横向合作经营

三、横向合作经营

随着近几年快递行业相关政策的逐渐放开，以及行业规模的不断扩大，中国的快递行业出现了联盟和收购浪潮。快递企业通过联盟和并购的方式来做大做强，这对整个快递行业的发展也产生了积极的影响。

联盟是横向合作经营的典型形式，本节先对这一形式进行理论研究。

（一）快递企业横向联合的理论分析⁽⁷⁾

首先对没有进行合作经营的甲、乙企业获利分别进行研究。假定甲、乙企业能提供两种快递服务产品A、B。甲的核心竞争力在于B产品，乙的核心竞争力在于产A品。首先建立甲企业A、B两种产品的可能生产曲线。主要表示资源在不同产品生产中分配所形成的替代关系。坐标系中的每一点都代表甲企业生产两种产品的一个产量组合。在曲线边界内的点表示没有充分利用生产资源或在生产中缺乏效率，曲线上的各点表示生产中充分而有效地利用了资源，而曲线边界外的各点表示在现有的资源和技术条件下无法达到的产量。对于甲企业B产品相对A产品边际成本是递增的，生产可能性曲线是一条凹向原点的曲线，如图5－4所示。

如果A产品可以赢利a元，B产品可以赢利b元，A的产量是X，B产量是Y。则企业总的赢利为a X＋bY。因此，安排不同的生产数量可以得出企业不同的等值获利曲线p ₁₁、p ₁₂、p ₁₃。等值获利曲线是分布在坐标系中的无数条凸向原点的曲线。如图5－5所示。

图5－4　未合作甲企业生产可能性曲线

图5－5　未合作甲企业的各个等值获利曲线

图5－5中，赢利情况是p ₁₁＞p ₁₂＞p ₁₃，其中，p ₁₁为不可能分配模式，超出甲企业的能力，p ₁₃为低效生产模式，此曲线上的产量组合没有充分发挥甲企业资源效能，p ₁₂为最优生产模式，此曲线与甲企业的生产可能性曲线相切于Q a，这时，甲企业在可能允许的条件下创造最大的效益，对应的A、B生产量Q a点是最好的生产安排量。

同理，对于与甲企业同样拥有相同A和B两个快递服务产品的乙企业，也适用相同的模型。但是乙企业与甲企业不同的是乙的核心竞争力在于A产品，所以，乙企业的生产可能性曲线，如图5－6所示。乙企业的等值获利曲线如图5－7所示。对应的生产量Q b点是最好的生产安排量。

图5－6　未合作乙企业生产可能性曲线

图5－7　未合作乙企业的各个等值获利曲线

由上述模型可以看出，甲、乙企业之间虽然业务相同，但分别存在各自的核心竞争力，并且这种核心竞争力存在很大的互补性，通过合作能完成各自不擅长的快递服务领域。这样，就构成了甲、乙两个企业之间合作经营的前提。甲、乙两个企业可以在诸如市场资源、技术资源、信息资源等很多方面进行卓有成效的理想合作。下面对这种合作经营后的收益进行模型分析。

先对甲企业合作后收益变化情况进行分析。生产可能曲线的切线e是合作后，甲、乙两个企业之间由于合作、优化资源配置等带来的合作收益曲线，切线e是合作带来的成本减少、核心产品产量上升的综合切线。切线e的产生是多方面共同因素的总结。如快递市场开拓成本缩小、运载工具空驶率减少、仓库堆场利用率增加、EDI数据共享、市场开拓机会获益增加等等。用简单统计和模数估计法计算切线e的斜率k，k模数通过B产品合作前后收益差Δp b与成本差ΔC b之比再与A产品合作前后收益差Δp a与成本差ΔC a比值相除得到。

k＝〔（p后b－p前b）/（C后b－C前b）〕÷〔（p后a－p前a）/（C后a－C前a）〕

也是因为切线e的存在，使得甲企业能得到等值收益曲线p ₁₁。这样，获益一下就由原来的等值获益曲线p ₁₂提升到p ₁₁，如图5－8所示。对应的A、B生产量点Q a′是最好的生产安排量。甲企业因为合作经营实现利润增长。同理对于乙企业也实现了利润的增长，如图5－9所示。对应的A、B生产量点Q b′是最好的生产安排量。其中乙企业的合作切线e′的斜率k′与k的关系是k＝1/k′。

图5－8　合作后甲企业合作经营后的更多获利

图5－9　合作后甲企业合作经营后的更多获利

这个模型可以拓展为多个业务，多个企业间的合作形式，得出的结论是一致的，都会给每个参与合作的企业带来利润增长。

（二）横向合作的形式

1.横向战略联盟的方式

战略联盟是指两个或两个以上的企业之间，出于对整个市场的预期和对企业总体经营的目标、经营风险的考虑，为达到共同拥有市场、共同使用资源和增强竞争优势等战略目的，通过各种协议结成的一种联合体。⁽⁸⁾对快递行业来说就是彼此相互独立地从事相同快递业务的快递公司的合作经营关系。横向战略联盟的基础是资源共享。其中包括:市场共享、技术共享、业务能力共享等。例如，共享强大的快递递送网络可以减少快递市场拓展成本，企业间相互共享快递设备，能减少快递配送的空驶率、仓库堆场的利用率，降低物流成本等。如今，越来越多的快递企业出现，再加上快递企业间的非合理有效地竞争，导致整个快递产业资源不能达到合理有效的配置。因此很多快递企业乐意选择战略联盟模式，合作的结果通常是1＋1远远大于2，实现双赢或者多赢。

（1）合资式战略联盟

合资式战略联盟是两个或两个以上的快递企业为达到他们各自的目的，共同出资建立并共同经营一个独立的快递公司。在这种战略联盟体中，每个合作公司继续作为一个独立的公司存在，由其独立经营；而合资公司则是一个新的实体公司，由合作伙伴共同经营。合资式合作经营是一种适用范围比较广的合作方式，不仅适合弱弱企业之间、强强企业之间联盟，也适合强弱企业间的联盟，实现共同发展。

目前中外很多快递企业在组建股权式的战略联盟时都选择这种方式。比如1986年德国敦豪公司与中外运集团各注资50%合作成立的中外运敦豪快运公司，1988年荷兰TN T和中外运集团合资建立的中外运一天地快件有限公司，1999年美国Fed Ex与天津大田物流公司在北京组建的大田联邦快递公司等，这种合作方式之所以广受关注和采用，是因为它本身存在很多优点。

首先，产权界定明确，从而有利于处理合作中的权、责、利关系。在合资式合作经营中，每个合作方在联盟中的权、责、利都可以通过规范性的文件加以界定和约束，这样在战略联盟过程中合作伙伴间的利益冲突少，有冲突也比较容易协调。同时合作方在合资公司外仍然是独立的实体，可以独立经营、核算、决策，保持充分的自主权。

其次，通过合资的方式可以弥补自身单个实体某些方面的不足，以完善自身的快递派送功能，实现快递服务综合能力的提升。

但是这种合作方式也有不足之处，比如需要投入初始资本，而且投入资本会随着合作时间、合作规模的发展逐渐上升；此外，快递行业由于资产专用性比较强，在合作失败或合作关系结束时，资产的清算和转让成本较高。在现实中，很多快递合资公司在合作协议终止时，通常由合作一方收购其余合资方的股份，正式迈出独资步伐。

（2）通过契约和协议建立战略联盟合作关系

快递企业在组建战略联盟时，也可以通过签订契约合同或协议等方式实现。这种联盟因合同生效而成立，因合同结束而终止。例如，早在2000年，中国邮政与T N T就已经开始在快递业务上形成合作伙伴关系并达成协议。

通过契约和协议建立战略联盟的合作方式具有一定的优点，首先能避免重复投资、造成资源浪费的局面。通过这种方式可以使快递企业将自己有限的资源用于发展核心快递业务，提高其专业化水平，进而提高其核心竞争力。其次是目标明确，这种合作是在自愿互利的基础上形成的平等关系，各成员企业都是相互独立的法人实体，合作各方都基于特定目标而建立起联盟关系，承担相应的工作，并享受一定的权利，取得相应的利益，实现彼此之间优势功能互补。当然这种合作方式也包含各种风险，比如管理合作风险、知识产权风险、违约风险等。因此必须要有约束机制来保障合作双方的共同利益，维持有效的合作关系。事实上，不管合作成员企业的核心业务是互补还是相似的，都可以采取这种方式结盟，以满足客户的个性化、多样化需求。

2.横向并购方式

企业并购（Merger　＆Acquisition，M＆A）是兼并、收购等概念的统称，快递企业横向并购是指两家或者更多提供同类服务的独立快递企业的合并，或者是两家或更多企业共同出资成立的快递合资公司，通常由一家占优势的公司用现金或者有价证券的方式购买另一家企业的股票或资产，以获得该企业的全部资产或对该企业的控制权。

快递企业在并购时应该考虑到几个因素，首先是业务的互补性。很多国外快递巨头意愿并购国内民营快递企业，主要就是看中其在国内的派送网络，从而进军中国快递市场，实现优势互补。其次并购的两家企业文化要一致或者相似，这是能否成功达成并购的基础。例如联邦快递在收购大田时，也是充分考虑到两家公司在文化上的一致。主要是由于两家公司成立合资公司多年，有着共同的文化和目标。最后是在成功并购后，要加强执行力度。两家企业在并购初期，会有个磨合阶段，这时不仅需要向员工传播合并后公司的理念，还要多倾听员工的心声，共同渡过并购初的困难时期。

并购行为是快递产业发展的推动力量，特别是目前我国快递市场上存在着很多经营不够规范的小公司，在市场比较混乱的情况下，并购可以起到规范行业公司行为的作用。通过并购而形成的公司会更加重视品牌，从而促进市场的健康发展。随着全球邮政市场的逐渐放开，快递行业的并购活动空前活跃，外资逐渐从合资、合作迈向独资。

案例:快递企业特许加盟案例

（一）中国加盟制快递企业的源起

从发展历程看，我国很多民营快递公司最初都是由一批创业者在共同商定一个快递品牌后，分别在全国各地开拓市场，各快递公司基本都是采用独自投资、借债经营、自担风险的经营模式，同一品牌的各快递分公司之间基本不存在资本上的关联，都是独立的企业实体，以加盟制为经营特色，也兼容了直营制和混合制等多种经营模式，经过多年的发展逐渐形成了一批影响力较大的民营快递企业。

例如某快递公司最初是以代客户出差送报关文件及代客户送进出口订单的样品开始快递业务经营的，并像滚雪球一样逐年做大，目前已经在国内拥有300多家分公司、600多家加盟网点。特许加盟连锁模式是该快递公司在当时资金缺乏、特定的体制与法制环境下，采取的一种特殊经营模式。该快递公司加盟商主要是以某特定地域的人为主，特许加盟商必须注册为法人公司才能加盟。这种经营模式的优点是以乡情文化和家族管理的链条为纽带将各种经营风险分散。通过特许加盟将民间分散的小资本集中，投向快递市场，并将经营权、所有权与法人的权利义务捆绑给加盟商承担，加盟商只需交纳品牌使用费即可开展业务。这种合作方式形式简单、操作简便，突破了快递企业创业初期资金不足的障碍，在快递市场发展初期，显示了较强的发展优势。

（二）发展中面临的问题

由于家族式的松散加盟模式管理比较粗放，加盟商与公司总部没有直属管理关系，使企业的整体利润分散。同时由于加盟制快递企业在管理上比较松散，加盟商常常基于自身利益考虑，有时候会置客户利益和网络整体利益于不顾。如在航空费、中转费、汽运费、承包费、管理费等方面存在一些不合理收费，给网络整体利益和下级公司造成伤害。在新的竞争形势下，加盟制快递企业必须进行改革，才能继续在市场中立足，提升企业综合竞争实力。

（三）改革

目前我国加盟制快递公司的改革主要有两个方向:一是进行企业所有权改制，通过收购加盟商、股权改制等方面将加盟商的利益与总部利益捆绑起来；二是通过管理改进，提高企业的总体运作水平。

1.股权改制

随着公司的日益扩大，加盟制模式带来的管理失控的弊端逐渐暴露。例如2009年某快递总公司想要无偿接管其在北京快递服务公司的品牌和业务，遭到拒绝后，总部便开始阻断快递网络，停止部分省市发往北京中转的快件，导致北京地区网点的揽收及负责经转的4万余件快件无法及时处理，造成积压和延误，矛盾逐渐升级，该快递公司总部阻断了北京快递的正常业务。这一事件反映了在快递企业总部与加盟商有利益之争情况下，民营快递公司总部对加盟商的控股需求越来越强烈。

越来越多的加盟制快递公司开始加强总部调控，调整管理机构，逐步实行从加盟制到加盟和直营综合发展的模式转变。由于加盟制快递公司创业时家族力量庞大，因此对大量加盟商的股份制改造是一项复杂、困难的工作。

2.管理改进

派送互免原来是加盟式快递业的传统，但是这一做法对经济欠发达地区的加盟商弊多利少，因为经济欠发达地区派送任务大，而收件任务小，影响这些地区站点的收入，继而不利于整个快递网络的稳定。某快递公司在发展的过程中，针对区域经济发展不平衡给全网络带来的发展不平衡问题，实行全国网络有偿派送政策，确保各加盟公司在总部扶持下提高客户服务质量。同时根据各地情况采取相应的扶持政策，如实行汽运费等相关费用补贴或直接经济补助等。在总部相关扶持政策的带动下，提升了地区加盟点的客户服务能力，使企业整体业务量有了很大提高。

案例:快递直营连锁案例

某快递公司采用直营模式。该快递公司成立初期，以广东顺德为起点，通过向长三角地区复制业务模式，进而扩张到华中、西南、华北等地区。在公司发展的早期，在顺德之外，该公司新建的快递网点多数采用合作代理、个人承包的方式，这种形式和加盟制类似，每建一个加盟点，就注册一个新公司，分公司归当地加盟商所有，并互相连成一个网络。由于是自发加盟制，因此该快递公司形成的网络是没有规划的，例如广东省几乎每个下属的县城都有该公司的网点，而在经济发达程度较弱的省份，除了省会城市之外基本没有网点。

随着该公司网点和人员拓展逐渐扩大，以及对地方代理和合作者的放权管理，各个片区开始形成各自为政的局面，一些地区负责人行为出格，无法约束，与该公司总部的关系日益紧张，而且客户资源几乎都集中在地方负责人的手中，加上各加盟网点经济利益不一致，服务能力参差不齐，该公司很难保证统一品牌下的统一服务水平，甚至可能造成对该公司品牌的负面影响。因此，2000年该公司下定决心抛弃加盟制，对于地方公司的所有者，通过收购的方式，将其转变为分公司。如果地方公司不服从收购，该公司收回品牌，重新自建网点。该公司最终在动荡中逐步完成了组织的变革。2002年，该公司成立了自己的总部，其架构和各公司的产权明晰，建立起全国性直营网络。

该公司采取直营模式，所有收派员都由公司总部统一管理，总部控制了路由与客服，也就控制了货物流向。公司总部客服部统一对收派员进行客户分配，也保证了客户的留存及对公司的忠诚度。2002年之后，该公司继续改善和加强了这种模式，形成了一种业务员虽必须依附公司，但薪酬与福利远高于同行的激励制度，牢牢稳固了业务员队伍。

但是该公司的直营模式也存在一些弊端。首先由于直营模式受资金影响较大，所以公司只能用盈利的资金来建立新的网点，企业发展一定程度上受到限制；其次公司所有网点的管理理念都由总公司统一策划，一旦总公司有丝毫失误，就可能造成满盘皆输的后果；再者，随着公司的规模越来越大，其十几年来形成的业务加销售模式很难改变，酬劳与业务量挂钩，业务员揽不到件就拿不到钱，由于各地区业务发展差异大，业务量少的快递人员会逐渐离开，导致公司要不断招聘新员工，出现新旧员工不兼容的问题，很多新员工不到半年就被迫离开。此外，在直营模式下，公司与员工之间是赤裸裸的利益关系，很多情况下，员工与公司的利益冲突是不可避免的。总之，对于直营模式的快递公司来说，面临的主要发展问题集中在市场定位、成本控制、规模管理效应、服务质量的持续稳定性等几个方面。

十多年中国民营快递企业的发展实践证明，相对于加盟制来说，以直营式设立的民营快递网络发展的后劲较为强势。在快递行业，成功的企业大都是直营的，但是直营的企业也不一定都能成功，而加盟模式通过改革，扬长避短，也有其发展空间。