穷人不喜欢合作，温州人最喜欢“扎堆”经营

第八章　穷人不喜欢合作，温州人最喜欢“扎堆”经营

温州人既有足够的合作精神，又有很强的竞争意识。不管是合作还是竞争，有一点是肯定的：温州人最喜欢“扎堆”经营、团队作战。

1. 众人拾柴火焰高

不一样的思维：

穷人：刚开始创业，总想什么事都自己管，但一个人的精力总是忙不过来，结果出现头痛医头，脚痛医脚的忙乱场面。

温州人：为什么不找一个合伙人呢？三个臭皮匠，顶个诸葛亮。大家齐心协力，各自发挥自己的特长，离成功就更近了一步。

要是一个人有能力独霸一方的话，或许就无须与人分成，只不过一般创业者没有这个条件，要联合各种必需的力量，要调动别人积极起劲地帮你做事，就不能不将你的成果与人分享。对于员工也是一样，要员工与创业者共苦，就要准备与他们共甘。

“双拳难敌四手，好汉经不住人多”，“众人拾柴火焰高”等俗语，通俗而形象地说明了联合起来力量大的道理。

现代经济组织之间，联合是成功所必须具备的条件，忽视任何一个方面，都难以使联合体收到事先所期望的成效。

改革开放后，温州人逐渐认识到了联合的意义和价值。

“‘庄吉’这两个字，是与‘质量温州、品牌温州、信用温州’的渐进实践联系在一起的，它代表了温州民营经济的发展进程。”说这番话的是温州服装商会会长、庄吉集团有限公司董事长陈敏。

作为一位著名的民营服装企业家，1982年，陈敏曾在温州市工艺美术研究所工作。创业的冲动，使陈敏不安于平淡的工作。一天，他突发奇想：“温州服装生意这么好，何不试着做做。”在国内商品稀缺的年代，温州前店后厂的服装生意很是火暴。陈敏便和自己的同学一起到百货公司去买面料，请人加工制作了5件风衣拿到市场上去试销，结果一周后全部销出，每件获利20元。这第一个100元给陈敏很大的鼓舞，改变了陈敏的命运，使他从此与服装业结下了不解之缘。

陈敏在27岁时正式下海，创办了温州华联服装厂，生产、经营西服。20世纪80年代末，正是温州服装红遍大江南北的时候。款式新、价格低、变化快、销售渠道畅通等诸多优势，使温州服装企业饱尝了甜头。赶上这一创业的繁盛期，“华联”的产值也成倍增长，第二年就赚了100多万元。经营实践使陈敏认识到，温州服装不打自己的品牌很难有长足的发展，为此他请人设计了三个商标，从中选了一个“金顶针”。“金顶针”很快在温州脱颖而出，1995年时产值超过2000万元；利润居温州市同行业之首，而且创造了产品无积压的奇迹。在理性思考和实践灵感的碰撞中，陈敏领悟到：办企业不仅仅是为了谋生，而是营造企业文化、提升员工素质、实现企业目标的重要手段。这使陈敏在品尝创造的快乐的同时，也完成了自己的原始积累，进入了企业经营的新境界。

当物质积累达到一定的程度后，人的精神需求也会随之升华。1995年，全国服装行业百强评比，有上万家成员的温州服装企业竟然无一上榜。进而陈敏还看到，有13亿人口的中国服装工业在国际上名不见经传。作为服装行业的一员，一种强烈的民族自尊心和责任感促生了陈敏的一种强烈愿望：“为民族服装工业争品牌。”这一理念一旦形成，便成了他一个不解的“情结”。也决定了他以后的发展道路。

有了这一触动，陈敏想，如果把温州几家规模较大、效益较好、影响力较强的服装企业组织起来，走联合发展的道路，组建温州服装工业集团，不就可以形成温州服装联合舰队吗？而有了这只“联合舰队”，不就可以做大做强温州的服装工业吗？进一步，利用这种合力还可以创造出中国一流的服饰名牌产品。遗憾的是，当陈敏把欲组建温州服装联合舰队的想法提交“金顶针”董事会时，却当即遭到了其他股东的坚决抵制，他们担心“金顶针”会被其他企业拖垮。此时组建温州服装联合舰队已经成为陈敏梦寐以求的强烈愿望，同时这一设想也成为其他同行企业嘲笑的把柄。

或许是命运之神的有意安排，此时温州庄吉服饰有限公司董事长郑元忠也在苦苦寻求将企业做大做强的发展之路。在不断充实自己和创立品牌的过程中，有两件事使郑元忠对品牌有了很深刻的认识：一件是买衣服的事。有一次他到商场买了一套国外某著名品牌的西服，标价是4000多元，而他看到国内某品牌的西服，面料、款式相近，标价却只有1000多元，这使他在感叹巨大差价的同时也在心中树起了创立品牌与洋人一争高下的信念。另一件是卖衣服的事。郑元忠到温州市经济技术开发区创建了庄吉服装有限公司之后，在杭州某大商场，庄吉专柜和国内某品牌的专柜紧紧相邻，因为另一品牌创立时间较早，知名度较高，西服的售价差距很大，庄吉的西服只能卖900多元，另一品牌同款同料工艺还不如庄吉的西服，却能卖到1900多元，而且卖得很火。这一残酷的现实让郑元忠真正地感到切肤之痛。

正缘于同一种共识和同一种目标，1995年，在温州服装商会的一次活动中，陈敏见到了郑元忠。通过交谈，在创立服装名牌、探索联合发展、为民族服装工业争品牌等问题上，两人发现彼此之间有着惊人的相似或相同的看法，因而颇有相见恨晚的感觉。志同道合的理想和信念使陈敏和郑元忠的手紧紧地握在了一起。他们认识到，民营企业只有走联合发展之路，才能在最短的时间内做大做强。

有道是人生知音难觅。正缘于此，陈敏在与金顶针公司其他股东意见难以统一的情况下，1996年初，从“金顶针”撤出了自己的所有股份，将资金全部投向了郑元忠的庄吉公司。同年3月，庄吉集团有限公司宣告成立。

在联合的道路上迈出第一步后，陈敏和郑元忠又邀请时任浙江精益电器集团有限公司董事长的吴邦东加盟。这使得“庄吉”的联合，一开始就摆脱了亲缘和家族的局限，建立了一整套新型的法人治理结构，率先在温州推行现代企业管理制度。在当时情况下的温州，此举可以说是对“宁做鸡头，不做凤尾”的传统经济的超越。此时陈敏对温州服装业的发展有了更加清晰的认识：实行现代企业管理制度，走集团化发展之路，以现代企业文化推进产品升级，全力开创温州服装名牌，走向全国乃至世界。

中国民营企业界学者型老板冯仑曾说：民营企业跟梁山的组织机构很像，大家目标一致后，事业一开始就是“排座次，分经营，论荣辱”三关，不少企业为这三关斗得矛盾四起甚至不欢而散，温州也不乏其例。有趣的是庄吉虽未能免俗，却很顺利地过了这三关。正缘于此，很多熟悉的人谈到庄吉时，无不称道郑元忠、吴邦东和陈敏的三人组合是“黄金三角”，堪称样板。

正如我们前已所言，在温州商界，郑元忠是一位颇有传奇色彩的人物。1982年，政府决定把1980年前积存的机电产品作报废处理时，郑元忠以此为契机，开办了低压电器厂，很快就成了乐清县柳市镇上的“暴发户”。不过，此举也很快招来了麻烦，当时的“打击经济犯罪活动工作组”找到了这个柳市镇“八大王”中的“电器大王”，对他加以审查。对工作组的审查，郑元忠难免带有对抗情绪，因而激怒了工作组，决定以“投机倒把”加“对抗调查”的罪名收容审查。郑元忠闻讯逃之夭夭，销声匿迹达18个月之久，不想回来后还是被关进了看守所，羁押达186天。被“无罪释放”后，郑元忠又东山再起地创办了乐清市精益开关厂，成为乐清柳市镇风云人物。

从1986到1989年4年间，历经攻坚磨砺，精益开关厂取得了骄人的成绩，率先在柳市低压电器行业领取了国家机械工业部颁发的生产许可证，创造了数千万效益，可谓日进斗金。然而此时已年届40的郑元忠，却出人意料地“返老还童”，到温州大学国际贸易系当了两年的学生。1993年，他投资2000万元在温州经济技术开发区创建温州庄吉服装有限公司。凭着非凡的创业资历和遐迩皆知的名声，加上最多的股份，郑元忠按理说可以当仁不让地坐上集团公司董事长的第一把交椅。但郑元忠却认为服装该由懂服装的人来做——陈敏当时是温州服装界数得着的少帅，又是服装商会副会长，三个人里边，肯定他最行，而且也很年轻。于是他坚持由陈敏出任庄吉集团董事长，自己改任总裁，吴邦东任副总裁。其实他们不是在分权力，而是在分责任。民主完善的董事会制度也是庄吉获得成功的关键，它体现出一个优秀团队的高度凝聚力和战斗力。

陈敏果然不负众望，庄吉集团一成立，他便烧起了“新官上任的三把火”。

首先是品牌重塑升位。为提升“庄吉”品牌的文化内涵，陈敏不惜重金导入CIS，改进整体视觉形象和文化理念，重新设计商标和企业标志系统。当将这一毫无意义的词组赋予了丰富的文化内涵时，一个崭新的“庄吉”品牌就诞生了。

第二是产品重新定位。“庄吉”彻底放弃原来已打下的“天下”，建立特许经营、连锁专卖的现代营销模式。虽然抛弃老客户、老营销网络，深感“壮士断腕”之痛，但他们毅然决然，径直前进——当老客户来下订单加工低档产品时，“庄吉”一概拒绝。当时这件事处理起来非常棘手，但方针既定，就必须义无反顾。

第三是实施代理商零风险经营。“庄吉”承诺只要代理商按公司的要求去经营，不管产品属于换季、还是任何卖不出去的理由，公司都给予100%的退换；并且统一零售价，不参与打折促销活动；倡导“无后患服务”，推出“西服终生免费干洗，质量问题无条件退换，修衣换片成本价”等一系列服务之举。

也就在国内同行纷纷预测“如此下去‘庄吉’能否熬过一两年”之时，一组统计资料却破译了庄吉的“天机”：全国服装行业双百强企业，“庄吉”蝉联6年，且排名一路飙升。其中“利润总额”由1996年的第50位上升至2001年的第21位；“庄吉”商标在1998年后连续被认定为“浙江省著名商标”和“浙江省名牌产品”，2002年2月被国家工商总局认定为“中国驰名商标”。

烧过“三把火”，“庄吉”果然比以前有了明显的变化。“庄吉”有所发展了，但“为民族服装工业争品牌”的情结始终萦绕在陈敏心里。他认识到：要实现这一夙愿，仅一个“庄吉”是不够的，单兵突进往往是事倍功半，只有组建温州服装“航母”才能从容地迎接加入WTO的挑战。为此，陈敏提请庄吉集团董事会讨论，支持他参加温州服装商会会长的竞选。

经过庄吉董事会7名成员几番激烈的舌战，陈敏的提议终于获得通过。郑元忠回顾当时的情况时说：“大家之所以同意让陈敏去竞选商会会长，主要原因有三个：一是为了行业的发展。当时，温州服装界还很不规范，要打造‘穿在温州’必须要有一个好的带头人。陈敏就是这样的带头人。二是为了企业的名气。庄吉每年花几千万做广告，图的就是知名度。陈董事长当温州服装商会会长，跟各方面关系运作好了，大家会说他是‘庄吉集团董事长兼服装商会会长’，‘庄吉’也会跟着受益。三是陈敏以会长身份与外界接触多了，也会给‘庄吉’带来大量的生产和营销信息。”

随着庄吉集团的组建和庄吉品牌的大拓展，投资7000多万元的庄吉平阳工业园区的建成和ISO9001、ISO14001等质量、环保体系认证的顺利通过，以及国际著名设计师的加盟和著名歌星的尽情演绎。“庄吉”品牌之花五年间开遍了全国——这当然是精勤于业的企业家心血灌溉的结果。

强者与强者之间：合作，彼此都有利可赚；孤军奋战，彼此都是劲敌。在现代生活里，竞争越来越激烈，你更不可能完全凭借自己的力量来完成某项事业，没有人能独自成功。相反你应该利用集体的力量，团结协作是获得成功的关键。

南存辉说：“分享不是慷慨，对创业者来说，分享是一种明智。”

在温州，除了正式的合伙创业外，温州人还非常注重非正式的合作。比如，同行业的两个企业，在客户找自己下单，而自己又没有实力接受订单时，他们往往会把客户推荐给其他企业。有些人不理解温州人的这种做法。但是，温州人认为，行业间的互相帮助，是企业发展的良性保障。与他人分享了利益，他们也会记住的，在自己遇到困难的时候，就有人会伸出援助之手。

“分享是一种明智”，南存辉的这句话多么有哲理。有一句话是这样的，你有一个苹果，我有一个苹果，交换后，大家还是各有一个苹果；但是，你有一个想法，我有一个想法，交换后，大家各有两个想法。而创业之初正是急需要智慧和力量的时候。

创业之初，如果你缺乏技术及管理能力，你就不得不借助他人的智慧和力量来壮大自己，分分合合是常态，一成不变才要不得。阿里巴巴的马云说过：“聪明是智慧者的天敌，傻瓜用嘴讲话，聪明的人用脑袋讲话，智慧的人用心讲话。所以永远记住，不要把自己当成最聪明的，最聪明的人相信总有别人比自己更聪明。”因此，最聪明的人往往是那些借助他人力量的人。

2．抱团打拼力量大

不一样的思维：

穷人：市场竞争太激烈，刚起步就会受到竞争对手的排挤，怎样才能在竞争中获胜呢？

温州人：较量不在一对一，抱团打拼力量大，分工明确，合作紧密，小狗也能吞掉大斑马。

温州籍作家白晖华曾经在他《其实，你不懂温州人》一书中涉及到这个话题，曾有一个朋友和他谈道：“真搞不懂你们温州人，文化不好，语言也不懂，到了国外个个都当老板。我们上海人出国的大部分受过高等教育，外语水平也不错，做了几年还是个打工的，最好的也就在洋人的大公司做个高级职员。”

对此，他是这样解释的：“温州人到了国外，哪怕他口袋里只有几万人民币，只要有了落脚点，就会去寻找目标，有欲盘出去(出让)的小餐馆、小工场或者小店铺，只要适合自己的都可以，看中了就找在国外的亲戚朋友商量，让他们出钱‘朋一朋’，于是这些亲戚朋友都会按照自己的能力慷慨解囊，你出5万，我出10万，很快地便能凑个百十万的。盘下那个餐馆或店铺之后艰苦努力，赚了钱先还债，三五年之后还清了债，再去找更大的铺面或工场。这种凑份子的办法温州话就叫‘朋’，只要大家‘朋一朋’，你就圆了老板梦。当然也有单枪匹马从打工开始的，但打工的温州人目标也很明确，将来是要做老板的。他先从努力并节俭开始，积攒了钱以后再去盘人家的店铺或工场，以后再慢慢做大。早年出国的老华侨很多是以这种方式起家的，后来出国的年轻人便是用“朋”的办法居多了。你想想，他的文化不高，外语不通，最多只能做苦力，不去做苦力只能当老板啦!你有文化、懂外语，你可以找到一份好工作，就不用去冒风险，你就不能当老板。这也是一种悖论。”

虽然，白先生的说法不无戏谑和调侃，但是温州人的确有这样抱团的习惯，他们往往是一个人先到了外地，一旦发现商机，立马往回送信：“此处钱多、人少，速来!”于是一发不可收拾，一传十、十传百，雪球越滚越大。这就是温州盛产老板的一个独特的原因。温商既有足够的合作精神，又有很强的竞争意识。不管是合作还是竞争，有一点是肯定的：温商最喜欢“扎堆”经营、团队作战。

温商既有足够的合作精神，也有浓厚的竞争意识。不管是合作，还是竞争，有一点是肯定的，那就是喜欢“扎堆”经营。这种赚钱方式，专家戏称是“森林经济”。

的确，无论是在温州本地，还是在外地，温商都喜欢“扎堆”。在温州本地的姑且不谈，那些在外地经商的温商，往往集中在城市的某一个片区，或某一条街道开展经营活动，而且，经营的大都是同类产品，由此形成了专门的市场。久而久之，当地人干脆就把他们“占领”的地方叫做“温州城”或“温州街”。

比如，在上海的北京东路，就是温州人“扎堆”经营电器的“一条街”；而在斜土路和七浦路，则是温州人经营鞋类和服装的“温州城”。

可以毫不夸张地说，在中国任何一个大城市，都有温州人经营的“温州街”和“温州城”，大有“无温州人不成市”之势。

20世纪80年代初，温商敏锐的商业“鼻子”嗅到了福建厦门这个商业宝地。那时，厦门还未展现出特区的风采，除了正在建设、到处都是钢筋水泥、脚手架的湖里工业区外，这个海滨城市尚可炫耀的无非是它的集美学村、厦大校园以及鼓浪屿、万石岩等固有旅游观光点。但温商已经在改革开放的信息中看到了厦门的商机，捷足先登，带去了温州人生产的小商品。在“竖起买卖旗，便有钞票赚”的厦门，精明的温商掘到了“第一桶金”。

时光荏苒，到了20世纪90年代中期，越来越多的温商接踵而至，逐渐形成庞大的温州军团，并一举占据厦门当地的五金、服装、眼镜、低压电器等行业，形成行业垄断。就如今的情况来看，从文灶到后江埭一带，六七十家经营低压电器的商户一字排开，形成了颇具影响力和市场规模的电器一条街，这条街也被厦门人称作“温州街”。在汹涌澎湃的经济大潮中，尽管市场竞争异常激烈，但是，众多温商却能傲立风雨，既能在恶劣的市场竞争中立于不败之地，又能赚得钵满盆盈。温州商团散而不乱，散而有序，散中有规矩，散中有方圆，借用一句话就是“形散而神不散”。

综观温商闯市场的模式，一些经济学家称赞温商有一套硬功夫。而温商也像商场的幸运儿，出现在哪里，哪里便福星高照，商机无限，财源滚滚。说温商的成功是因为运气好有些片面，温商成功的关键因素之一是能够把握市场，于平淡中见惊奇。另外，就是独具温州特色的抱团经济，团队作战，使温商在激烈的商战中占据“人和”的最大优势。

在温州，往往是一人出国刚立足，马上会带动一群老乡漂洋过海，巴黎5万温州人大多是这样移民海外的。曾有人这样描写温商：“靠着温州人的关系阿，初来乍到的人不用怎么费劲便可以谋生，加工皮包、皮鞋或在亲戚朋友的餐馆里做工。温州人在巴黎能买到一种中文电话卡，把信息源源不断地从巴黎传递到温州。”

温商王剑11岁随母亲到法国，现在27岁，经营皮包进出口贸易。他的两个姐姐也都移民法国。如今，他在巴黎，两个姐姐长期驻温州和深圳，联手做外贸。王剑调查巴黎的时尚流行皮包市场，在“第一时间”把信息传递过去；姐姐们在温州和深圳迅速加工生产，形成跨国商业网络。这样的跨国生意，温商驾轻就熟。

现在温商的店已经延伸至巴黎郊区，环巴黎市郊一个大圆的范围内，还分布着上千家温州餐馆。温州移民光是在巴黎地区就高达15万人。如今到欧美旅游，能说温州话说不定比英语还管用。

面对做工不要命的温商，商界老大犹太人的地位开始动摇了。

犹太人渐渐开始出卖店铺给温商，后来温州货的畅销势不可挡，犹太人的店里居然也写上了中文。

接着，温商又以高价买下周边所有的咖啡店、面包房、洗衣店等统统做服装批发，一个200平方米的店铺卖到100万欧元的天价。温商还引发了当地政府和老百姓的集体罢工抗议，原因是温商把店铺从小路开到大路、小街开上大街，形成发散式集市。这一下打破了法国人早上面包、下午咖啡的生活习惯。法国人不干了：温商都卖衣服了，我们去哪里喝咖啡啊？

有了资金积累之后，温商最乐于称道的群体团结的优势就显现出来了。有人要开店，亲戚朋友都会解囊相助。随后，家庭作坊式的制作与经营节省了大笔的成本，使温商的经营之路非常快速平稳。

如果说温商最初的“扎堆”还只是出于自身生存的需要，属于无意识合作；那么近年来，温商已经从“扎堆”升级到了团队精神，开始有意识地联手出击。

比如频频出击于全国各地的温州购房团。当年，10万温州人走四方，推销他们的皮鞋。今天温州又有10万人，携带超过10000亿人民币的大量资金，上青岛，下苏杭，到处一掷千金，购买房产。温商现在终于开始显示自己的实力了。他们一举一动，开始牵扯各地大老板、银行的目光。

就是这种抱团打天下的团队精神，使得温商到了哪里，都可谓战无不胜。何况，从最初的“扎堆”版本升级到现在的“团队”版本，使得温商在今后的商业活动中如虎添翼。对此，有的专家将温商这种聚集在一个行业共同发展的现象，曾戏称为“小狗经济”，意思是一群小狗团结起来，能够战胜强大的对手。将人喻作“狗”，温商自然不喜欢听，他们更愿意自称为“森林经济”——一片森林有大树，也有灌木、小草，在生态上相互联系和支持，远比单打独斗更有活力。这种说法似乎更妥帖。难怪，一个外地商人颇有感触地说：“我们是用一根手指和他们的拳头在打架，自然招架不住啊!”

温州商人的成功，得益于他们具有同舟共济、团结互助的观念。各地的温州商人，把援助别人视为自己的义务与责任。他们无论相识与否，聚在一起，总是十分看重这种乡邦和同胞关系。他们通过各种渠道保持彼此之间的联系，无形之中也形成了温州商人的保护网。

温州人以乡情为基础构建的温州人商圈，成为他们应对复杂多变的商业环境的一门武器。面对商机，面对竞争对手，他们的制胜武器主要有两个：一是温州人积累起来的资本优势；二是遍布世界的温州老乡所建立起的“温州人商圈”。

温州的行业商会，大大小小，层层叠叠，可谓多如牛毛。比如，在打火机行业里，一个点火装置就成立一个商会；又如，皮鞋的鞋底和鞋掌也分别有自己的商会。这些商会是纯民间组织，平时多数松散，一旦有事则联合发力，令人不可轻视。温州现有皮鞋企业3000多家，相互之间竞争也很激烈，但已经形成一个强大的品牌群。康奈与森达齐名，还有奥康、吉尔达、红蜻蜓这些知名品牌。与单个企业相比，森达的实力仍占优势；要是他们联合起来，森达面对的竞争形势就严峻了。

这种状况，足可见商会的重要性。

在绍兴的柯桥镇，有一个乐清同乡会。一个郑姓干事讲了这样一件事：自己小学没有毕业，很早就出来在全国各地闯荡，东赚西亏，到1994年，他因为生意亏损已欠下了很多债务。一个偶然的机会，他听老乡说，柯桥的布生意有钱可赚，于是他就跑到柯桥来找机会。到了柯桥后，他没有多少本金，起步很困难。老乡们听说后，就慷慨给他凑份子，很快凑足20多万块钱。在轻纺城，他买下了一个摊位。当时，卖布生意相当好，只用了一年多点时间，他就把老乡给他凑的份子钱还上了。今天，他早已过上了富裕的生活。追本溯源，一切归功于当年老乡们的解囊相助，他觉得不能忘记乡情，于是，在平时里他把相当一部分精力用在了同乡会的工作上。

事实上，不少与温州人熟识的人，大多能举出无数个与郑干事这样的故事类似的例子来。

以经济学的眼光分析，从温州人的“同乡团队”战略，不难看出温州商人的精明之处：在目前国内整体信用环境不佳的情况下，同乡人之间的借贷，不失为交易成本较低的一种方法；另外，温州人之间基于乡情为基础的认同感，结成的同乡团队去闯世界，避免了小企业初创时期势单力薄容易覆灭的困境。

3．同行不是冤家

不一样的思维：

穷人：市场经济是竞争的经济，有竞争就会有对手，同行都是自己的竞争对手，千万不可对竞争对手放松警惕。

温州人：同行不是冤家，做生意要竞争。但是，竞争要以质取胜，合理的竞争应该是加强与同行的合作，大家联合起来，互相帮助，生意才能做得更大。

俗话说得好：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”在科学技术日新月异，商务通讯极为发达的现代社会，一个人的力量非常有限，单枪匹马打天下已不合时宜，这决定了在做生意过程中要善于与人合作。合作伙伴的好坏决定今后合作的愉快与否以及事业发展的强弱，一定要慎重，以理智的头脑去选择合作伙伴，保证合作的成功。

要获得生意上的成功，不能只靠个人的力量，每个人的能力都有一定限度，只有得到更多人的帮助，自己才能成功。善于与人合作的人，能够弥补自己能力的不足，才能达到自己原本达不到的目的。

大量事实证明，善于合作是现代社会的生存之道。在社会分工越来越精细的21世纪，更多的竞争企业意识到，他们之间相互结为战略伙伴，不但弥补了各自的不足，还会进一步做大市场这块蛋糕的份额，从而实现“双赢”。

在温州乐清市出现的“长江”现象曾经轰动一时，引起国家领导人的关注。“长江”现象不仅意味着温州人在经营理念上走在了中国经济的最前沿，也意味着温州人找到了一条新的壮大之路。这条路就是与“强强携手”相对应的“小小联合”。

众多的小企业、小工厂或家庭式作坊，在竞争激烈的市场夹缝中求生存，谋发展，但正如同一座森林中的地衣植被那样，始终难以见到外面的阳光。后来他们合在了一起，结果摇身一变就成了鹤立鸡群的巨人，迅速地壮大了起来，也在高层次上找到了企业发展的阳光雨露，这就是“小小联合”的意义。

施中旦是一个颇具个性的温商。早年的他办过报纸，搞过油漆；还当过统计员、中学老师以及民政企业负责人等。1988年，受轰轰烈烈的温州商品经济大潮的感染，施中旦辞去了公职，和几个同事一起，在乐清市创办了股份合作性质的长江电子设备厂。在施中旦的决策领导之下，这个新型的民营企业得以迅速发展壮大，被评为温州市民政系统优秀企业和乐清市创税大户，其产品被全国消费者协会评为“全面消费者信得过产品”。

在最初的几年，长江电子设备厂的体制并不落后，因为它采用了当时在乐清乃至温州市来说比较先进的企业体制——股份合作制，因而发展可以说是比较成功的。然而进入20世纪90年代后，中国兴起了企业集团热，大量的企业集团开始兴起并利用其优势迅速抢占市场。对于具有超前意识的施中旦和他的同仁们来说，在集团企业咄咄逼人，并在全国形成一种潮流时，他们深深感到了一种危机。在他们看来，市场经济的发展规律就是优胜劣汰，不讲情面只讲实力，因而要想使企业在商海的狂风巨浪中稳立潮头，就要拥有航空母舰那样的气势、那样的实力，而企业的集团化正是扩大企业实力的有效方法。有鉴于此，施中旦决定让长江电子设备厂也走集团化道路。

但怎样实现集团化呢？以长江电子设备厂的实力来说，这似乎还不行。施中旦开始注意到乐清市一带一些在夹缝中艰难求存的小企业，并把它们定为最合适的合作伙伴。这些小企业的日子过得的确很不容易，尤其是在家庭作坊早已过时的今天，还没有完成原始资本积累的小企业所面临的已经不再是发展问题，而是生死问题。在这种形势下，把他们联合起来，就是民心所向。而长江电子设备厂也可以凭借其处于较优势的地位和实力保持领导地位，同时又得到了实力外援。把众人的资金合在一起，在市场上大干一番，是对众人都有益的一件事。所以，尽管乐清市低压电器行业大户众多，施中旦却优先考虑了与那些“弱小”的企业同行。

“长江股份”成立之前，各中小股东企业实力有限，生产品种单一，销售功能不强。公司成立后的一年中，在原有15家股东企业的基础上，经过筛选，又先后发展了50多家进入“长江”的行列。在高低压电器领域产品达到180多个系列1600多个品种，注册资金提升至5000万元，销售收入达到1．5亿元，造成了业内的一个奇迹，被经济界称为“长江现象”。

众多的小企业合并到一起以后，“长江股份”的资金资本已空前雄厚。但如果在生产上继续走老路子，资金优势就体现不出来，股份合作也就失去了先进意义。施中旦认识到：一个企业没有一个过硬的主打产品，就是无本之木。有鉴于此，施中旦的目标开始向创牌转移，准备集中力量寻找突破口，创出名牌产品来。

1997年国庆前夕，施中旦携550万现金同山西太原半导体厂、太原市电器厂合资成立山西长江电气设备制造有限公司，在成立之后的第三天便召开了户外高压真空隔离开关和户外高压真空断路器产品鉴定会，顺利通过了省级鉴定。

1998年，“长江股份”与上海、江苏等地优秀企业共同投资，创建上海长江电气设备集团，集团公司园区占地200多亩，总投资1．2亿元，主攻项目为高精尖领域。2001年12月，长江非晶、纳米晶软磁材料开始投入大批量生产。“长江股份”已经成为中国高新技术开发中极为活跃的一员。

路线对了头，企业有奔头，事实确是如此。“小小联合”策略的实施，使长江电气股份有限公司尝到了政策对路的巨大好处。无论从企业内部的实力构成还是企业的经营前景来看，效果都是非常明显的：公司成立一年后，“长江股份”在原有15家股东企业的基础上，经过严格筛选，先后发展了50多家企业进入股东行列。实力逐步增强。挂牌之前，各中小股东企业无不是生产品种单一，销售功能极为有限，企业发展几乎看不到前景，长江电子设备厂本身也有这种不足；而在挂牌之后，作为集团企业的“长江股份”实力得到了增强，备足了产品开发的后劲，在高低压电器领域内开发的产品不久便达到了180个系列1600多个品种。产品销售的网络和销售量也大幅扩张增长，新的“长江”品牌的产品几乎遍及全国各大城市，形成了完备的市场销售网。由于统一品牌、统一形象、统一销售，使生产规模空前壮大，1997年公司销售收入达1．5亿元，1998年达到2．2亿元。

水滴只能浸湿细壤，支流只能滋润一川。在自然界中，如果没有一条条的涓涓小溪和支流，就不会有后浪推前浪的滔滔江河，就不会有万马奔腾般的狂澜巨流，更不可能实现它们奔流到海的梦想。

美国世界日报曾经报道说，纽约法拉盛地区人气最旺的超市，老板几乎是清一色的温州人。这些超市老板中，有的在三四年前还是路边摆摊的小菜贩，他们经过自身的艰辛努力以及凭着对商机的敏感，抓住机会一举成功。

吸引最多各地商客光临的华埠坚尼路两旁商店，有超过一半的业主是温州乡亲。放眼华埠坚尼路上各个街角，几乎都可看到数名女子推着手套、围巾，或是刚出版的CD和刚上映的电影DVD手推车叫卖，来美五年的吴小姐说：“我们都是温州来的，虽然大家摆摊摆得近，但是绝不担心互相抢生意。大家挺帮忙的。”

温州人正是在这种同行不竞争的情况下不断发展壮大起来的。温州服装商会会长陈敏说得好：“中国的服装要树立新的市场理念：与竞争对手建立战略性伙伴关系，合作、竞争、发展，把竞争变为合作，通过合作来发展壮大自己。”

美国通用汽车公司总裁罗杰·史密斯说过：“如果你不能战胜他们，你就加入到他们中去。”面对竞争，采取的方法应该是主动出击，依靠自己的实力，强调品质、服务、卫生和效益。这样，竞争才能使自己持久地处于不败之地。当然，要牢记商业活动中没有永远的对手，今日的竞争对手，也许明天就会变成合作伙伴。经商时一定要随机应变，把握好竞争对手与合作伙伴的关系，才能够做到财源广进。

4．家族企业凝聚力更强

不一样的思维：

穷人：创业需要有人帮助。没有好搭档怎么办？与他人合作，往往会出现利益纠纷，有时候还会伤了朋友和气。

温州人：谁是最好的创业搭档，当然是家人！利益关系可以把我们紧紧拧在一起，力往一处用，劲往一处使，齐心协力，没有不成功的。

温州人的企业多具有家族性质，哥哥当老板，弟弟跑销售，老公搞生产，老婆管财务，叔伯堂表，七大姑八大姨，所有亲戚齐上阵。平时大家一边挥汗工作，一边闲唠家常，饭点还可开心享受家庭聚餐，其乐融融；有难时则群策群力，齐心出击，共克难题。这种家庭工厂在温州遍地都是，蔚为壮观。即使厂子做大了，企业发展了，裙带关系依然是老板依靠的最主要关系，老板是自己人，工友也是自己人，所以做起事来，不仅老板少了许多来自员工的掣肘和拆台，员工之间也少了很多扯皮推诿，工作放心也尽心了不少。

20世纪80年代初期，在温州的项东村，村民们手中的钱明显地较内地人多，因为他们的商品意识成熟得早，经营经验也丰富得多，所以，当改革开放春风乍起之时，温州的“一池春水”首先荡出了涟漪，项东村人最早捕捉到了其中所蕴含的商品经济气息。几年之后，商品经济的春汛迅速传遍这里的千家万户，温州家庭工业终于像捺不住的春笋一样，此起彼伏地蓬勃发展起来。

1987年，仅项东村就出现了5家联营的日用品作坊。1989年，村中集体企业的倒闭又促使了“工业因子”的家庭化扩散，项东村陆续出现了9家个体企业、2家股份合伙企业。被人们称为“温州草根经济”的家庭工业，就是这样在一夜之间“滋生”起来的。由此，温州形成了一种特殊的现象：家家户户开发项目，家家户户研究管理，家家户户融通资金，家家户户开拓市场，家家户户承担风险，结果家家户户都有企业家。

当然，活动在这些家庭工业里的是一些具有股东性质的特殊的“人”，他们可能是刚写完家庭作业的孩子，可能是原先在墙角下晒太阳的老太太，也可能是刚刚给婴儿喂奶的妇女，还可能是从河边洗掉腿脚上泥土的汉子……但他们却是一群比任何企业打工仔都更能心往一处想、劲往一处使的工人。而且，他们所工作的这个作坊就是他们自己的家屋，有许多待加工的商品就摆在梳妆台、课桌或是饭桌上，那就是他们的工作台。这种家庭作坊在温州具有普遍性，被经济学家称为“作坊经济”，又因其生产方式的灵活而被称作“舢板经济”。由于家庭成员的参与，作坊中所弥漫的温馨是在一般企业无法领略到的。

在温州，家庭或家族企业的合作伙伴或佣工多半是由近及远地加以选择，逐步扩大，在完成这一环节的过程中，同宗亲戚当然是其中的首选，共同的利益也使同宗族的人很自然地本着有富同享、有苦同吃的精神，顺理成章地彼此结合，因而少有利益冲突，加上谁出钱多出力大所得就多的原则，有效地保证了分配的公平。这就意味着，温州的“作坊经济”中一开始就渗透了家族文化，同时现代经营也影响和改造了家族文化，使其共同获得了进步的机遇。家族文化的作用因而也超越了联络感情的社会意义，而在起着使经济秩序得以稳定的作用，推动了市场信息的传递、市场的互动、市场竞争能力的发展和增强。

可以说，挺宇集团是一个标准的家族企业集团。挺宇集团内的所有重要的职位都由挺宇家族占据着。

父亲潘挺宇是董事长，母亲徐文清是办公室主任，大女儿潘佩聪是总经理，儿子潘叶雷是副总经理同时兼管技术，二女儿潘佩芳是财务经理，二女婿林肖是销售经理，大姨徐小清是办公室总务，外甥邵靖海是采购主管。

唯一没有进入公司管理层的大女婿，是自己那家父子公司的总经理。

当年，挺宇厂成为最早一批摘掉红帽子的企业，企业确定为私营性质。潘挺宇一直担心，生怕哪天成为改革的牺牲者。

1989年下半年，报纸相继出现“私营企业是社会主义经济绊脚石”的论调，挺宇厂一度陷入被动的局面。潘挺宇为了躲避风头，把工厂交给两个主管管理，自己与妻子一起远走西班牙。

当时的潘佩聪18岁，当她看到父亲走后的两个月，工厂没有一张订单时，心里就非常着急。于是，她召开了管理层会议，表示要介入管理。她说：“给我一个机会，三个月时间，如果我管得没有起色，我就自动放弃。”

面对其他管理者的不信任，潘佩聪坚定地说：“我们这个厂是私营企业，我正式宣布，不论你们同意不同意，明天开始我接手管理。”

第二天，两位主管通知工人不上班了，想与潘佩聪对抗。结果，潘佩聪先找到两位主管，对他们说：“如果你们想干就必须好好干，如不干可以另谋高就，我还奉送一笔钱。”接着，潘佩聪又在工厂贴出通知：“如果还认为自己是这个工厂的员工，明天起必须到厂复工，否则作开除处理！”

第二天，所有的工人都复工了，唯独两位主管没来。这样，潘佩聪就把管理大权夺过来了。

一年后，父亲潘挺宇回来后，发现女儿不仅把管理权夺过来了，而且还做得有声有色。从此，更是放心地把管理权交给了女儿。

可见，潘佩聪对家族资产的责任感，促使她在最危难的时候挺身而出，努力经营企业。潘佩聪说：“家族企业的优势：一是决策速度快。一旦董事长做出战略决策，能很快付诸实施。二是管理成本低。工作与生活的重合，使成员之间比较容易沟通。”潘佩聪还说，潘家人很齐心，很合力，他们每一天的努力都可以与万元、十万元、百万元、千万元联系起来。

如今，仅靠2000元起家的挺宇集团，已经做到了几亿元的规模。

在温州，这些企业职务与家庭角色交织在一起的管理者们，职责分明、配合默契，令行禁止，既不两权分离，又不引入职业经理，就像家庭过日子一样，同样也把企业做大、做好的事实，着实让那些断言家族式管理模式只适合中小企业、只适合初创企业的理论家们汗颜。

1987年，徐冠巨的液体皂销售额达到33万余元，掘取了决定他今后发展命运的第一桶金。而这，当初仅仅源于他的一个十分朴素的愿望：“我想我得活下来。”1986年，徐冠巨患上溶血性贫血，因治病他负债高达2.6万元。求生的意念促使他必须找个赚钱还债的出路，于是，他借来2000元，搞了一个家庭作坊，生产液体肥皂。一切从简：反应锅，用水缸来替代；锅炉，用铁锅加柴烧来替代；搅拌机，用人工来替代。他又聘请了一个“星期日工程师”，每周来指导一次。工程师掌握一种添加剂的秘诀，每次加一勺，液体皂就变得稠粘，可人家不轻易向他透露。为扩大生产占领市场，他向工程师求教秘诀。对方说：给2000元就告诉你。这个数恰好是他当初起家的本钱，可他二话没说，成交，两千就两千!后来，徐冠巨得知，这种添加剂其实就是普普通通的食盐。他倒并没有丝毫的怨悔，谁叫人家有这种知识呢？今日，他的传化集团早已不是小小的手工作坊，而是包括精细化工、日用化工、高科技农业、物流商贸四大领域的企业集团。

徐冠巨毫不讳言现在的传化是家族企业。他说：“家族企业也有优势，比如，它的决策效率就相当高。”他与父亲徐传化这对商场上的父子兵，正是传化企业发展过程的最佳诠释。两人的风格，可谓相得益彰。父子总结了三条：(1)父子各自要有各自的爱好；(2)各自要有事干；(3)大事互相商量。“最关键的，是家族企业必须社会化。”尽管在法律上企业资产是徐家的，但应该是“大家用”，同时也应该是社会的。伴随企业的发展，如果总是在家庭成员中发掘人才，人力资源匹配度与需求度就不成比例。所以，在用人、管理、资本运作上，家族企业最终仍要走向社会化。

徐冠巨在多个场合描述了他的意图：创造一个温情的、相互信赖的、恰好是中国人所向往的那种大家庭氛围。在公司里，员工们当面和私下里叫他“徐总”，而不叫“老板”，尽管他是货真价实的大老板。他和“打工族”一样按月在公司领薪；出差时的开销是“公”还是“私”分得一清二楚。传化自创办以来，只有进人，没有走人，特别是那些骨干都没有跳槽，这似乎正在印证他的美好想法。

过去，管理界有一种流行的观点，认为家族经营是一种很不好的经营模式。然而，温州的情况让专家们大跌眼镜：温州经济年增长率为20%，而90%的企业为家庭企业和中小企业。事实胜于雄辩，在管理中无所谓好坏，只有合适与否。对于初创业的温州老板来说，家族往往是最合理、可行、高效的经营模式。

放眼世界范围，诸如洛克菲勒集团、杜邦集团也是家族企业。在经营过程中，制度、规矩这些硬性规则固然重要，但有些时候，血统、亲情这些非制度的文化因素在相互沟通、取得共识这些方面，很可能会起到制度所不能替代的作用。

中国人的家族观念一直很强，光宗耀祖是中国人骨子里的愿望。一人发达，鸡犬升天，似乎也是天经地义的事情。所以，在中国最容易产生家族经营的企业。特别是在创业伊始，往往要靠家族的合力才能把企业发展壮大。没有充裕的资金，没有先进的设备，没有优秀的人才，唯一能够依靠的就是有血缘关系的家族成员，依靠他们的出资、出力以及他们对自己家族事业共同的尽心尽力。

以血缘为纽带的家族企业，使大家“拧成一股绳”，一致对外；成员们对资产经营特别负责，同时具有决策成本低，对市场反应快的特点；另外，还能有效地配置资源。这是家族企业发展快、扩张迅速的关键原因之所在。