功底的激发

专家点悟

职业化的拓展力首先源于时代的驱动。因为知识经济、国际资本流动和国内经济体制改革，使得人才的职业化进程逐步加快。其次源于市场要求、职业标准的驱动。因为职业经理人贵在“职业”二字，主要含义是工作能力上乘，职业操守良好。实践证明，具有坚实功底的职业经理人才有无限的发展空间。

图1-1　职业化的拓展力

职业化人才是时代的产物，是国内外市场经济管理急需的人才，也是专业化、职业化、标准化管理的根本要求。正是由于市场的选择、评定和企业的检验，这类人才已经表现出卓尔不凡的拓展力。

从国际的冲击看，知识经济、国际资本流动和外贸依存度的增强，特别是一些重大国际活动的开展，使得国际范围内的人才竞争更加激烈，人才流动更加频繁。中国对于具有国际眼光和发达国家工作学习经历的国际化人才的需求十分强烈，国外人才流入中国的态势正在逐步增强，人才的职业化进程逐步加快。

从人才的分布看，中国宏观经济持续、稳定增长的趋势不容怀疑，这为各类人才提供了广阔的“用武之地”。中国区域经济战略不断调整，已经形成了以京、津、唐—环渤海、珠三角、长三角三大城市圈为核心，加快西部开发、东北振兴和中部崛起的区域发展战略格局。

从改革的进程看，随着政府职能和国有企业改革不断深化，人才的地区所有制、行业所有制、单位所有制不断被打破，干部和工人、城市人和农村人、本地人和外来人等身份界限随之也将被打破，使人力资源的身份制度向职业化制度转变。“不论身份，只论能力”的人才市场机制作用进一步发挥，这给人才平等竞争和充分流动提供了广阔空间。

从法制进程看，国家和地方的劳动人事法规不断完善，对于有关劳动用工、社会保险等规定更加具体、严格，这对企业以往靠“低人力成本”的竞争策略有所限制。

因此，企业必须改变以往人力资源管理的粗放模式，致力于提升人力资源素质和提高企业绩效。否则，在政策法规“到位”的情况下，社会化、法制化、标准化的职业资格认证制度逐步完善，用人成本的刚性会随之上升，人力资源的收益将出现递减趋势。

从国内企业层面看，国有企业改制，事业单位与政府脱钩，转向企业化经营或是成为独立的社会中介机构；国有企业职工的身份置换、下岗分流、薪酬福利改革等问题浮出水面；民营企业进行二次创业，家族化管理问题，股东与职业经理人的互相信任问题，职业经理人队伍的形成和壮大等问题如果解决不好，将制约民营企业的进一步发展。

从外资企业层面看，外资企业的发展需要培养国际化人才，使用本土化的职业经理人，将外企文化和管理与中国传统文化相融合，需要通过有效的培训体系和执行机制才能体现出来。

据有关部门研究所得，目前，中国内地人与亚洲其他地区的管理人员薪酬已经很接近。以财务总监为例，中国内地人的年薪在6万～12万美元，中国香港人要7万～13万美元，中国台湾人要7万～11.5万美元，新加坡人要8万～10万美元。

1993年中国内地人担任一个跨国企业的总经理，每年收入是5万～8万美元，2004年已增至8.5万～20万美元。

从企业组织形态的变革看，比如组织流程再造、组织结构扁平化、虚拟化、矩阵化、网络化等，要求人才具有复合型、开放性的知识能力结构，要求人才对组织的自动自发的适应性、创造性能力更强。

现代企业更加强调务实、进取、创新等人才价值观念，因此员工更注重职业技能的提高，讲究职业形象和素养，提倡理性、公平、客观、规范、自律等工作行为准则与企业谈判能力提高。与自主择业（主动离职）行为趋势相适应，员工在企业之外的职业交往范围逐步拓展、质量上升，对于失业、流动的承受力将不断增强。

王石于1984年创立万科，他最大的成功就在于具备良好的战略创新能力，是中国职业经理人学习的典范。

首先，他具有善于变革的战略创新能力。每一次市场环境变化，王石都能带领企业敏锐地进行战略转型。从最初倒卖电子器材起家，到1988年股份制改造，突入房地产。从多元化到1993年起的专业化，全国战略收缩，专注于在一级大城市的城乡结合部开发针对白领群体的住宅，再到近几年的全国战略扩张，万科凭借其早已构建的融资通道并购整合，进入“资本+管理+品牌”为王的时代，成为中国地产的标杆。

其次，王石除了推动万科在中国率先确立了规范公司治理结构，使股东、董事会和管理层的职责和权力界定得比较清楚外，他首倡打造职业经理人制度，强调“弱化个人作用，强调制度作用”的理念；强调管理队伍整体建设，定期业绩评价，鼓励称职的职业经理人为公司长期服务，淘汰不合格的经理人。

万科培养职业经理人的《公司制度手册》成为其他公司的模板，他“作秀”的手法为地产圈包括潘石屹等后来者学习借鉴。他的专业化、精细化的操作，引领了中国企业的专业化风潮，被称为“中国第一职业经理人”。

市场本身是客观的，它所派生出的经济关系和诸多客体是市场运行机制所需要的。由此而来的职业者、管理者就成为驱动整个机制运行的有机组成部分。职业经理人就是以经营管理企业为职业的管理者，职业经理人不是自称的，而是由市场来选择和评价的。

职业经理人首先要具备三大特征：

1.职业化

职业经理人主要是对自己的职业负责，而不是对某个人或某个企业负责。相对企业和企业所有者而言，职业经理人是自由的，是可以选择和流动的，这正是职业经理人的生命力所在。

2.市场化

市场需求决定职业经理人的价值。如果一个职业经理人，虽然有市场演练和操作的基础，但由于缺乏市场实战经验，那么，他随时都面临被市场抛弃的可能。

因此，市场价值是职业经理人的生命，失去了市场价值，就意味着职业生涯的终结。

3.专业化

职业经理人所依靠的是自己管理和运作企业的技能，而不是自己的资本。因此，他的一切行为都必须达到专业水准。

由于市场环境、技术和竞争对手随时在发生变化，企业对职业经理人的专业技能要求越来越高，所以，职业经理人必须善于学习，不断提高自己，使自己的能力符合自己职业的专业要求。

国际化的市场、商业化的运作还需要职业经理人具备以下四项综合素质：

1.出色的决策能力和领导能力

职业经理人常常被大型公司和新兴的高技术公司所聘用，这些公司要面对复杂的市场环境，解决经营管理中的各种问题。因此，职业经理人只有具备出色的决策能力，才能做出正确的判断，领导企业走向成功。

通常导致企业毁灭性的失误，不是某一项经营上的失误或管理上的不足，而是决策上的失误。因此，出色的决策能力对职业经理人来说至关重要。

决策能力要通过综合素质的提高来培养，要能倾听大多数人的意见，尤其是来自反面的意见，这是防止决策失误的最有效方法。

2.识别、选拔、任用、考核评价和激励人才的能力

无论职业经理人多么出色，都不是全才，需要有一批杰出的人才在其周围担任高级经营和管理职位。这些人才是否具有与其配合做好工作的能力，则取决于职业经理人的识别和选拔能力。

如果人才选拔出来，不能知人善任、人尽其才，既浪费人才，又会造成工作的失误。能够识别、选拔、任用人才，但不会评价和激励，也会造成人才流失或使人才的积极性受到压抑。

因此，作为一名合格的职业经理人要做到知人善任、心胸开阔、亲和力强，能发现和挖掘人的潜质并加以培养和使用，以此来提高人才运用的能力。

3.战略规划设计和组织实施能力

企业战略就是围绕企业发展方向和所要实现的目标，进行资源配置的优化以及与此相适应的经营管理体制的设计。企业的战略要通过战略规划设计来体现，而企业的战略规划设计主要依赖于职业经理人的战略规划设计和组织实施能力，这是确保企业长期发展的必备素质之一。

战略规划能力是通过长期企业管理经验积累的。因此职业经理人要亲自主持企业战略规划设计而不能让下属“越俎代庖”，要全面把握外部经营环境的现状和未来。

组织实施能力实际上取决于职业经理人的意志力。如果确认所设计的战略是正确的，就要坚定不移地去推进，不要因为一时的挫折和一些人的不理解而动摇。

4.营造和谐气氛，创造蓬勃向上企业文化的能力

企业是一个组织，是由许多员工组成的团队。任何一个企业都有运作规则和规章制度，这是企业成功的基础要素而不是决定因素。

通过对那些成功企业的仔细研究可以发现，往往个性的东西起决定作用，这个个性化因素就是企业文化和团队精神。企业独有的企业文化和团队精神的形成，又与职业经理人的个人风格有关。作为一名优秀的职业经理人，应该具备营造和谐的企业内部氛围，创造蓬勃向上企业文化的能力。

职业经理人在我国还是一个新事物，职业经理人队伍还没有形成，职业经理人市场还处在萌芽状态，职业经理人市场评价体系还在探索阶段，职业经理人规则还有待建立。

然而，我国经济市场化发展的迅猛态势以及对职业经理人需求迅速增长的现实，已将加强职业经理人培养、提高职业经理人素质这一重大课题日益紧迫地摆在我们面前。

人才个性千奇百怪，人才类型也是多种多样，企业如果不设定制约员工行为的标准，结果肯定是各行其是。仅以CEO的分析为例，根据各类企业CEO的不同特点和性格类型，有关专家为CEO刻画了六种极端画像，并提出了有益的忠告：

（1）专制型：性格霸道，言必信、行必果，不能容忍别人的缺点，扼杀下属的个性和创造性，对事不对人，不记仇。

忠告：要从工作效率转移到对人的尊重上来。

（2）多变型：重人情，人际关系搞得好，但做事粗糙，往往说的多做的少，朝令夕改。久而久之，下属无所适从，且怀疑其人格，导致其领导力逐渐丧失。

忠告：不要轻易承诺，要养成工作按计划、说话负责任和注重细节的习惯。

（3）完美型：讲究细节，追求完美，对他人很挑剔，由此导致企业效率低下、官僚主义盛行。

忠告：适度关注细节，更多地把眼光放到关键问题上。

（4）老好人型：重视人际关系，即使企业出现问题和严重错误时，也不愿牺牲人际关系，导致企业一盘散沙，整体凝聚力严重不足。

忠告：要改变自己的效率观，保持人际关系与工作效率平衡。

（5）短视型：工作效率高，但非常重视短期结果，且人际关系紧张，常常导致公司风险突如其来，甚至风险来临前没有任何征兆。

忠告：不要仅仅过分强调工作效率和只关注眼前利益，把眼光放远点。

（6）野心型：野心大，甚至连老板都不放在眼里，导致企业要么险胜，要么惨败，最后自己走人。

忠告：适当收敛自己的思想和行为，开阔胸襟，兼顾全局。

上海在吸引人才方面的许多制度敢为人先，最近出台了《职业经理人职业标准》（以下简称《标准》）的文件，职业经理人这个并没有组织形态的职业群体又被凸显出来。

上海的职业经理人定义是：运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验，独立对一个经济组织或部门开展经营或进行管理的个人。

《标准》将职业经理人分成职业经理人和高级职业经理人两个等级，并进一步提出了职业经理人的资格认证制度，通过考试来认证经理人是否达到职业水准。

《标准》中提出职业经理人参加的培训辅导不得低于250学时，高级职业经理人不得低于300学时。

《标准》还对职业经理人提出了两方面的要求，一是“基本要求”；二是“工作要求”。

对职业经理人的基本要求主要包括“职业道德”和“作为职业经理人所必须具备的知识”。职业经理人要了解行政管理、财务管理、生产管理、营销管理、信息管理这五大管理系统的基本原理与专业知识。

对职业经理人的“工作要求”包括21项技能要求，并作出了考试命题分配：

行政事务（5分）；人力资源管理（10分）；领导科学（5分）；公关（5分）；财务报表分析（5分）；成本管理（4分）；经营决策（8分）；掌握法规（3分）；制定计划（5分）；现场管理（3分）；安全管理（2分）；质量管理（5分）；营销计划制定与管理（5分）；市场策略选择（5分）；市场调研（5分）；销售管理（5分）；国际贸易（5分）；分析信息流（4分）；选用信息技术和信息系统（3分）；开发、管理和控制信息系统（5分）；管理和控制信息资源（3分）。

在我国职业经理人欲形成一定的群体特征和规模的时机，上海推出了《职业经理人职业标准》，应该说非常及时和必要。

在由人群组成的商业社会中，大家对职业经理人这个管理阶层的价值认同增加了，企业需要大量这样具备良好职业道德和技能的管理者。但是从《标准》制定里，我们更多的是感受到对职业经理人管理水平的衡量，而对于职业道德的规范却缺乏力度。

“职业经理人”这个词不能因为一个《标准》的制定和证书的颁发，就让其丧失严肃性。不是所有的经理都能够称得上职业经理人。职业经理人贵就贵在“职业”二字上，主要含义是工作能力上乘，职业操守良好。

一个经理人能力不行当然谈不上职业，他首先要具备经理人的职业操守——经理人所属领域的做事规范。例如，对竞业禁止的遵守、对原来雇主的尊重、对下属的责任，等等。

如果一个公司的总经理做事常常违反公司规定，没有纪律原则和道德操守，他即使才华出众，我们也不能说他是个合格的职业经理人。

既然职业经理人有职业标准，那么，在实际工作中就要按此制定行为规范。根据发达国家职业经理人阶层的成长历程和我国许多企业尤其是民营企业的实践，职业经理人需要遵循的最基本的行为规范可以概括为以下几个方面：

恪尽职守：职业经理人要热爱自己的岗位，明确自身的责任，充分体现应有的敬业精神。职业经理人的职责并非可以精确地定义，其业绩表现受多种因素影响，而且需要时间来评价。因此，敬业精神就成了职业经理人的首要素质或行为准则。

遵守法律：市场经济是法制经济，职业经理人是市场经济不断发展的产物。因此，职业经理人要发挥自己职能的前提必须是守法。

守法包括两层含义：一是在执行自己的职能时要主动守法，不做违法的事；二是如果企业所有人强迫自己做违法的事，必须劝导对方走合法经营之路，并拒绝执行对方的要求，直到辞职。

股东利益第一：职业经理人必须为股东创造价值，这是职业经理人的基本职能。同时他还必须努力维护股东的利益，而不能利用职务之便反对股东。

如果股东在做违法的事，除了自己不能参与违法活动之外，还要劝导股东停止违法行为，但却不能利用职务之便（如在职时掌握的公司秘密文件和资料）或股东信任去反对股东。

公私分明：不利用职务之便去谋取私利，这一点许多人做得很不好。例如，不少人在上班时间处理私事，利用公司电话打私人电话，在公司业务中收取回扣等，甚至建立自己的小集团，这些都是职业经理人的职责所不允许的。

不介入股东之间的矛盾：对于有多个股东的企业，股东之间难免会有矛盾，职业经理人应该严格避免卷入这种矛盾之中，即便对企业有利也不过多参与。否则就违背了职业经理人的基本职能，产生许多负面影响。

用合法手段保护自己的利益：当自己的利益受到损害时，要利用法律和市场手段来保护自己的利益，而不能利用自己的职务或不正当手段来达到目的。

因此，职业经理人在进入职业市场时就应该签订相关的法律文件。既要明确双方的权利、责任和义务，又要规范双方的行为，保障双方的权益。

功底决定质量、功底决定效率、功底决定信誉。职业经理人是经过专业训练、具有职业资格的管理者。

尽管职业经理人是令人羡慕的职业，但却不是每个人都能胜任的，因为它有较高的职业门槛，要尝试、涉足和胜任这个职业，必须历练八种功底。

（1）超前的意识：职业经理人作为企业的掌舵人，把握行业发展的大趋势和企业发展的方向，具备战略眼光是非常重要的。

职业经理人对外必须了解与本企业相关的环境、行业和社会的变化，寻找发展的机遇，摆脱不利的影响；对内必须提前做好人财物的优化配置，以应对企业经营目标的调整。

（2）敏锐的思维：职业经理人思维必须开放和求异，喜欢接受新事物，积极听取不同的意见，能够破旧立新，正确认识企业发展的机遇和问题，科学判断企业最紧急和最重要的问题，优化配置企业资源。

只有这样，企业才能实现技术、组织、制度和管理的创新，适应这个快速变化的信息时代。

（3）宽阔的胸怀：职业经理人发挥个人才智的前提是必须建立一个坚强的团队。团队的基础是合作和信任，尤其是在员工多元化的条件下，接受和理解差异，以大度的胸怀将一些和自己的志趣有很大差异的成员组合起来，把多样化作为企业发展的优势资源加以利用是职业经理人必须修炼的一门功夫。

（4）果敢的行动：顾客偏好的变化、产品和服务周期的缩短留给职业经理人思考和行动的时间已经越来越少。

要想抓住稍纵即逝的商机，职业经理人就必须果敢行动，具有冒险精神，在时刻关注市场变化的基础上，及时做出积极的反应。

（5）可敬的信用：人无信不立，职业经理人的职业道德和操守是个人能否终身立业的根基，其中最重要的就是信用。

兑现对所有者、员工、顾客等各个利益关系者的郑重承诺，不做假账、不生产伪劣产品、不搞个人炒作，树立良好的个性品牌是每个职业经理人必须做到的。

（6）良好的人缘：人和万事兴，职业经理人的工作性质决定了其必须面对和处理来自内部和外部的各种人际关系。

如果处理好这些错综复杂的关系，它们就会变成企业发展的推动力和合力，反之，就可能成为阻力和分力。

因此，兼顾和协调方方面面的利益，营造良好的人缘是职业经理人顺利开展工作和取得成功的必备条件。

（7）积极的心态：面对激烈的竞争和快速变化的时代，职业经理人经常面临不确定条件下的重大决策，肩负企业生死存亡的重大责任，因此他们的精神压力很大。要化解这种压力，就要求职业经理人必须具备积极的心态，把压力变为动力，乐观、开朗地对待荣辱成败。

（8）强健的体魄：工作的高负荷和快节奏对职业经理人的身体素质要求很高，注意作息规律、饮食营养和适量运动的结合，锻炼一个强健的体魄，保持旺盛的精力是职业经理人的基本功。

上述功夫的获得绝非一蹴而就，需要自身修炼和外部培训的有机结合。在中国职业经理人市场尚不完善的情况下，一方面要借助专业机构的指导和培训；另一方面要在平时的实际工作中自我完善。

▲名家之道

惠普的择才标准

作为全球信息技术领域最有影响力的企业之一——惠普，它的择才标准非常有特色。

首先，要求的是速度和灵活性。惠普是从高速变革的角度进行择才，他们非常看重人才的环境适应能力和学习能力。因此，惠普择才的第一个要求就是人才的速度和灵活性。

其次，注重结果。惠普非常欣赏能够分享、摒弃空谈、独立创新、每天做有意义的事情并能够帮助自己和公司达到目标的人才。

最后，就是“惠普之道”，即非常看重那些重视文化及过程的人才。

惠普筛选应聘者主要从两个角度来进行，第一是职位相关的筛选，第二是价值相关的筛选。

针对职位相关方面的筛选，关注的是人员的专业化、职业化以及个性特征。

在技术层面，惠普公司一定要先了解应聘者对应聘职位所要求的技术领域的掌握。比如招聘秘书，最基本的要求就是计算机能力、英文的听说读写能力。

另外，还要考查应聘者职位素质能力。比如招聘销售人员，这个职位的基本素质需要具有基本的销售能力以及如何去承受压力等。

所有应聘者的沟通能力、主动性、解决问题能力、承受压力能力、逻辑思维和自我激励这六个方面是惠普比较关注的。另外，惠普在招聘员工时，还非常注重应聘者的个性特征，比如应聘者是否具有团队合作精神。

价值相关的筛选是看应聘者是否能够与企业文化相匹配，价值取向主要包括企业荣誉感、对变化的适应力、开创能力、尊重别人以及充满激情等内容。这一点非常关键，因为价值取向很难通过培训来提高和改变，特别是在选择一些领导岗位的时候，更看重这个标准。

惠普会通过不断的评估和考察来发掘应聘者深层的人才价值，去考察他为什么离开以前的公司，加入新公司原因，考察他择业的标准以此来保证所招聘人员是企业真正需要并符合价值观的人。