激发欲望比激发需求更重要

一、激发积极而振奋的情绪

动力取决于情绪。要想充分调动专业技术的潜能，就必须激发专业技术人员积极而振奋的情绪，激励性的能量才会被释放出来。

传统的激发动力理论关注“需求”，强调根据员工的需求而采取不同的激励，通过满足员工的“需求”而增加员工“满意度”。而事实上，增加“满意度”并不一定能够有效激发员工的工作动力。《完美激励》认为“欲望驱动自我激励”，激发员工动力的因素是“欲望”，而不是“需求”。“需求”只是生存的必要条件，“欲望”则是我们主动想要得到的。一个人的“欲望”就是“我想要”，具有激励作用；而“需求”则是“我有”，没有激励作用。不满足于现状是人的本性，不满足才能产生欲望。因此，激发专业技术人员的动力，本质上就是激发专业技术人员的“欲望”。

《完美激励》一书列举了人类有八种主要的欲望：第一，活动欲。活动欲反映了人类对刺激—活跃、参与、享受生活——与生俱来的向往。员工希望主动和参与，希望工作多些花样。第二，占有欲。一个人拥有多少东西，已经成其个人价值的首要尺度。占有不只限于物质的拥有，心理占有可能比物质占有更重要。员工希望“占有”他们的工作，他们希望有这样的感觉： 自己对这份工作或者某个大项目负有责任。为此他们愿意工作很长时间或者接受较低的工资待遇。但是在工作场所，我们很少尝试去满足专业技术人员的这些潜在占有欲。第三，权利欲。权利欲在人性之中也是根深蒂固的，人们希望自己选择，渴望掌控自己的命运。通过有效“授权”，就可以释放出员工巨大的工作动力。第四，亲近欲。每个人都有与别人互动和交往的欲望。工作占据了一个人人生中最重要的阶段和大部分时间，工作场所是员工社会交往的主要场所。因此，在组织中构建和谐的团队，形成人和人之间相互支持和帮助的关系，增强员工对自身社会身份的认同感和归属感，是激励员工的重要途径。第五，能力欲。人一出生就有能力欲，它是最基本的人类欲望，人类的生存依赖于能力，能力处于自尊的核心，人生中没有哪种感觉比获得能力更好了。拥有能力是一种深刻而持久的欲望。所有员工都希望在工作中获得更多能力，企业要为员工创造这样一种能够不断学习和成长的环境。第六，成就欲。成就欲处于工作中的核心地位。从成就获得的最终满足是骄傲，或者是完成工作之后的充实感。如果员工在工作中能够获得成就感，那么任何外部的奖励都是没有必要的。甚至有时外部的奖励还会减少成就感所带来的快乐。第七，被认可欲。每个人都希望被别人赞赏和理解，希望因为他们的优点和贡献而受到认可。得不到足够认可的员工，会变得郁闷和消极。给予认可的方式有多种，包括金钱、礼物甚至是一句简单的“谢谢”。美国的员工关系专家Bob Nelson在1999年9月-2000年7月期间对美国的34家公司的中层经理和专业技术人员所做的调查表明：认可对改善工作绩效有着非常强的联系。对于管理者，认可和赞美是最便携、最有效的激励方式。第八，信仰欲。“人对意义的追寻，是其生命的第一驱动力量。”人们为了自己心中的理想和信仰，甚至可以献出自己的生命。

总之，激发专业技术人员工作动力必须充分关注专业技术人员的情绪，尽力激发专业技术人员积极而振奋的情绪。而有效调动专业技术人员积极而振奋情绪的，是欲望，而不是“需求”。因此，激发专业技术人员欲望，是企业在专业技术人员激励管理中的新使命。

二、加强责任感而非满意度

内生动力源自于个体的生理、心理和社会需求，满足某种需求的欲望或动机，成为行为的动力。恩格斯曾经指出，就个人来说，他们的行动的一切动力，都一定要通过他的头脑，一定要转变为他的愿望的动机，才能使他行动起来。个体的行为目标的确立来自于行为动机，而目标是对动机的辨识和确认的结果。动机是人类行为的内在的、本源的、直接的原因。动机与个体的生理和心理状况、成长过程、物质条件、教育背景、价值观念、社会地位等密切相关。

双因素理论则进一步认为，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性。激励因素是以工作为核心的，主要是在进行工作时发生的。

专业技术人员工作的积极性是与专业技术人员对工作的满意度具有一定的相关关系的。较高的专业技术人员满意度是专业技术人员工作积极性高涨的一个必要条件，但不是充分必要条件，就是说要有较高的工作积极性，必须有较高的专业技术人员满意度，而有了高水平的专业技术人员满意度却不一定能使专业技术人员积极性达到高水平。由于积极性和满意度之间这种相关性的存在，在对专业技术人员工作积极性进行测评的时候应该参照专业技术人员对工作的满意程度。

德鲁克认为激励员工“唯一有效的方法是员工的责任感，而非满意度”。德鲁克提出可以通过以下四种方式来造就负责任的员工：慎重安排员工职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需信息、拥有管理者愿景等。可见，德鲁克提出的造就负责任的员工，本质也是满足员工对工作的“占有欲”、“权利欲”、“能力欲”和“成就欲”等人类主要的欲望。

激励最根本的在于满足激励对象的心理期望。而人的需求是多层次的，也是错综复杂的。尽管我们有马斯洛的需求层次论及赫兹伯格的双因素理论等作指导，但我们依然难以甄选出最能打动专业技术人员心灵的因素。即使我们能洞悉专业技术人员的心理需求，而要为成千上万的专业技术人员设计个性化的激励方案也是不切实际的。看来，我们很有必要转换我们的思维模式，所以，当专业技术人员努力工作时，就被认为是被他们所看重的目标的实现欲望而驱动的。

麦克利兰认为，具有强烈成就需要的人往往具有如下三种性格特征：谨慎地设定挑战性的目标。他们对成功有强烈的需要，但同时也担心失败，倾向于设定与自己能力相当的、中等难度的目标，对风险采取了一种现实主义的态度。因为如果目标过低，伴随着成功的是较少的成就满足感；而目标过高，则风险很大，成功的机会过于渺茫，会使他们难以体会到成功的喜悦。喜欢通过自己的努力解决问题，不依赖偶然的机遇坐享成功。高成就需要的人，重视的是个人成就而不是成功或报酬本身。他们喜欢独自解决问题，有时间就考虑如何把事情做得更好些，在工作中相信自己的能力，敢于做出决断，愿意承担责任。希望通过自己的努力获得成功，这样他们才会有成就感。希望尽快得到工作绩效的反馈。他们对工作的结果非常关注，希望立即得到信息反馈，因此他们不愿意从事成果要很长时间以后才见分晓的工作。麦克利兰指出，人的成就需要是可通过后天培养而得到加强的，成就需要可以创造出富有创业精神的人物，他们会促进社会经济的发展，因此全社会都应当认识到这一问题的重要性，鼓励人们努力建功立业，取得成就。

著名心理学家荣格曾列出一个公式：IWe=FullI.意思是说，一个人只有把自己融入集体中，才能最大程度地实现个人的价值，绽放出完美绚丽的人生。认识自己的不足，善于看到别人——尤其是同事的长处，是具有良好的团队精神的基础。现代社会并不缺少有能力的人，但每个组织真正需要的是既有能力又富有团队精神的人！

一般而言，个体在群体工作的状态下，首先是具备成就动机，最大的满足感源于目标的达成；再者是责任感，不允许自己拖大家的后腿，甚至希望自己能带动周围人一起前进。此外还有兑现承诺，答应的事没有按时兑现，个人会有很深的愧疚感。当个体处在群体或组织中时，其往往会表现出与在单独活动时不一样的行为。这是由于在群体和组织中，每个人既是个体又是群体和组织成员。基于个体的内在源动力与基于组织和群体的外在驱动力，共同构成了影响专业技术人员工作动力的因素。

未来在哪里，是每个人时刻思考的问题。当人们为了一个属于自己的远景奋斗时，他们能忍受目前自己种种不快和逆境，而始终积极。有了一致的目标，团队就可以对团队成员产生强大的吸引力，才能确保工作的措施从上之下具体贯彻落实，保证工作内部个体力量与目标方向相同，避免“内耗”现象，大大提高生产效率。激励员工的本质是让员工的工作潜能得以释放和发挥。如何将专业技术人员引导到一面共同的旗帜下干事创业，成为当时迫切需要解决的问题。要坚持“用未来管理现在，用现在确保未来”的管理理念，描绘未来发展愿景，增强专业技术人员的责任感和使命感，增加专业技术人员的决心与信心。

三、内源性动机激励更为有效

关于激励的方法，专家的观点各不相同，有的主张高薪激励，有的主张感情激励，有的主张发展机会激励，有的主张股权激励或利益共享，等等办法，不同的组织根据自身的特点选择不同的激励办法，选择一种或几种，但是这些办法的作用只是一定程度上和一定范围上的，其局限性也是非常明显的，主要是覆盖面不够广，激励点单一，不具备长期性和持久性等。

有的专家认为动机激励才是根本和有效的激励办法，因为动机激励是基于员工的需求，是完全发自员工内心，完全出于自愿，这也符合了马斯洛的需求理论。每个人的需求不同，所表现出的动机也就各不相同，针对不同人的不同动机进行激励更具针对性，更具效率和人性化。只有出于动机的激励才是员工需要的，才会被员工接受，真正达到激励的目的。针对专业技术人员可以采取如下方式：成就刺激，提供给专业技术人员的是成功与失败机遇各半的工作，根据他们的能力情况交给他们适度挑战性的工作目标；及时准确地向专业技术人员反馈其工作绩效的信息。环境刺激，为专业技术人员创造相应的环境气氛。对人的发展挑战，将发展机会置于某种挑战、争取过程中，发展机会的获得不仅意味着专业技术人员能力的提升机会，也意味着专业技术人员自身竞争力、事业资源的提升。团队与人的合作关系，建立领导与专业技术人员之间的平等关系，将专业技术人员的职业发展统一为团队的事业发展。

根据马斯洛的需求层次理论，不同的专业技术人员在不同的阶段有不同的需求。有的人对物质的要求更高些，有的人对社会地位的要求更高些，有的人对创造的成就更在意，而有些人只是比别人好就很满足。同一件工作对于不同成就动机、 自我效能的员工来说，意义是不同的，员工对此工作的积极性也是存在差异的，这就要求管理者有能力分辨出员工的工作取向，分配恰当的工作，如此可以有效地提高员工的工作积极性。

内源性动机是在内部需要产生的驱动力的驱使下所产生的动机，是对活动本身的兴趣带来的动机，其目的只是为了活动本身所带来的愉快的体验。利用内源性动机对专业技术人员进行激励的方式有：工作激励：尽量把专业技术人员放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加专业技术人员的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养专业技术人员对工作的热情和积极性；参与激励：通过参与形成专业技术人员对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，激发出专业技术人员的积极性和创造性。 目标激励：帮助专业技术人员制定工作目标。成功地完成目标是很强的激励因素但不恰当的目标会影响专业技术人员的积极性。最好与专业技术人员一起制定工作目标。将专业技术人员的实际能力与组织的目标相结合确定合适的目标。确定目标后定期安排会面讨论目标的进展并解决遇到的问题。不仅如此，还要进一步做到满足专业技术人员的需求，专业技术人员的需求不能得到满足会产生焦虑引起压力影响工作。与专业技术人员交流找出他们忧虑的原因确定其需求讨论如何才能满足这些需求。还要鼓励专业技术人员集中精力做好工作，增强专业技术人员的责任感。如果专业技术人员感到自己对任务的成败负有责任便能提升动力努力把工作做好。增强责任感的方法有授权、表明期望、制定业绩标准、奖优罚劣等。这里应当注意的是处罚应谨慎使用。因为虽然处罚也能起到一定激励作用但它只能促使专业技术人员达到最低的工作要求而不能激励员工做出优秀的表现，有时甚至会造成恶劣的后果；不仅如此还需要进一步增加工作的乐趣。在工作中感到乐趣能提升动力。有几种方式可以使工作更富乐趣：布置舒适的工作环境、保持幽默感、在成功完成任务时给予庆祝感谢或赠送礼品等。营造愉快的工作气氛可以让专业技术人员在工作中感到更为愉悦从而起到激励的作用。

外源性动机是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为的本身。外源性动机是在外部诱因驱使下所产生的动机，来源于个体的外部，这种动机常常与内在动机相抵触。通常的外源性动机如金钱、分数、强迫、惩罚等。常见的激励方法有正激励（发放工资、奖金、津贴、福利等）、负激励（扣罚奖金等）两种。

心理学家认为，个体通过关注自己的行为和试图推断行为的原因，来对他们自己的态度、动机和行为进行归因。心理学研究表明，将注意力集中于行为的外部（特别是金钱上的）原因，将会降低绩效和内源性动机。这就可能通过引导个人对他或她的行为的强大外部原因的注意，从而抑制其根本的内源性动机，特别是当这个人不需外部诱因便已经准备进行这个行为的时候。为此，激励不仅考虑外源性动机的作用，同时也将焦点更多地集中在内源性动机的激发上。赫茨伯格从另外1753个案例的调查中发现，使人感到非常满意的因素，主要是工作富有成就感，工作本身带有挑战性，工作的成绩能够得到社会的认可，以及职务上的责任感和职业上能够得到发展和成长等等。这种满足是通过工作本身和工作过程中人与人的关系得到的。内源性动机可能使专业技术人员愿从事有意义的工作，能使专业技术人员学习到新的知识和技能，并在工作中提升自己的技能和能力，使专业技术人员具有光荣感、责任心和成就感，能够极大地激发专业技术人员的热情，管理者应该予以充分重视。内源性动机激励的措施虽然有时所需的时间较长，但是这一内生动力一旦激发出来，就会能够延续持久。

传统的激励办法是以各种物质刺激和精神刺激为手段，根据专业技术人员的绩效给予一定的工资、奖金、福利、提升机会以及各种形式的表扬、认可和荣誉等。这些激励都与工作本身并不直接相关，只是作为对于专业技术人员付出劳动的补偿，因而被称为“外在激励”。赫茨伯格提出的双因素论认为，这些物质和精神上的激励都属于“外在激励”，它对人的激励作用是有限的。而人们“对工作本身的兴趣以及从中得到的快乐”才对人具有根本性的激励作用，这就是内在激励的概念，它包括人们对工作本身的兴趣、工作对人的挑战性、人在工作中体会到的责任感和成就感、人从工作本身中体会到的价值和意义等，这些激励属于工作本身，可以激发人们内在的积极性，因而被称为“内在激励”。麦格雷戈曾说，外在激励的管理思想好似牛顿的力学观点，把人们视为静止的物体，只有依靠外力才能移动。但人是有机体，有内在动力，运用内在激励，可以得到更强的动力。很多组织行为学家都认为，让人们从心底里把工作当成一种享受、从中体验到生命的价值和意义，这是一种非常高的激励境界。麦克莱兰的激励需求理论指出，人有追求成就的需求，如果工作本身能让人们发挥其技能和潜力，那么这种工作本身就可以使人感到满足。这时候，人完成工作任务、取得成就就是极大的激励，会从中感到极大的满足。这种从工作本身中产生的内激励能较长久地维持，使人受激励的水平总是保持在一定水平上。在实际的管理工作中，有条件的时候要尽量根据专业技术人员的兴趣来安排工作，并尽量使工作丰富化，增加趣味性，并让专业技术人员有自我管理工作的权力，让那些对某种技术开发工作有兴趣的年轻专业技术人员参加团队，给他们以挑战性的工作，提供掌握新技术的机会，还让他们对自己的工作安排和选择有一定的自主权，从而使他们在完成一项工作后得到很强的自我满足感。这些就是他们认为的最好的奖励方式。

专业技术人员内在性精神激励是在技术创新工作中运用工作本身所蕴涵的激励因素从而激发和强化专业技术人员的创新活动。通过满足专业技术人员受尊重的需求使其具有强烈的归属感和被信任感。技术创新工作具有趣味性是创新者的兴趣所在；技术创新工作具有挑战性任务较为艰巨但经过努力可以完成获得成就感；技术创新工作具有提升性，专业技术人员在技术创新工作的实践活动中可以得到锻炼不断成熟与进步。授权对专业技术人员来说是一种非常好的精神激励。组织应该营造一种宽松的工作环境根据任务具体要求进行充分的授权在决定与技术创新相关的事情上给予专业技术人员以较大的决策权，允许专业技术人员制定他们认为是较好的技术路线、技术方案等使专业技术人员能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下自主地完成任务。因为这样做出的决策是符合专业技术人员个人意愿的，所以他们总会力求通过不懈的努力使决策得到落实并获得预期的结果。这样的授权之所以能产生激励作用是因为它强化了外在和内在的双重精神激励因素使专业技术人员获得了信任感、责任感和工作中的趣味感、满足感。这些心理感受激励着专业技术人员不断完善和积极创新。

当然，在我国经济和社会发展的现阶段，人们很难完全根据自身的需求来选择工作，对很多人来说，工作还是作为重要的谋生手段，外在激励仍然是很重要的。但不管怎样，还是应该最大限度地进行内在激励，从而取得最大的激励效果。