生的提问和对海尔文化案例的热烈讨论，对他们提出的问题一一作了解答。

一位美国的学生说：“从张先生的讲课中，我第一次了解到了中国企业成功的管理！”

来源　刘新哲.海尔文化走进哈佛课堂［J］.企业文化，1998（3）.

［小思考5－1］　你认为，什么是企业文化创新？

二、企业文化创新的价值

2009年在“跨越中国制造”栏目上，北京锡恩企业管理顾问有限公司创始人、首席执行官姜汝祥博士曾这样说：“如果一味模仿别人，那么我们永远是跟在别人后边，而真正实现思想独立，才能够扭转局面，从而使别人跟着我们走。”[2]

1.企业文化创新是增强员工凝聚力的有效措施

企业的发展首先在于企业的稳定，员工凝聚力的产生与增强是企业稳定最可靠的基石。企业在自己不同的发展阶段，通过文化创新，适时提出员工与企业共同发展的企业目标，明确员工与企业共同成长的企业精神，制订员工与企业共同遵守的经营准则，塑造员工与企业共同维护的企业形象，是增强企业员工凝聚力的有效措施。海尔集团自1984年开始，始终坚持以“求变创新”作为不变的企业精神，在不同的发展阶段适时提出自己的企业精神与工作作风，让全体员工上下一股绳，心往一处想，劲往一处使，与企业同生死共进退，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一，也成就了海尔企业文化的品牌效应。

2.企业文化创新是提高核心竞争力的重要支撑

企业核心竞争力是企业长期形成的，蕴涵在企业内质中且独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间立于不败之地的核心能力。企业竞争的核心内容因时代的不同而呈现差异。20世纪60年代竞争的核心内容在于技术，70年代在于管理，80年代在于营销，90年代在于品牌。在科技高度发达的今天，企业硬件的较量已经逐渐开始削弱，继技术竞争、管理竞争、营销竞争、品牌竞争之后，21世纪企业竞争的核心在于企业文化。企业文化能使企业在新世纪保持长久的竞争力，企业文化创新已经由一种全新的文化理念，转变为对提高企业竞争力有决定性作用的新型经营管理模式。一个好的企业文化氛围一旦建立，它所带来的是群体的智慧、协作的精神、新鲜的活力，能为企业的创新和发展提供源源不断的精神动力和支撑，有助于提高企业的核心竞争力。

3.企业文化创新是促进可持续发展的重要抓手

创新企业文化是现代企业的一个重要指标和鲜明特征。和以往相比，现代企业文化更紧密地把企业文化活动与企业的长远发展联系在一起，因此，它在企业的地位就显得愈发重要和突出。坚持企业文化创新对于企业发展具有极大的助推作用，它可以摒弃过去不合理的发展思维和发展观念，根据市场行情的变化和发展趋势，认清环境状态，有意识地调整发展方向和政策措施，选择合适的企业文化以适应挑战，只有这样才能在激烈的市场竞争中依靠文化带动生产力，顺应企业的发展。当企业内外条件发生变化时，企业文化也要相应地进行调整、更新、丰富、发展。因此，坚持企业文化创新可以摒弃原有的惯性思维和行为，以一种崭新的思维来创造新的成果。一个企业无论实力多么雄厚，规模多么庞大，它的企业文化建设一旦停滞，失去创新，就表明它离衰亡已经不远了。

【知识窗5－2】

海尔企业精神、工作作风的演变

求变创新，是海尔始终不变的企业精神。更高目标，是海尔一以贯之的企业追求。

创业20多年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段——全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。

第一个十年，海尔精神——无私奉献、追求卓越；海尔作风——迅速反应、马上行动。

从1984到1995年，海尔十年创业，从无到有、从小到大，立志要制造出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了“无私奉献、追求卓越”的心声。

作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必须速度制胜，“迅速反应、马上行动”成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。

第二个十年，海尔精神——敬业报国、追求卓越；海尔作风——迅速反应、马上行动。

1995年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始聚焦国际市场。以当年海尔工业园落成为标志，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。

作为中国民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后最执著的追求。具有民族意义的企业精神——敬业报国、追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。

在这一时期，海尔的工作作风有了更深的价值取向，“迅速反应、马上行动”成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力，义无反顾地冲向国际名牌的目标。2005年8月30日，《金融时报》评选中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。

第三个十年，海尔精神——创造资源、美誉全球；海尔作风——人单合一、速决速胜。

全球化的海尔，需要全球化的海尔精神；海尔的全球化，需要企业的全球化追求。

遍布全球的5万海尔员工、海尔创世界顶级品牌的目标，都需要一种全球视野的共享价值。海尔新的企业精神——创造资源、美誉全球应运而生。

创造资源本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力。

美誉全球就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。

在这一更高的目标下，“人单合一、速决速胜”就成为海尔工作作风的最新表述。“人单合一”是手段，“速决速胜”是目的。每一个战略业务单元都要与外部市场准确地结合，然后以速度取胜。

第一个十年，创业，创出中国第一名牌；第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。

海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的志向：创世界顶级品牌！

三、传统文化与企业文化的关系

企业文化的建设与创新，离不开中华民族的传统文化。它深深扎根于中国传统文化这块热土之中，是对中国传统文化的继承与发展。

1.中国传统文化是中华民族的思想宝库

中国传统文化是中华文明演化而汇集成的反映民族特质和风貌的一种民族文化，是民族历史上各种思想文化、观念形态的总体表现，是居住在中国地域内的中华民族儿女及其祖先所创造的、为中华民族世世代代所继承发展的、具有鲜明民族特色的、历史悠久且内涵博大精深的、优良的传统文化。

中国传统文化是中华民族几千年文明的结晶，是一个以儒家文化为核心内容，包含着道家文化、佛教文化等的多种文化形态的思想体系。这个思想体系蕴涵着丰富的文化科学精神。它既是一种凝聚之学，注重和谐，把个人与他人、个人与群体、人与自然有机地联系起来，形成一种文化关系；又是一种兼容之学，是一个开放系统，以开放的姿态实现了与以佛学为代表的外来文化的兼容；还是一种突出了儒家思想的经世致用之学，以“究天人之际”为出发点，以修身、治国、平天下为落脚点，力求在现实社会中实现其价值。

客观地讲，中国传统文化中的有些思想元素因历史的局限性，也会存在一些消极负面的影响。比如，精忠报国思想强调了国家利益高于一切，忽视了个人需要；贵义轻利观念则容易束缚企业对经济效益的追求和企业家的手脚；中庸之道与求和思想，会使市场竞争意识受到压抑，等等。

2.中国传统文化是现代企业文化的根基

树无根不活，企业文化无根不立。任何一种文化模式都不可能是凭空产生的，企业文化也不例外。企业文化的形式及其内容一定有其历史渊源和路径由来，它植根于中国传统文化。民族文化或社会文化是企业文化的根，企业文化是社会文化的细胞，是民族文化延伸到组织文化的缩影。企业文化建设过程中，重视对传统文化中优秀内容的继承和发扬，尤其是继承和发扬传统文化中被历史证明了的正确的核心价值观，是保证企业长期稳定经营的基础。作为一个文明古国，历史文化传统对今天的文化建设具有很深的影响，把我国博大精深的传统文化中的优秀部分与当今的市场经济理念结合起来，将为我国的企业文化创新奠定坚实的基础。

在中国的企业文化建设过程中，如果能够吸收国内外的优秀文化资源并整合传统文化，企业发展将不可限量。历史告诉我们，中国传统文化能对任何时段的中国现时文化产生深远影响，并从中继续汲取养分以不断丰富和扩延其内涵。因此，中国传统文化都深深渗透在中国当代文化的各个领域中。

3.基于中国传统文化建设中国企业文化

优秀的传统文化是中华民族的瑰宝，企业文化是现代企业不可缺少的内容，将随着企业的发展而不断发展。企业文化具有鲜明的时代性，且深受传统文化的影响。传统文化不仅是进入知识经济时代的企业文化建设的重要源泉和基础，更是具有中国特色的企业文化建设的重要支撑。因此，构建中国的现代企业文化必须立足于中国传统文化，并进一步传承和发展中国传统文化，在继承传统文化优秀成分的同时，要克服、变革、改良传统文化中的消极成分，适度把握，不偏不倚，不走极端。在这一过程中，企业管理者的态度对于传统文化的继承和发扬有着十分重要的影响，以传统文化为根基建设现代企业文化，要求企业管理者尤其是高层管理者必须主动提高自己的传统文化素养，适应企业文化建设与创新的需要。

【小案例5－3】

文化缔造：尊古不泥古

“您想买点啥药？”“感冒发烧，要一盒感冒清热颗粒，同仁堂的啊！”这样的对话，在不少同仁堂药店里都耳熟能详。在众多的治感冒药品中，消费者之所以钟情同仁堂的感冒清热颗粒，理由很简单：疗效好。

走进同仁堂的生产车间，懂行的人一下子就能“明察秋毫”：同仁堂的感冒清热颗粒在生产过程中严格执行《中华人民共和国药典》标准工艺，提取荆芥穗、薄荷、紫苏叶挥发油。因为他们知道，挥发油是感冒清热颗粒治疗风寒感冒重要的成分之一，少了这道工序，大部分挥发成分在水煮过程中就挥发了，药品的疗效自然就降低了。同仁堂至今始终严格执行提取挥发油的工序，然后再将挥发油加入颗粒中。

300多年来，同仁堂一直恪守“炮制虽繁必不敢省人工、品味虽贵必不敢减物力”的质量文化，“修合无人见、存心有天知”的自律意识，“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”的产品特色，“同修仁德，济世养生”的企业精神经营着企业。所以，当有些同行开始为了降低成本进行“删繁就简”式的省去一些看似不必要的工序时，同仁堂仍然固执地默守着“陈规”，例如远志去芯等。当“非典”过后，白芍价格大幅回落时，同仁堂仍然按协议保护价收购；在阿胶产品供不应求时，同仁堂没有跟风涨价，依然“我行我素”按原价出售……正因如此，同仁堂赢得了“同仁堂就是不一样！”、“因为你们是同仁堂，我信！”……良好的口碑，给企业持续发展插上了隐形的翅膀。

尊古不泥古，创新不失宗。在继承传统文化精髓的同时，在新一代同仁堂领导集体的倡导下，全体同仁携手共进，为同仁堂文化注入了新的内容。如今，同仁堂文化中增加了“忠诚、无私、激情”的领导干部标准、“用同仁堂的文化吸引人，用同仁堂的干劲鼓舞人，用规范化的标准要求人，用优良的经营成果回报人”的同仁堂职工标准；融入了“善待社会、善待职工、善待投资者、善待经营伙伴”的“四个善待”的经营理念、“独立运行、各有侧重、资源共享、整体发展”的企业运行原则和“抓住品牌整体发展、抓住共性协调发展、抓住人才促进发展、抓住文化保障发展”的发展模式等，既丰富了传统同仁堂文化的内涵，实现了老品牌的传统文化与新的管理理念的有机结合，使同仁堂这一老字号更具时代活力。

同仁堂从最初的作坊店发展到今天的集团公司，从民间验方、宫廷秘方到高科技含量的中药产品，从丸散膏丹到片剂、口服液、胶囊剂等多种剂型，300多年的历史无不渗透着同仁堂文化的创新发展观。同仁堂文化的核心是诚信、质量与创新。其生生不息的生命力在于在继承中不断创新。同仁堂中医药文化经过300多年的历史积淀，将传统中医药文化和优秀中华文化有机结合，把传承进行到底，为同仁堂发展起到了至关重要的作用。

来源　《走进同仁堂》系列报道　文化　战略和质量.（2010－09－20）［2012－10－23］.道客巴巴，http://www.doc88.com/p－974464069335.html.

［小思考5－2］　如何理解“树无根不活，企业文化无根不立”？

企业文化创新既是一项永恒的主题，也需要根据企业不同的发展阶段明确相应的重点，分步有序地推进。

一、创新企业文化观念

创新观念是再造企业文化的首要任务。在这方面，宝马公司从创新观念入手，实施企业文化再造，在推动企业文化升级的道路上作了许多很有意义的探索，也逐步形成了自己比较成熟而独特的企业文化。

现代企业有着不同于传统企业竞争的环境和规则，企业的价值观念和行为准则都发生了彻底的变化。在继承优秀传统文化的同时，要不断超越自我、展望未来，建立不同于工业经济时代的企业价值观及企业文化。再造企业文化的首要任务就是要适应企业所处内外环境变化的需要，不断更新观念，以此带动思维方式、行为方式的调整。

第一，树立发展的观念。发展意识淡薄的企业，将丧失远大的发展愿景和凝聚力，文化融合的基础就很脆弱。各个企业都有着内部文化的冲突与摩擦，解决方法只有发展。企业内部各单位和个人的命运与企业发展前景息息相关，只有在发展过程中，企业内部随着合作、交流的增加，各个团体的利益得到实现，内部文化冲突与摩擦才会减弱，并逐步趋于统一的企业文化。因此，企业要立足于长远发展和全局利益来思考问题，高瞻远瞩，深谋远虑，立足于全心全意依靠职工群众办企业，通过发展来解决前进中出现的问题。

第二，树立诚信的观念。企业的价值观和正确的经营理念是培育企业诚信文化的前提条件。随着高新技术产业的蓬勃兴起，一些企业在资本市场“圈钱”，部分“伪高新技术”产品不断出现，使企业的诚信度受到质疑。诚实守信是企业精神第一要义，企业应使诚实守信渗透到企业经营的各个环节，深入到企业文化的核心层面，落实到企业全体员工的言行中。企业要树立良好的职业道德，诚实守信，依法经营，坚持经济效益与社会效益“双赢”的思想和可持续发展的观点，从而赢得市场，健康发展。

第三，树立创新的观念。在剧烈变动的时代，成功者往往是那些勇于突破传统游戏规则、敢于大胆创新、不畏风险的人。创新是企业迎接挑战的唯一选择，创新是企业的生命源泉。企业创新要与客户、与社会甚至是竞争对手进行互动，进行资源共享。对于企业内部来讲，强调创新的互动，使创新更具活力，具有十分重要的现实意义。

第四，树立学习的观念。尊重知识已成为现代企业的基本素质和要求。在经济全球化、信息爆炸化、科技飞速化的时代背景下，企业持续运行期限或生命周期受到最严厉的挑战，只有通过培养整个企业组织的学习能力和意愿，在学习中不断实现企业变革、开发新的企业资源和市场，才能应对这样的挑战。学习给企业带来利益和机会，因而企业不再是一个终身雇佣的组织，而是一个终身学习的组织。

第五，树立团队的观念。在分工越来越细、协助关系越来越复杂的当今社会，每个人的生活工作和团队的融合联系日益紧密，个人英雄主义越来越被团队观念所取代，企业价值的最大化往往来源于团队之间的和谐。对企业而言，和谐不仅存在于企业内部员工或各单位间，而且应当涵盖与客户、供应商和社会各界的合作团队。只有把团队中的所有成员有效地组织起来，使大家团结在一起，才能更好地发挥“众人拾柴火焰高”的最大效应。

【小案例5－4】

宝马公司——将专业化的创新流程融入企业文化的方方面面

宝马公司是世界上唯一一家将所有开发领域都纳入创新管理的汽车公司，“将专业化的创新流程作为企业始终坚持的一项重要战略，并融入到企业文化的方方面面”是该公司企业文化建设的追求。

在大众汽车公司和欧宝汽车公司陷入危机时，宝马汽车公司却表现不错。德国《世界报》的文章说，是近乎亚洲式的企业文化，使得这家巴伐利亚企业得以进行长远规划并迅速采取行动。

文章说：“宝马是德国企业中最日本化的，除了纪律和远见之外，还有近乎亚洲式的谦逊。”在宝马有着一条不成文的规定：宝马的董事会主席不应是明星。汽车业专家杜登赫费尔说：“宝马的领导文化是没有突出个人。”在这家巴伐利亚汽车制造厂，外向张扬是禁忌的，这一文化是从独断专行的董事会主席金海姆上任以来30年发展的结果。这位当时的宝马总裁使这一成立于1916年的企业成为德国15大企业之一，并奠定了今天宝马作为全球高档运动型汽车权威的基础。

此外，在宝马集团“自负责任”的程度很高，这与必须经过多次提建议、多次改动才能做出决定的美国汽车公司不同，宝马的员工总是带着具有决定性的建议出现，领导人员只需表示赞同与否就可以了。在宝马工作多年的员工们说：“在这种非官僚、果断的文化下成长起来的人，很难接受具有相反风格的企业文化。”而且，宝马的高级管理人员在类型上也相似，这或许也要归因于其经历的职业生涯本身，他们中的很多人都曾担任过企业内不同领域的一系列负责人职位。

宝马总裁潘克在2002年成为董事会主席前也曾担任美国工厂的生产负责人，之后担任人事董事，最后是财务董事。因为在慕尼黑有这样一条管理规则：“领导人员必须更换。”这种作法带来了多种积极效果：董事通常不仅要跨专业思考，而且通过这种轮岗，他们在企业中拥有了一个联系紧密的非正式网络。

宝马另一个成功的保障是：每个人都是可以被替代的。每个高层职位不仅都有一个可以立即继任的替代者，同时还有两个经理人作为储备，即使有人跳槽到竞争对手那里，也不会使企业出现严重的危机。

二、创新企业文化思路

创新企业文化就是要在认真审视已有企业文化的基础上，对构成企业文化诸要素包括经营理念、企业宗旨、管理制度、经营流程等进行全方位、系统性的重建或重新表述，使之与企业的生产力发展步伐和外部环境变化相适应。

1.加强企业领导者的自身修养

从某种意义上说，企业文化是企业家的文化，是企业家的人格化，是其事业心、责任感、人生追求、价值取向、创新精神等方面的综合反映。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。这正如我国著名企业家张瑞敏在谈到自己在海尔充当的角色时所言：“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”企业文化创新的前提是企业经营管理者观念的转变。因此，进行企业文化创新，企业经营管理者必须转变观念，提高素质。

首先，要对企业文化的内涵有更全面、更深层次的理解。要彻底摒弃那种认为搞企业文化就是组织唱唱歌、跳跳舞，举办书法、摄影比赛等的思维定式，真正将企业文化的概念定位在企业经营理念、企业价值观、企业精神和企业形象上。

其次，要积极进行思想观念的转变。要从自我封闭、行政命令、平均主义和粗放经营中走出来，牢固树立适应市场要求的全新的发展观念、改革观念、市场化经营观念、竞争观念、效益观念等。

再次，要认真掌握现代化的管理知识和技能，同时要积极吸收国外优秀的管理经验，用于企业发展，并且在文化上要积极融入世界，为企业步入国际化道路做好准备。

最后，要有强烈的创新精神，思维活动和心理状态要保持一种非凡的活力，双眼紧盯着国际、国内各种信息，紧盯着市场需求，大脑要能及时地将外界的信息重新组合构造出新的决策。

【小案例5－5】

海尔空调的创新思路

海尔空调用创新思路耕耘市场取得了令人瞩目的市场成绩。据全国1　300多家国美门店的销售统计显示，“五一”期间海尔空调同时摘得挂机、柜机的单型号销量冠军，同时其无氟变频除甲醛空调以其差异化的功能成功摘得同类产品销售冠军，并保持快速增长势头。“打破传统意义上只在夏、冬两季使用空调的限制，赋予单纯‘温度调节’功能之上更进一步创造室内舒适空气的解决方案……海尔空调在创造需求、满足需求的过程中，正在改变着用户对于空调传统的使用习惯，而最终赢得了市场。”行业资深分析专家如此评价。

从率先掀起无氟变频空调的普及热潮并成为领跑者，再到植根、细分消费需求推出物联网、除甲醛、保湿美容等高科技新品而成为消费首选，海尔空调的行动证明，颠覆传统的“温度调节器”概念，为消费者打造室内舒适空气已成为黏住用户、主导行业发展的最主要趋势。

来源　海尔正在改变用户空调使用习惯.人民网，2011－07－05.http://sd.people.com.cn/GB/181249/226038/15079372.html.

2.企业文化创新与人力资源开发相结合

人力资源开发在企业文化的推广中有着不可替代的作用。培训是促使文化塑造与变革的一个重要策略，全员培训是推动企业文化变革的基本手段。企业文化对于企业推动作用的实现，关键在于全体员工的理解认同与身体力行，以及员工的创新热情。为此，在企业文化变革的过程中，必须注重培训计划的设计和实施，督促全体员工接受培训、学习。通过专门培训，让员工知道什么是企业文化，知道企业文化有什么作用，增进员工对企业文化的认识和理解，增强员工参与创新的积极性，使新的企业文化能够在员工接受的基础上顺利推进，转换成现实的生产力。

【小案例5－6】

“折叠工装”增值啦！

他出生于山东兖州，父亲和母亲都是普普通通的工人，父母每日早出晚归、身心疲累的面孔让小小的他有了一个希望：将来，一定要想办法让父母减轻疲累……

今天的他，站在海尔洗衣机的生产现场，用自己的创新智慧为生产线解决了一个个难题，被评为“质量示范岗”人员——他就是海尔公司洗衣机事业部工艺经理崇宝雷。

其实，除了小时候的希望，还有一股动力在支持着崇宝雷乐此不疲地创新：“每次创新被认可后，我就感到自己的工作受到了别人的尊敬，我享受这种通过创新带来的成就感！”

在集团推进标准工装的同时，崇宝雷还在为操作工们现场使用的周转箱绞尽脑汁：每天往返于物料区和生产线之间，手里的零部件小到过滤器，大到控制盘座都要使用周转箱……

在这个过程中，崇宝雷了解到：操作工最头疼的是在使用完一箱部件后，要先把空箱拿下才能使用下一箱。

在多次的测量和实践后，崇宝雷拿出了一套“折叠箱”改进方案。根据部件大小设定箱的单、双层，把固定箱改为可折叠式，直接简化了操作：只要一个叠起的步骤即可代替以前操作工搬上搬下的过程。经过在几种大型部件上试用，效果很好！

“折叠工装”实现了生产增值，崇宝雷也实现了自己的增值！

3.树立终生学习理念

企业间竞争是人才的竞争，实际上应该是学习能力的竞争。如果说企业文化是核心竞争力，那么其中的关键是企业的学习能力。确立终身学习理念，是当今最前沿的管理理念。21世纪，人类面临的是一个知识经济的时代，一个以知识为基础，注重更新、创新和升级换代的时代；一个以人为中心，注重个性，崇尚多元化和多样化的时代；一个开放化、国际化、全球化的时代；一个真正体现面向未来的时代。这个时代使整个社会的发展变得日益丰富，发展速度日益加快，以至于使我们每个人、每个组织都面临生存与发展的挑战。企业同样面临着前所未有的挑战与发展机遇，特别是在知识经济和市场机制下，优胜劣汰的发展规律在企业中已经充分体现。企业的资源、产品质量、管理水平，尤其是员工素质，已成为决定企业生存与发展的关键因素。因此，企业员工应当树立终身学习理念，通过学习不断提高自身素质，不断掌握新知识，运用新技术，使企业在市场经济的大潮中始终立于不败之地。

［小思考5－3］　如何激发员工的创新热情？

三、创新企业文化建设

企业文化建设创新，主要是指创新企业文化建设的方式与方法。在企业文化建设实践中，不少企业创造出许多适合本企业特点的文化建设方式和方法，值得我们学习和借鉴。下面以某公司“企业文化建设方法的创新”为例，对这一问题作一些说明。

【知识窗5－3】

企业文化建设方法的创新

（1）晨会、夕会、总结会。晨会、夕会就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念；总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例会。这些会议形式应该固定下来，成为公司的制度及公司企业文化的一部分。

（2）思想小结。思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否达到了企业要求，该如何改进。

（3）张贴宣传企业文化的标语。把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。

（4）树先进典型。给员工树立一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可使员工形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而影响员工的行为。上述的这些行为标准和观念都是很难量化描述的，必须通过具体形象才可使员工充分理解。

（5）网站建设。在网站上进行及时的企业经营方针、思想、文化的宣传，为了使宣传工作更符合、更贴近公司的企业文化，一般应寻找专业的与企业文化相关的网站建设公司进行此项工作。

（6）权威宣讲。引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。

（7）外出参观学习。外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为自己努力不够，应该改进工作向别人学习。

（8）故事。在企业内部流传有关企业的故事，会起到企业文化建设的作用。

（9）企业创业、发展史陈列室。陈列一切与企业发展相关的物品。

（10）文体活动。文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会、元旦晚会等，在这些活动中可以贯穿企业文化的价值观。

（11）引进新人，引进新文化。引进新的员工，必然会带入新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种更新的文化。

（12）开展互评活动。互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做得如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。

（13）领导人的榜样作用。在企业文化形成的过程中，领导人的榜样作用有很大的影响。

（14）创办企业报刊。企业报刊是企业文化建设的重要组成部分，也是企业文化的重要载体。企业报刊更是向企业内部及外部所有与企业相关的公众和顾客宣传企业的窗口。

来源　百度百科.企业文化建设.［2012－10－23］.http://baike.baidu.com/view/1253752.htm.

［小思考5－4］　你认为应当怎样开展企业文化建设创新？

四、创新企业文化管理

企业界流行一种说法：“一流企业文化管人，二流企业制度管人，三流企业人管人。”这表明，优秀企业能充分利用企业文化这个管理手段和方式，对企业的运作进行卓有成效的管理，获得企业发展与文化建设的双丰收，使企业跻身于一流企业的行列。所以，我们所说的企业文化管理，既包括对企业文化建设的管理，更是指将企业文化运用于企业管理之中，发挥企业文化的管理作用（或者说职能），而且更强调后一层意思。

对企业文化建设的管理，是指要加强企业文化的调查分析、规划设计、研讨论证、传播推介全过程的管理。这一部分内容属于企业文化建设所研究的问题，已在本书第四章作过详细讨论，这里不再重复。

运用企业文化管理企业，就是要突出企业文化的管理职能，这是基于管理学、组织行为学的基本观点——企业文化是一种管理的观点而提出的，也是现代企业文化理论广为应用的原因所在。企业文化管理，是指在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等管理模块所进行的活动。也就是说，企业文化不能成为写在纸上、挂在墙上的形式，而要落实到企业的方方面面、条条块块、上上下下，但企业管理的现实并非如此。资料表明，2005—2007年，有关方面就企业文化的实际落实情况进行了全国性的调查，结果显示：“仅有不到1/4的企业的员工能够在日常工作中经常运用企业文化的理念来指导和规范自己的行为，大部分企业的员工认为，‘工作这么忙，大家根本不管文化的事情，工作听领导的就是了’。一些企业的文化工作依然是‘认认真真搞形式，扎扎实实走过场’，给企业和企业文化工作者带来了很大的困惑：企业文化印刷成了精装本、上了墙，也组织了学习和考试，但为什么大家依然学是学、干是干？如何让企业文化真正深入到企业经营管理的各个方面？为什么企业老总们对待企业文化总是‘说起来重要，做起来次要，忙起来不要’？可见，将企业文化运用于企业管理任重道远。”[3]

正因为如此，创新企业文化管理首先要强化领导的文化管理意识，企业领导要带头认同企业文化在管理中的地位，自觉运用企业文化于管理之中，充分发挥企业文化在管理中的作用。切实做到用企业文化教育人、鼓舞人、激励人，用企业文化管人、管事、管物。通过企业文化在管理中的运用，提高企业管理水平，提升企业社会声誉。

［小思考5－5］　你认为，怎样才能让企业文化更好地运用于企业管理之中？

现代社会是一个终身学习的社会。学习型组织是现代企业管理的新理念，是企业文化建设的新途径，值得我们关注。

一、什么是学习型组织

当今世界的企业管理，按照其理论基础划分，主要有两种类型或模式，一类是等级权力控制型；另一类是非等级权力控制型，即学习型企业（或组织）。

等级权力控制是以等级为基础，以权力为特征，对上级负责的垂直型单向线性系统。它强调“制度＋控制”，使人更勤奋地工作，达到提高企业生产效率、增加利润的目的。等级权力控制型企业管理在工业经济时代前期发挥了有效作用，对有效地指挥生产、工作的进行具有积极意义。但在工业经济后期，尤其是进入信息时代、知识时代以后，这种管理模式越来越不能适应企业在科技迅速发展、市场瞬息万变的竞争中取胜的需要。企业家、经济学家和管理学家都在探寻一种更有效的能顺应发展需要的管理模式，即另一类非等级权力控制型管理模式，学习型组织理论就是在这样一个大背景下产生的。

学习型组织是美国学者彼得·圣吉（Pete M.Senge）在其著作《第五项修炼》（Th Fift Discipline）中提出的一个管理观念。它是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，适应新的知识和见解；学习型组织又是一个不断创新、进步的组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及学习如何共同学习。

学习型组织包括三个方面：一是指全体成员全身心投入并有能力不断学习，强调“学习力”（学习动力、学习毅力、学习能力）是组织的核心能力；二是指能让成员体验到工作中生命意义；三是指通过学习能创造自我、扩展创造未来的能量。

一般说来，一个组织是否属于学习型组织，可以从以下六个方面进行考量：一是拥有终身学习的理念和机制，重在形成终身学习的基础；二是建有多元回馈和开放的学习系统，重在开创多种学习途径，运用各种方法引进知识；三是形成学习共享与互动的组织氛围；四是具有实现共同愿景的不断增长的学习力；五是工作学习化使成员活化生命意义，重在激发人的潜能，提升人生价值；六是学习工作化使组织不断创新发展，重在提升应变能力。

［小思考5－6］　学习型组织建设的重要性是什么？

二、学习型组织的五项修炼

学习型组织的目的是使组织及员工都可得到最大程度的发展。为了达到这种境界，圣吉提出了学习型组织的五项修炼，即自我超越、改善心智模式、建立共同的愿景、团队学习和系统思考。

1.第一项修炼——自我超越

圣吉认为自我超越的修炼是学习型组织的精神基础，涉及“一个人为什么活着”这样一种最高层次的目标，以及人生的基本信念、人性的修炼。自我超越的根本目的是员工个人的充分发展。自我超越的作用是将愿景与现状相比较，并由此产生一种“创造性张力”。这种张力是一种使员工以积极进取的、创造性的人生态度对待生活、对待生命的向上的张力，是一种突破“成长上限”，不断实现心中的梦想，使员工成为组织生命力源泉的精神支柱。

2.第二项修炼——改善心智模式

顾名思义，心智是人们的心理与智能的表现。心智模式是深植于员工心灵之中，由人们的经历、知觉、价值观、习惯、能力等形成的关于自己、他人、组织及世界每个层面的形象、假设和故事。心智模式决定了员工的思维方式和行为准则。影响员工心智模式的各种因素本质上都有其缺陷，实际上就是人性的缺陷。诸如归罪于外、自我感觉良好、习惯性防卫等这些长期形成甚至与生俱来的心智模式，像一块块隐藏在暗处的顽石，扭曲了人们对事物的正确看法，阻挡人们成长的脚步。因此，要创造出一种更适合客观世界的新的心智模式。这种创造过程，就是克服人性的弱点、锻炼人性的过程。

3.第三项修炼——建立共同的愿景

圣吉认为“共同愿景最简单的解释是，‘我们想要创造什么’是组织中人们心中或脑海中所持有的意象或景象。”学习型组织的任务就是建立组织共同的愿景，把个人愿景融入组织的愿景中去实现，使个人愿景与组织愿景结为一体，激发个人对于生命崇高意义的追求，为着一个远远超出个人利益的目标而奋斗，由此产生的力量远不是一个人仅为一己私利进行努力所能比拟的。通过建立共同愿景，员工可以找到人生的价值，缩小现实与理想的差距，使生命更有意义，工作更有尊严。

4.第四项修炼——团队学习

团队学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。它建立在发展共同愿景和自我超越的基础上。圣吉对企业组织做了大量研究后发现，在许多团队中，每个成员的智商都高于团队的整体智商。这表明组织成员的能力未得到充分发挥。因此，团队必须学习如何选取高出个人智力的团队智力。这要求团队必须强调创新性和协调性的共存，从而使团队的整体能力达到最大化。

团队学习的修炼是转换对话及集体思考的技巧，其核心在于沟通，而沟通是人与人之间最难的事。隐蔽性是人性的一个自然属性，自我防卫心态由此产生。隐蔽性、自卫性是人性中的一大弱点，这种弱点时时妨碍着人与人之间的相互沟通与协作，也制约着人自身的发展。团队学习就是向这种人性的弱点挑战。通过团队学习，我们可以彼此以诚相待，在深度会谈中实现沟通，在互动中提高能力。

5.第五项修炼——系统思考

系统思考的精义在于心灵的转换，通过观察一连串的变化过程，而非片断的、一幕一幕的个别事件来实现。人们生存在一个大系统中，由于现实世界的纷繁复杂，往往在各种令人眼花缭乱的变化面前感到困惑甚至迷失了自己；常常忽略了世界的整体性，往往以片面的、片段的、割裂的方法来观察世界，处理问题，寻求对策，因而无法应对世界的变化。系统思考可以改变人们理解世界、改造世界的基本思考方式，摒弃单个思考，学会整体思考；摒弃静态思考，学会动态思考；摒弃表面思考，学会本质思考。通过系统思考，可以廓清思想上的迷雾，更清楚地观察我们面对的世界。

可见，五项修炼中的每一项都是围绕着使人和组织不断完美而进行的，处处体现了对人的尊重、关爱和理解，闪耀着人性的光辉。五项修炼被管理界称为建立学习型组织的“圣吉模型”。现代社会心理学研究表明，人性包括人类原欲（食欲、性欲、知欲等）和原恶（人性、懒惰、嫉妒等），以及社会生活中人类的元精神（信仰精神、求知精神、爱的精神等）。社会中的人必然有向善的渴望。人性使每个人都构成了一个巨大的矛盾统一体，善恶交织、优劣并存；人的本性中有许多弱点，这些弱点时时处处在制约、影响着人的思想和行为，成为一个人成功的巨大障碍。五项修炼就是克服人性弱点，弘扬人性美德，丰富、完善人性的方法和途径。通过五项修炼，我们可以实现脱胎换骨的转变，变得更聪明、更善良、更美好、更有人性。

三、如何建设学习型组织？

如何建设学习型组织，是一个值得认真研究和探讨的问题，下面以建设学习型组织的步骤为例，介绍这一问题。企业文化理论界认为，创建学习型组织通常需要经过以下十个步骤，每一步骤需要回答或解决一些相应的问题。

步骤一：评估组织的学习情况。有没有做到鼓舞员工彼此分享学习成果？有没有解决实际问题的计划？是要“我”学习还是“我”要学习？员工头脑中有无组织愿景？能否主动适应愿景需要？有没有组织鼓励员工，并为员工提供资源和条件促使他们实现自我导向的学习？

步骤二：增进组织学习积极性。不能用高压与逼迫的方式组织学习，而应该以关心的态度去动员全体员工学习，使学习组织具有开放性与协调性。

步骤三：使学习能持续发展。保持共识，建立完善的学习体制，有良好的制度，使员工都能产生有影响力的行动；通过教育使员工获得成功，而非帮他们做事；提高员工解决问题的能力，把解决问题纳入生活方式。

步骤四：奖励冒险。每次危机都是学习的机会，它可使组织获得更多的成功。

步骤五：使员工成为学习资源。员工彼此之间就是相互学习的最大资源，倘若能善加运用，往往可以大大提升组织效能。

步骤六：把学习引入工作。成功的学习具有“学习与工作结合，学习过程为启发过程，学习亦即发现”等特点。

步骤七：通过学习由大家描绘出组织发展远景，并成为员工共同努力的方向与目标。而组织的远景是由员工群策群力铸成的。

步骤八：将组织远景融入生活。学习型组织必须强调将其远景转化为行动的原则，这就需要使之融入整个生活。

步骤九：系统思考。学习型组织要通过回顾、展望、规则、继续进步、反馈、落实到行动等六个方面的系统努力来实现。

步骤十：明示未来努力的方向。要使上述的所有步骤得以彻底实行，就必须面对一切挑战带来的机会，不断确定未来的发展方向。

【知识窗5－4】

学习型创建在行动

学习型组织是当前最前沿的管理理论，不仅在发达国家，而且在中国，受到各方面的高度重视，在企业及组织管理中得到了广泛运用。

1.微软如何创建学习型组织

首先是有正确的学习理念。微软提出的理念是：学习是自我批评的学习、信息反馈的学习、交流共享的学习。为此，微软提出了四项原则。

第一，系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习。为此开展了事后分析、过程审计、休假会、小组间资源共享、“自食其果”等五大活动。

第二，通过数量化的信息反馈学习。微软把产品的质量问题分为四个不同程度的要求：整个产品不能使用；一种特性不能运行，并无替代方案；一个产品不能应用，但是可以替代；表面的、微小的问题。

第三，以客户信息为依据进行学习。这是外部的信息反馈。学习资源有两种：一是通过内部获得的信息；二是从外部获得的信息，即把客户信息作为重要的学习资源。

第四，促进各产品组之间的联系，通过交流共享学习成果。微软公司为了交流共享，采取了三项措施：成立共同操作、沟通系统；开展相互交流活动；开展“东走西瞧”活动。

2.上海企业如何创建学习型组织

上海汇众汽车制造有限公司从创建学习型班组开始，然后推广到创建学习型科室，最后建成学习型企业。他们开展了“三自活动”，即：自我发现、自我学习、自我解决问题。

3.中美上海施贵宝制药有限公司创建学习型组织

他们从管理创新着眼，从学习五项修炼下手，不断改善企业管理，逐步向学习型企业迈进。

比如结合第一项修炼——自我超越活动，开展了“卓越经理证书”培训，“领导才能与团队建设”培训；结合第二项修炼——改善心智模式活动，开展了高级管理决策层反思总结活动；结合第三项修炼——建立共同愿景活动，开展了公司“个性系统”设计，包括：战略目标、形象口号、企业精神、核心价值、信念承诺、经营理念、职业道德、行为规范等方面；结合第四项修炼——团队学习活动，开展了“绩效伙伴”学习活动，“静思”技能训练；结合第五项修炼——系统思考活动，开展了对传统管理模式与现代管理模式进行九个方面的系统比较，先后系统地组织了五项修炼、时间管理、领导才能、团队建设等活动。

来源　［1］水天.微软如何创建学习型组织［J］.中国电力企业管理，2003（9）.

［2］如何创建学习型组织.中国电信思想政治工作网，（2007－02－18）［2012－10－23］.http://www.chinatelecom.com.cn/sxgz/08/03/01/t20060116＿1967.htm.

【本章小结】

创新是企业的永恒主题，企业能否不断地创造新的价值决定着企业能否持续。企业文化需要的是不断创新，不能故步自封。

企业精神文化是支撑企业文化体系的灵魂，是增强企业凝聚力的关键所在，是企业核心竞争力的重要组成部分，是企业文化创新的核心。

一个优秀的企业，不仅仅靠凝聚力的强大，也并非人才的支撑，而是靠强大的企业文化支撑。

企业文化创新包括创新企业文化观念、创新企业文化思路、创新企业文化管理、创新企业文化建设方法等。其中，创新观念是再造企业文化的首要任务。

创建学习型组织是实现企业文化创新的重要而有效的途径。

【关键术语】

创新　企业文化创新　五项修炼　学习型组织

【基本训练】

一、回答问题

1.什么是企业文化创新？

2.传统文化与企业文化存在着什么关系？

3.企业文化建设方法创新的途径有哪些？

4.建立学习型组织的基本步骤有哪些？

二、观念应用

1.在网上查找一家企业，根据其企业文化的介绍，分析该企业在组织文化创新方面的特点。

[1]百度百科.企业文化创新.［2012－10－23］.http://baike.baidu.com/view/2073526.htm.

[2]房文辉.企业文化的创新价值.（2010－04－19）［2012－10－23］.新浪博客，http://blog.sina.com.cn/s/blog＿623d370d0100jl7e.html.

[3]百度百科.企业文化管理.［2012－10－28］.http://baike.baidu.com/view/1274004.htm.

[4]本节主要参考MBA智库·百科“学习型组织”编写。