出版改革调研情况汇报

出版改革调研情况汇报

2007年3月19日到30日，对辽宁、吉林两地的出版体制改革情况进行了调研。在调研中，主要对出版集团和有关出版社的改革情况进行了了解和学习。

一、改革的总体情况。

辽宁和吉林都是新闻出版总署确定的出版改革试点单位，改革的时间早，起点高。辽宁的改革始于2000年，是全国最早进行改革的试点单位，也是全国出版集团由事业转制为企业的比较早的单位之一。而且，2007年辽宁出版集团将成为全国第一家上市的出版集团。吉林的出版改革也是搞的比较早和比较好的，2004年集团成立，最近《新闻出版报》对他们的改革经验多次进行过报道，央视也做过报道。从总体上看，辽宁和吉林的出版改革是比较成功的，促进了出版业的发展，但是改革也存在一些问题，有一些是局部的问题，有一些是全局性的问题。

二、出版体制改革。

辽宁和吉林都已经成立出版集团，辽宁出版集团已经完成转企改制，集团中包括辽宁人民社在内的所有出版社都已经转为文化企业，人员身份已经转换为企业员工。吉林出版集团中，吉林人民社保留事业编制，其余出版社名义上已经改制为企业，但是人员身份没有彻底转换。

从体制改革的层面看，两地遇到的问题和成功的经验有共同点，也有差别。1.事转企必须循序渐进，环境、政策要配套，而且必须保证落实。关于这一点，两地集团和出版社的同志都有体会，而且是作为“忠告”向我们提出来。例如在改革成本支付，社保政策和资金的落实，转企优惠政策的落实等方面都要很明确，而且要保证落实。吉林就提出“转企不能先迈步，迈出去就回不来了” ，“社保不到位，转企也到不了位”等。辽宁和吉林出版集团在转企进展上的不一致，主要是由于省财政的支持力度和政策环境的不同造成的。辽宁的经济实力强，出版改革支持力度大。辽宁是全国社保改革的试点单位，社保的政策比较宽松。这些原因使辽宁的出版体制改革比较容易一步到位。在人员身份置换上，有一些问题政策上不明确和不落实，要特别慎重，轻易不要动。辽宁的改革比较彻底，除了上述的原因，还有重要的原因是为了集团上市，有明确的目标，所以在人员身份置换上费用高、力度大。吉林在人员身份置换上就比较慎重，步子不大，尤其是这一轮的涨工资使集团面临比较大的压力，最后只好退回到事业体制。这一点是全国事转企的出版社和出版集团都面临的问题。2.转制的改革成本要有人“买单” 。从两地的情况看，改革成本由省财政和出版集团承担。具体情况是省财政承担离退休人员的改革成本，既离退休人员的工资从集团和出版社划出来，按照事业单位离退休的标准由省财政承担。其余改革成本由出版集团承担，主要包括两部分，一是提前离岗退养人员的费用，二是人员身份置换的费用。辽宁出版集团承担的费用大概是8000多万元，吉林集团大概是3000多万元。3.转企的经济政策必须落实。辽宁人民社在转企中，就明确提出银行贷款的减免问题，结果1000万元的银行贷款减免了三分之一。吉林人民社提出要进入省财政列支单位，不但要享受出版项目的列支，还要享受资金列支。结果在转企中这个目的实现了。转企后，出版集团要交到省财政管理，不能作为“纯”企业由国资委管理。4.处理好集团和出版社的关系。辽宁和吉林出版集团内的出版社都是独立法人，和集团的关系基本是母子集团的关系。教材和教辅全部由集团掌握，出版社都不得出版（吉林出版集团有教材出版公司，辽宁出版集团指定辽海出版社出版教材和教辅）。但是，集团对各出版社在经济上有比较大的扶持，如吉林集团三年拿出4000多万元支持出版社大发展，仅对吉林文艺社三年就给以600多万元的扶持。集团不要求出版社上交任何利润等，只是对出版社进行利润等指标的考核。集团对出版社的选题进行宏观管理，由集团对出版社的选题进行审核后报出版局。财务实行委派会计制度，对出版社的重大财务活动进行管理。集团对出版社的“一把手”进行管理，对其他人员实行编制管理，不管具体人和具体岗位。对出版社的财务实行审计制度，一年一审计。

三、以薪酬制度改革为标志的出版社内部改革。

在出版体制改革的同时，辽宁和吉林的出版社在以“三项制度”为主要内容的改革上投入的精力大，也更加重视。主要做法有两条，一条是编辑等业务人员实行绩效考核，行政管理等非业务人员实行岗位考核，另一条，现有人员的工资全部作为档案工资“锁”起来。1.编辑人员的绩效考核和我社现在实行的“编辑岗位责任制”差别不大，只是在“保底”工资的数量和奖励的幅度上不同而已。从“保底”工资看，两地各出版社的情况也不相同，吉林人民社实行“零”工资，收入完全靠效益（他们现在也感到这样的规定不太人性化）；吉林文艺社（时代文艺出版社），“保底”月工资1300元，按码洋的1%～1.5%拿效益工资；辽宁人民社目前的工资结构是，把原有的工资保留了，增加了岗位工资，又把奖金作为工资的一部分加到工资中了，编辑人员的考核是毛利考核，直接成本＋编辑个人费用（主要是工资和出差费），不包括奖金。2.非编辑业务人员实行岗位考核。按工作性质和任务数量设置不同的岗位，再把岗位分为不同的档次。吉林人民社行政岗位分为8个档次，每个档次相差200元的岗位工资；吉林文艺社分为3档，辽宁人民社也分为不同档次。行政人员实行竞争上岗，在不同的岗位拿不同的工资。有的出版社还把一定的发行任务分解到全体员工，如吉林人民社实行“全员发行制” ，上至社长，下到清洁工，全部都有发行任务，社长全年10万发行实洋，司机2万发行实洋，任务完成不了，就要罚。由于实行岗位考核，各出版社行政机构和岗位比较精干，避免了人浮于事，大量人员充实到编辑和发行岗位，促进了事业的发展。3.内部管理更加规范和严格。经过比较长期的磨合，各出版社都有一套比较严格和规范的管理办法。例如，吉林文艺社实行“编辑项目责任制” ，全社的选题由一位专职副总编辑策划，策划好的选题交给责任编辑落实，印数由出版社确定，盈利按照比例给编辑奖励，亏损由出版社承担。这位副总编辑对编印发实行“一条龙”管理。编辑也可以进行选题策划，策划的选题被出版社采用，将按照不同比例（如三七，四六，五五）实行奖励。对书稿质量实行严格把关，出版社成立审读室，由总编辑助理牵头，对书稿进行质量把关，不合格的要进行经济处罚。辽宁人民社发行的新书在两年内，要求80%出库，已经出库的80%的图书50%要有回款，达到这个条件就算完成了全部码洋，否则就算亏损。

考察的几点体会：第一，他山之石，可以攻玉。借鉴的作用是很重要的，可以使我们比较清醒地看到未来发展的方向和趋势。最重要的是可以使从他们的失误中吸取教训。第二，改革要从实际出发，循序渐进。不但要“横向比较” ，更重要的是“纵向比较” ，走出自己的改革之路。第三，改革不是目的，发展才是根本。要真正做好企业内部的基本功，把内部的管理真正做好。只有这样，企业的发展才有坚实的基础，才能长久不衰。