战略并购的特点

1.以企业发展战略为基础

战略并购不同于传统意义上的财务并购。虽然战略并购与财务并购的最终目的都是增加企业价值,但财务并购主要停留在短期获利的层面上,不以有利于企业核心业务的竞争力为目的,只要获得投资收益即可;战略并购着眼于并购方长期发展战略,以企业发展战略为依据和目标,通过并购达到发展战略所确定的目标或为达到战略目标服务,是一种长期的战略考虑。

并购企业在并购目标企业之前,必须明确本企业的发展战略。在此基础上对目标企业从事的业务、资源状况进行调查。若并购能够很好地与本企业的战略相配合,增强本企业的实力,提高整个系统的运作效率,最终增强竞争优势,这样才可以考虑对该目标企业进行战略并购。反之,如果目标企业与本企业的发展战略不能很好吻合,即使并购价格非常低,也不应对其进行并购。因为并购后,不能通过协作、资源共享增强并购企业竞争优势,反而会分散企业力量,降低竞争力,最终导致并购的失败。所以,并购企业应在企业战略的指导下选择目标公司。

2.动机在于寻找战略优势

在第四次并购浪潮中的部分并购,起因于对证券的疯狂投资和市场上对证券的过度需求,以及企业在投资商的鼓动下以融资方式并购其他企业,在完成并购后将公司分割出售,从股市差价中牟取暴利。但是,在第五次并购浪潮中,企业的并购动机主要在于寻求战略优势,而不仅仅是出于短期获利动机。许多并购案例交易双方出于战略考虑而寻求优势互补,共同应对来自各方面的挑战。专门研究企业并购的约翰·奥尔森指出:“20世纪90年代的联合是以完全不同的心理状态为基础的。现在的问题是争取市场上的战略优势,80年代生意人的急功近利在这里不起作用。”

3.强调提高企业核心竞争力

一般而言,企业构建核心竞争力的基本模式有两种:一是自我发展构建企业核心竞争力;二是并购某些具有专长的企业,或与拥有互补优势的企业建立战略联盟。与自我发展构建企业核心竞争力相比,企业并购具有时效快、可得性和低成本等特点。虽然完成从搜寻具有某种资源和知识的并购对象到构建核心竞争力的过程需要一定的时间,但这比通过自我发展要快得多(首钢并购秘鲁铁矿案例对此作了很好的阐释)。对于那种企业需要的某种知识和资源专属某一个企业的情况,并购就成为企业获得这种知识和资源的唯一快速途径。通过并购构建核心竞争力的低成本性主要体现在从事收购的企业有时比目标企业更知道其拥有的某项资产的实际价值。

4.注重并购企业之间的优势互补

战略型并购更多的是考虑企业间各自原有优势的结合与互补,以达到信息、技术、市场与人力资本的共享,降低生产经营成本,扩大生产规模,增强企业国际竞争力的目的。在战略型企业并购中,两家公司之间在资源、能力和机会方面相差悬殊,会产生可持续的竞争优势。这里所说的资源包括营销特色、销售网络、研发费用以及多余的生产能力等,这些资源中有些采取战略资产的形式,如市场控制力和进入壁垒等。战略型并购摒弃了以往企业并购的旧观念,注重进行优势互补型的“强强联合”。在我国,某些优秀企业往往迫于政府的压力非自愿地兼并,这并不符合战略并购的要求。

5.并购绩效源于协同效应

能否获取较高的协同效益是企业并购成功与否的关键,战略型企业并购可以满足这一要求。根据产业价值链学说,可以把企业看成由投入品市场、生产过程和产出品市场组成。在任何竞争性产业中,竞争对手相互抢夺市场,它们寻求用最有效的手段生产各自的产品和提供服务,或者在已知的成本结构内提供更加诱人的产品和服务。战略型并购则可以实现这一目标:一方面,战略型并购能进一步削弱竞争对手抢夺自己或目标公司目前的投入品市场、生产过程或产品市场的能力;另一方面,战略型并购能够开拓新的市场或压倒性地抢占竞争对手的市场。

总之,战略型并购者在并购之前都会问几个问题:这次并购的目的何在?收支能相抵吗?如能,我们应采取什么措施提升被收购公司的业绩表现,使它能与母公司的发展相匹配?并购总是处于有利于自身的动机,可我们将最终从收购中得到些什么?这样下来,便会有一个完整的收购计划,大大增强收购的成功性。