日本家电企业品牌国际化特点

在实施品牌国际化的过程中，日本主要家电企业充分整合和运用营销组合策略（产品、定价、渠道、广告）、以市场为导向推进品牌建设和管理，在较短的时期内在国际市场树立了品牌形象。具体来说，日本家电企业的国际营销组合策略主要反映在以下几个方面。

1．差异化的产品策略

日本家电企业进入美国市场初期，美国主流家电企业都生产大型真空管收音机。日本企业为避免正面竞争，极力开发小型化的晶体管收音机。日本家电生产企业将当时最新的晶体管技术广泛应用于一般家电产品，使得家电产品产生了颠覆性创新，实现了小型化、高档次的差异化形象。日本家电企业进入美国市场，从产品大类来看，其主流产品从晶体管收音机、录音机、黑白电视机，发展到彩色电视机、录像机，这些家用电器和电子产品的发展持续了20多年，逐步形成和建立了日本家电企业品牌形象。

以索尼公司为代表，在新产品开发上不遗余力，做他人不做的、世界上没有的产品。索尼公司坚持“不模仿、不妥协、不放弃”的原则，紧紧跟踪新技术动态，在新产品开发中积极应用新的技术成果。索尼公司在品牌国际化的早期，即在20世纪50年代到60年代，就成功地开发了5个国内首创、16个国际首创的产品（见表5-4），研究员江崎还因在半导体隧桥技术方面的突破获得诺贝尔奖。夏普公司高层管理者也强调这种创新精神，要求技术人员开发独创的技术和产品。夏普公司在实施品牌国际化的过程中也开发了诸多国内首创或国际首创的技术和产品。

表5-4　索尼与夏普公司品牌国际化初期的首创产品（部分）

虽然日本家电企业在国际化的进程中都发展成为综合家电生产商，但是从进入国际市场的情况来看，各厂家非常注重和强调开发独特的产品，尽可能用差异化的产品进入国际市场，以形成自己的特色。以夏普为例，从产品的品牌知名度来看，夏普公司的半导体收音机比不上索尼公司；电视机不如RCA公司的产品。为此夏普公司进入美国市场突出差异化策略，不是采取完整的生产线，而是将计算器作为主打产品，获得了很大的成功，由此奠定了夏普的品牌声誉，夏普计算器通过美国的销售公司得到了飞速发展，由于计算器销售建立了庞大的销售网络，为其后扩展到微波炉、录音机以及电视机等热门产品市场打下了基础。表5-5反映了各主要家电企业进入美国市场的主要产品和创新产品。其中松下公司开发的收录机、东芝公司开发的14英寸彩电、日立公司开发的全晶体管彩电以及集成电路电视机、夏普公司推出的全晶体管计算器、索尼公司的单枪三束彩色显像管和BETA制式录像机、日本JVC公司推出的VHS制式录像机等都属于世界首创产品，赢得了美国市场的好评。除了创新产品外，各主要家电产品经过不断的改进和改善，其款式、功能、创意不断翻新，满足了不同消费群体的需求。日本家电企业一般都以特定的优势产品进入国际市场，一旦在某国市场取得了立足点，就努力扩大其产品组合，增加品种和扩大产量，加强对整个市场的渗透和控制（Chang，1995）。

表5-5　日本主要家电企业进入美国市场的产品策略

2．建立和培育国际分销网络，强化售后服务

大规模的产品投入市场，需要建立相应的销售渠道和售后服务网络。在分销渠道建设方面，日本家电企业进入美国市场初期，通过两个阶段来发展和建立分销网络（近藤文男、中野安，2000）。在第一阶段日本家电产品最早出口美国市场之际，一般是通过美国代理商销售自己的产品。当时美国市场一流的分销商基本上为美国RCA、GE等大公司所控制，日本厂商很难进入。当时日本家电企业进入美国市场较多采取的策略是与西尔斯、凯马特、彭尼等综合超市签订契约，以OEM方式进入美国市场。第二阶段，在当地设立自己的分销公司，建立渠道网络。经过一段时间的出口活动，日本家电企业开始熟悉美国市场，于是开始建立自己的销售分公司，日本主要家电企业在20世纪60年代先后在美国设立了分销机构。

日本家电企业在建立国际分销渠道之际非常注意与企业品牌形象建设相结合。如索尼公司刚进入美国市场之际，选定在美国拥有许多零售店的老牌电子产品分销商戴尔莫尼克国际公司作为销售代理，并与其签订了5年合同。但在合作的过程中，由于戴尔莫尼克国际公司在定价和售后服务上不能完全按照索尼的要求来做，为了在美国市场树立品牌形象，索尼开始建立自己的销售渠道。尽管当时索尼只能组织到当地二、三流的分销商，但是，只要能满足索尼提出的条件，索尼就与之签约并对其进行培养。另一方面，索尼公司为树立自己独特的品牌形象，采取与百老汇等高档百货店合作的形式，走高品质、高价格的路线，这样产生了很好的传播效果。松下在选择分销商方面，选定遵守价格政策的经销商作为合作伙伴，同时推进Panasonic专卖店的铺设，贯彻“优质高价”原则。松下、索尼公司的产品定价一般以美国一流品牌的价格为基准，确保合适的利润。如在晶体管黑白电视机的定价上，索尼、松下的定价略低于当时美国市场的高端品牌赞尼斯，而要高于其他美国生产厂商的定价，瞄准中高端市场。日本家电企业在国际化初期积极建立分布全美市场的分销网络，对其维持自己的定价实现本土子公司的盈利和提升品牌价值都有积极的意义。为适应松下电器在美国市场规模发展的需要，松下还并购了摩托罗拉的家用电器批发商。

品牌国际化需要企业加大力度建立服务网络，为消费者提供方便的售后服务。日本家电企业在国际市场推出差异化产品的同时，积极建立完备的售后服务体系。从时间上看，到20世纪70年代初期，各家电企业都积极铺设分销渠道并增加维修网点。如三洋电机在美国设立了600个委托服务中心，在洛杉矶、芝加哥等三处设有直销服务中心，相关服务人员占三洋电机在美国员工总数的20%。东芝公司在美国有4 000家零售商，建立了250家服务中心。夏普公司在全美建立了1 100个委托服务中心，服务关联人员占总人数的30%。松下建立了1万家委托服务维修店，在全美实现了维修服务的网络化。索尼公司在美国设立了2 500家服务网点。为推进品牌国际化，日本家电企业还在保修期方面提出了更优惠的条件，与当时美国主流家电企业推出的产品保修3个月的规定相比，日本家电企业不仅把保修期延长到1—3年不等，夏普还率先实行全球联保，努力解决消费者的后顾之忧。

3．围绕品牌形象建设的传播策略

为推进品牌形象的建设，日本家电企业一直非常重视广告传播。国际化初期由于资金较少，日本家电企业较多采取与代理商、零售商联合做广告的形式，范围也往往集中在局部地区。随着市场的发展，广告媒体和传播手段的选择开始多样化，大众媒体尤其是电视媒体受到重视。除了媒体广告之外，各主要家电企业还积极参与体育赞助以及各类社会公益活动。索尼、松下的广告费用是日本家电企业中花费最多的，20世纪70年代后期全美国广告费用最多的前十位企业中有索尼和松下的名字（近藤文男，2004）。索尼与松下公司的最高管理层对广告非常重视，最高管理层还亲自参与早期的广告策划，如1951年松下公司成立宣传部，创始人松下幸之助担任了松下广告部的第一任部长；随着美国事业部的发展和品牌建设的需要，松下公司在1979年在美国分公司设立松下新闻中心，专门负责广告宣传和公关活动。

在传播策略上，日本家电企业还根据品牌的不同发展阶段采取不同的传播策略。Suzuki（1980）根据美国的两个典型的杂志媒体Business Week和Newsweek的统计，回顾了具有出色业绩的日本家电和汽车企业1965—1977年13年间在美国市场的广告策略，指出了日本企业广告具有显著的阶段特点（见表5-6）。日本企业的广告策略可以分为四个阶段，不同阶段广告诉求会做相应的变化和调整。第一阶段，国内地位背书阶段。由于日本企业在美国市场缺乏知名度，而且对美国媒体也不熟悉，因此该时期广告宣传强调企业在日本国内市场的业绩、企业的历史以及在日本国内市场的知名度。在广告中用得最多的是“国内最大”“历史悠久”等诉求。第二阶段，强调产品属性。随着产品成功渗透美国市场，为培育美国市场消费者对品牌的忠诚度，日本企业开始强调自己产品的属性或特点，如价格、质量、经久耐用、时尚个性等。该时期的广告既不强调产品在本国的优势，也不强调产品在国际市场的优势，仅突出产品的属性特点，只反映广告的基本功能。第三阶段，积极挑战美国企业。面对日本企业咄咄逼人的攻势，美国企业逐渐丢失市场份额，重点宣传自己产品的优越性。为此日本企业积极传播自己产品的优势，如“经实验室测试证明我们的产品优于美国同类产品”，以回应和挑战美国企业。第四阶段，日本企业的广告开始强调产品或企业的国际性，积极树立国际品牌形象，广告诉求如“我们的产品是世界上最好销的产品”“世界上成长最快的企业”“世界最小”等，反映了独特的国际品牌形象。

表5-6　美国市场日本企业广告主题的发展演变

资料来源：Suzuki（1980）。

品牌国际化的广告策略，不仅体现在广告内容上，还从杂志以及杂志刊登的具体位置上反映出来。日本家电企业在广告宣传之际，其费用的取舍、广告代理商以及媒体的选择都与品牌国际化建设结合起来，努力打造日本家电企业的国际品牌形象。如松下公司早在20世纪60年代后期开始就在美国的全国性杂志上做广告，包括《生活》、《电视向导》、《周六晚报》以及《新闻周刊》等著名杂志；索尼在美国市场也是最早选择主流媒体作品牌宣传的日本企业之一。

4．自主品牌的发展策略

随着企业国际化的发展，卓越企业都可能会谋求在国际市场上建立品牌形象。建立国际品牌形象有多种路径或方式。Barwise and Robertson（1992）曾指出过三条路径：自主品牌的地理延伸；并购当地品牌并以该品牌进入市场；与国外品牌实施联盟。从日本家电企业品牌国际化的过程来看，除了这三种路径之外，还采取了一些其他方式。具体来看，日本主要家电企业的品牌策略包括以下几类：

（1）自主品牌的地理延伸。如索尼公司、三菱电机等。

（2）并购当地品牌并以该品牌进入市场。如松下曾并购了摩托罗拉的电视机品牌“Guasar”，三洋电机先与美国“Fisha”品牌联盟后并购该品牌进入美国电视机市场，松下并购欧洲的Technics品牌进入欧洲高端音响市场。

（3）“出口转内销”。面向海外的品牌转向国内市场。如“SONY”“Panasonic”两个品牌，原先都是面向美国市场的品牌，后来也转向日本国内市场。

（4）两者兼顾。先“OEM”策略，后自主品牌；或者兼有“OEM”和“自主品牌”策略。如松下公司、夏普公司、日立电机、东芝等企业。

（5）坚持“OEM”策略。如三洋电机，在几十年的国际化发展过程中坚持“OEM”策略，最高管理者始终不愿提起做自主品牌。

表5-7　日本主要家电企业国际化初期在美国市场的进入方式以及品牌策略

资料来源：根据近藤文男（2004）整理。

在品牌策略上，日本家电企业除了Barwise and Robertson（1992）提出的三条路径之外，还具有自己的两个特点。一个就是自主品牌“出口转内销”，将在国外获得成功的品牌转向国内市场。如今“SONY”与“Panasonic”已经成为家喻户晓的国际品牌。第二个特点就是积极利用“OEM”策略，在做“OEM”的同时积极实施自主品牌策略。

关于“OEM”和自主品牌策略，日本家电企业的做法也各有特色。日本家电企业可以大致分为两大类：一类是以松下为代表，包括索尼、三洋等企业，从成立之时起主要从事家电产品的生产；另一类是以日立电机为代表，包括东芝、三菱电机等老牌企业，原是综合电机企业，由于家电产业的迅猛发展而进入该领域。这些企业中除了索尼、三洋等新兴企业是二战后不久成立的，其他企业都有较长的历史，具有相当的资金实力，在国内也具有很高的知名度和强大的国内市场地位，一开始并没有急于国际化。松下、索尼较早进入美国市场，索尼开始就坚持自主品牌策略，拒绝10万台半导体收音机订单坚持自主品牌策略的故事流传甚广，在长期的品牌发展过程中形成了自己小型化和高档化的品牌形象。松下公司也是较早具有自主品牌意识的企业，进入美国市场不久就推出了Panasonic品牌，由于进入美国市场初期Panasonic品牌在美国市场的知名度还很低，因此当时采取Panasonic和OEM并用的策略。但在具体的产品品牌使用上有所区别，Panasonic品牌主要用在电视机、录像机等黑色家电产品上，力争在市场上树立高科技、时尚前卫的品牌形象。三菱电机公司属于三菱集团，由于三菱集团长期以来在国际市场有许多交易，尤其在美国市场其重工产品已有很高的知名度，因此，三菱电机进入美国市场直接采用自主品牌。日立公司与东芝公司从综合机电领域进入家电领域，由于进入美国市场较晚，没有自己的分销渠道，为弥补与其他日本家电企业的差距，快速进入美国市场，这两家企业都采取了OEM方式。随着在美国市场的做大，日立电机和东芝开始注意培养自主品牌，如半导体、录音机采用OEM方式，而对新型高端电视机则采用自主品牌。其中东芝公司从做OEM到完全做自主品牌经过了长达30年的时间。日本家电企业中三洋电机公司则与其他家电企业不同，长期坚持OEM策略。长期以来三洋公司坚持“重利轻名”的方针，这个方针一直贯彻到创始人去世，三洋公司才从OEM逐渐转向自有品牌。三洋公司重视自有品牌的契机缘于20世纪70年代美国电子工业协会对日本电视机启动反倾销诉讼，OEM厂商受到很大影响，销量急剧下降。进入20世纪70年代后，三洋电机开始启动自主品牌策略，采取自有品牌与OEM业务两种策略并存共同发展的方针。由此可见，日本家电企业进入美国市场采取了与企业自身发展阶段相适应的品牌策略，大部分企业由于最初在国际市场没有品牌声誉，采取了OEM的进入方式和OEM与自主品牌兼用的策略，但始终在朝着建立自主品牌目标的方向发展。

在品牌国际化的过程中，日本家电企业对品牌名称、品牌标志也经过一番调整和变革。如松下进入美国市场时，最早使用的日文罗马拼音Matsushita的品牌名称，很多人看不懂，也读不清；英文名National又已经被人家注册，最后采用Panasonic的品牌名称。索尼公司为了适应国际化的需要，高层管理者顶着公司内外部的各种压力，改变了使用了10年之久并在国内已建立了良好声誉的品牌名称；三洋电机确立了自主品牌战略后，摒弃了日语的品牌名称，取全英语名称，品牌标志的颜色也焕然一新。日本家电企业通过一系列的改名换标活动，以图更加接近国外的消费者，提高品牌的认知度。从总体上看，20世纪70年代后期日本家电企业以自主品牌进入美国市场的产品数量大幅增加。经过20多年的努力，日本家电企业在国际市场建立了较强品牌形象，极大地增强了企业实力，获得了良好的国际经营基础和强大的国际竞争能力。