公司并购的战略思维

商场如战场，商界的竞争与战场上的厮杀一样激烈。在当下竞争日益激烈的大环境下，商场上的战略管理已经成为公司在当下市场上保持长期稳定发展的重要保证；而战略管理的根本目的就是要保持和不断提升企业的核心竞争力，因此，引入战略思维是极其重要的。

一、战略并购的概念

战略并购，是指并购双方以各自核心竞争优势为基础，立足于双方的优势产业，通过优化资源配置的方式，在适度范围内强化主营业务，从而达到产业一体化协同效应和资源互补效应，创造资源整合后实现新增价值的并购。战略并购实质上是以公司发展战略为依据和目标、以增强公司核心竞争力为基础、以产生协同效应为目标的并购活动。

任何一次成功的公司并购，都应围绕着提升核心竞争力这一中心展开。这里所说的战略并购就是指能够继续维持并不断增进企业核心竞争力的并购行为。公司的竞争地位是由诸多因素决定的，包括其产品的可替代程度、现有公司的相对竞争实力、潜在的市场进入者的数量与竞争实力、重要投入的供应状况以及供应商的垄断程度等。一个具有核心竞争力的公司必须在一个或若干个关键性因素上具有明显的竞争优势。

公司并购可以通过探析这些方面的因素来提高自身的竞争地位。当公司的产品有太多替代品时，其竞争优势就会被削弱，在这种情况下，公司可以通过剥离可替代程度高的产品生产部门或实施纵向兼并或混合兼并、实施战略转移等手段来实现提高竞争实力的战略目标；当公司所在行业现有公司的竞争能力和扩张潜力都很大时，可以通过横向兼并减少竞争对手的数量并提升本公司的竞争地位；当公司投入要素的成本提高时，其发展将会受制于人，进而丧失有利的竞争地位，在这种情况下，公司可以通过纵向兼并来控制关键要素的供应渠道，争取要素供给的主动权，有利于企业在激烈的竞争中掌握主动权。

二、战略并购的基本特征

由于战略并购的目标不是为了短期套现，因此公司的战略并购应当表现出全局性、长远性的大战略思维。公司战略并购具有以下几个方面的特征：

（一）战略并购的动机性

战略并购是完全由公司战略驱动的并购行为，其根本目的在于追求竞争上的长期战略优势，使公司适应不断变化的环境，而并非单纯追求规模扩大的财务上的短期盈利。战略并购的主要目的是获得战略性资源，包括研发能力、关键技术与工艺、商标、特许权、供应及分销渠道等，通过获得这些战略性资源来提升公司的核心竞争力。

（二）横向并购愈发重要

在并购方式中主要包括横向并购、纵向并购和混合并购，横向并购是占比最高的一种并购方式，在国际上，2000年横向并购便达到了跨国并购总价值的70%；纵向并购虽然一直在增长，但比例仍然低于10%；混合并购虽然在20世纪80年代的并购浪潮中非常普遍，但由于国际竞争的日益激烈，各公司更加趋向于关注其核心业务，因此混合并购的占比及重要性均逐渐降低。

（三）战略并购的不确定性和高风险性

战略并购的风险比一般财务并购的风险要高，战略并购不仅要考虑并购的财务负担，还要考虑资源调整后竞争能力的提高、资源互补的效率提高和产业结构的改善等风险，在并购决策过程中必须充分考虑这些不确定性的存在，不仅要有对各方面未来变化的预测，还要有具体的风险规避与风险控制决策。

（四）战略并购的动态性

从时间上看，战略并购是一个具有一定时间跨度的动态过程，不能把并购仅看作是在某个时间点上发生的交易事件。完整的战略并购决策，既包括并购前的战略分析、并购中的一系列的选择决策，也包括并购后的整合规划，因此它是一个多阶段的动态决策。

（五）战略并购决策的复杂性

选择并购方式，不仅要考虑并购企业的发展战略与自身条件，还要考虑目标公司的状态，以及国家产业政策、金融政策、法律环境、制度环境与市场竞争结构等外部环境的变化。在并购活动中，并购公司、并购对象与国家是不同的利益主体，不同主体的决策目标显然不会完全一致，并且各主体的决策相互影响。选择并购决策本质上是一个具有多个决策主体的复杂决策问题。

二、战略并购中应注意的问题

以培养公司核心竞争力为目标的战略并购行为需要注意以下几个方面：

（一）获取核心资源的重要性

公司战略并购的目的是提升公司的核心竞争力，同时在战略并购过程中需要明确获取核心资源的重要性，以公司需要的某种核心资源为导向，以公司自己的能力和资源为依托，在自己拥有一定优势的领域内经营，尽量避免为追求规模或增长速度而盲目进入其他不擅长的领域，特别是那些与自己核心优势缺乏战略关联的产业领域。

美国安然公司作为一家能源业的巨头，它的倒闭与其盲目扩张有着很大的关系，当时盲目扩张到通信宽带、金融等领域；在国内，中国联想公司因追求高成长而采取的多元化扩张战略也没有获得预期的效果。

（二）重视并购后的要素整合

公司并购后的要素整合是一项具有系统性、综合性的工作，同时也对并购活动是否成功起到很重要的影响。公司的核心竞争力是由多种影响公司竞争地位的要素或资源经过整合后形成的有机整体。公司通过并购获取的资源只有沿着构建核心能力的方向，经过整合、优化，才能形成最终的核心竞争力。因此，公司的并购活动必须重视内部竞争要素的有机整合。

国内外成功的并购案例并不都是依赖于成功的资源和要素整合的，有不少失败的案例却是由于没有做好并购后要素整合而导致的。IBM公司在1991年并购了一家小型软件公司麦塔佛公司，并且承诺该公司可以继续开发自己的数据库软件，然而并购后IBM公司却强迫麦塔佛公司集中全力发展IBM公司自有的OS/2操作系统，这与麦塔佛公司的软件开发想法完全不同，这使麦塔佛公司的软件设计人员大批离职，人才的流失使IBM公司在并购麦塔佛公司的活动中宣告失败。

（三）集中核心优势

公司进行并购活动的目的之一便是集中优势资源，提升核心竞争力。自并购活动大规模化的20世纪90年代以来，公司进行并购的原因在于看中了目标公司的某些竞争力要素，但通过并购获得的资源并不都是公司需要的，因此还要在并购后考虑公司的核心优势，及时对不相关的业务进行剥离，突出主营业务和核心竞争力。

美国通用汽车公司为了集中精力在汽车制造业上发展，舍弃了经营得比较成功的电脑服务公司EDS；在国内，华为公司为了集中资源和资金投入通信设备的研究开发与生产上，便舍弃了华为公司在电源制造方面的业务——安圣电器。

（四）适时适度

一项成功的并购活动首先应该能够满足公司对于某种关键竞争要素的需求，同时还必须兼顾公司的资金实力和管理能力。在并购活动中公司必须适时适度，量力而行，防止通过并购而使公司扩张过快。

美国朗讯公司21世纪初遭遇经营困境，同时造成公司股票大跌，这与其20世纪初90年代后期的盲目扩张有着密切的关系，当时的朗讯公司在并购活动中没有充分考虑自己公司的实力，过度高估自身能力，没有量力而行，导致并购活动失败。

（五）不断更新公司的核心竞争力

公司的核心竞争力是使公司保持长期稳定发展的核心资源和关键性知识及技术。但是世界上没有一劳永逸的竞争策略，更没有永远领先的知识及技术。商业竞争更是如此，技术、产品、管理都日新月异，逆水行舟，不进则退。

随着技术的进步、消费热点的转移和产品的更替，一家公司原有的核心竞争力会逐渐丧失其竞争优势，所以必须不断地丰富和更新。并购正是补充和更新公司核心竞争力的途径之一，公司可以通过并购其他公司吸收外来资源，取人之长，补己之短，便能够在短时间内获得新的竞争力要素。