会议运营战略的类型

企业运营战略根据不同的分类方法，可分为不同的类型。 本书主要从基于成本的战略、基于质量的战略、基于时间的战略和基于核心能力的战略等4个方面来介绍会议运营战略的类型。

9.3.1 基于成本的战略

基于成本的战略是企业最普遍和最通用的竞争战略之一，其实质是不断追求生产系统的规模经济性，即单位产品成本随着规模增加而下降。 产品或服务的竞争范围对于基于成本的战略是极其关键的。［34］基于成本的战略，需要在两个层面上加以理解。其一，它是指企业通过在内部加强成本控制，在研发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者；［35］其二，强调以低价格向价格敏感性的客户提供标准化产品，企业凭借其成本优势，可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势。

传统的基于成本的战略管理是适应大工业革命的出现而产生和发展的，伴随着企业规模的扩大和劳动分工的细化，企业普遍采用高效率、大型化的专用设备提高劳动生产率，与此同时对获取原材料成本等方面以相对较少的投入获得较多产出，降低产品成本，带来规模经济效益。 但随着经济形态的发展变化，产品品种的多样化、需求的个性化、运营过程的柔性化等趋势越来越明显，因此，基于成本战略的观念、运营方式等方面也发生了相应的变化。

1）成本的内涵更加丰富，外延更加宽泛

典型的基于成本的战略，其产品成本的范围指产品的制造成本，然而随着社会和科技的发展，单纯的关注制造成本已不能满足企业市场竞争的要求，在降低产品生产成本的同时，需要认真审视产品的整个成本链条，包括产品的开发设计成本、维护成本、服务成本等方面。 就会议运营而言，基于成本的战略，不仅要节省会议产品的制造成本，还需要做好前期宣传、后期会议设施维护、效果评估等整个产业链的成本控制，对会议上游、中游和下游的每一部分的资源消耗进行有效管理。

2）节约成本，更要避免成本的产生

在传统的基于成本的企业战略中，通常以节约成本的方式实现成本的控制，但这种方式无法改变根本上的成本浪费，因此，企业需要在节约成本的同时，尽量避免成本的产生。 最为典型的避免成本的案例当属现代的准时制生产系统（JIT），即以“零库存”的形式避免了库存成本的产生。 基于成本的会议运营战略在节约办会成本的同时，更需要避免会议运营的各种成本，例如根据参会人数合理安排服务人员，避免多余的人力成本产生；充分利用像酒店哥哥网那样的会议供应链平台的免费服务选择场地；做好会议运营设施维护，避免购买新的设施成本等。

会议企业实施基于成本的战略优势是显而易见的，不仅可以有效防御竞争对手的威胁，凭借其更大的边际利润或销售量，获得超出平均水平的利润，增加企业在同行业中的市场占有率和竞争能力；同时，对供应商需求量加大，增强了与供应商的长期稳定的合作关系，降低了客户购买产品或服务的成本，有利于实现与供应商和顾客的双赢。 基于成本的企业战略表面上看起来体现为相对于竞争对手而言的低价格，但其实质上并不是仅仅获得短期成本优势，而是“可控制成本领先”的长期优势。 成本领先战略就是在保证顾客一定价值的前提下，通过降低产品成本，以提高顾客价值，其结果是顾客受益，企业赢得市场。［36］对顾客而言，在产品类型相同、质量相当的情况下，无论选择哪一家的产品对自己来说效用都是一样的，因此，顾客愿意选择低价格的产品。 顾客对产品的需求是多层次的，从而形成多层次的市场，同一层次中产品的功能是相同的。 若会议企业产品有竞争者，只要产品的成本低于竞争对手，就具有了成本领先优势；若在某一层次中，会议企业的产品没有竞争者，其成本就没有可以比较的对象，会议企业只具有潜在的竞争对手。 此战略成功的关键在于在满足顾客认为最重要的产品特征与服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。

9.3.2 基于质量的战略

1）基于质量的战略的内涵

基于质量的战略是指企业把质量作为竞争优势的来源，依靠顾客感知到的产品或服务的相对质量的领先地位，赢得市场占有率和稳定利润。［37］这种战略以质量为核心，通过高质量的产品或服务满足顾客需求，以赢得顾客忠诚，增加顾客回头率以提高企业的市场占有份额和竞争力。 这种企业运营战略需要适应外部环境变化，以满足顾客需求为战略点，建立与企业整体战略相适应的质量运营战略。

企业基于质量战略最成功的案例为海尔集团，以追求产品质量为核心的战略为企业赢得了良好的声誉，并使企业得到了长足发展，成为成功实施这一战略的典范。 与制造业不同，会议产业作为服务行业其运营系统是开放式的，顾客不单是单纯的服务对象，而且还是服务的参与者，因此会议运营的基于质量的战略实施只有充分尊重和满足顾客的需求和意见才能使顾客满意，才是成功的运营战略。

2）服务质量

关于服务质量（Service Quality），学术界的界定还不统一。有学者认为，［38］服务质量是指服务能够满足规定和潜在需求的特征和特性的总和，是服务工作能够满足被服务者需求的程度。也有人认为，［39］服务质量是企业在对顾客的服务过程中，为使目标顾客满意而提供的最低服务水平，也是企业保持这一预定服务水平的连贯性程度。 不管是从哪个角度进行界定，都无法回避服务的无形性、不可分割性、变异性和易逝性等区别于有形产品的特点。 服务质量作为一个客观评价结果，本身却是一个主观体验的过程，取决于顾客对服务质量的预期同其实际体验到的服务质量水平的对比。 由于最低服务水平本身具有主观性，不宜于作为一般性的服务质量定义，所以本书赞同前一种观点。

关于会议服务质量，会议领域的定义都比较模糊，如李志飞等认为，［40］会议服务质量是指会议成效的高低。 按照服务质量管理理论，本书认为，会议服务质量是指会议服务能够满足规定和潜在需求的特征和特性的总和，它是会议服务工作能够满足被参会者需求的程度。

会议服务质量作为参会者的主观感知和体验，可以参照格鲁诺斯（Christian Gronroos）的顾客可感知服务质量模型来开展研究（如图9-7所示）。［41］

图9-7 服务质量的概念模型

根据图9-7，服务质量管理具有质量双因素和企业形象过滤的显著特征。

（1）质量的双因素

顾客感知的服务质量可以分为：结果质量和过程质量。 结果质量指服务过程的产出质量，即顾客在接受服务后所实际感知的满足度与满意度。 过程质量则指的是企业如何提供服务以及顾客是如何得到服务的，是服务过程的质量，包括服务人员的仪表仪态、服务态度、服务方法、服务程序、服务行为方式等，是在服务过程中顾客所体验的感受。

（2）企业形象过滤

企业形象是影响人们对企业看法的过滤器。 人们会利用这个过滤器来“过滤”企业的过程质量和结果质量。 好的形象是企业的“保护伞”，在结果质量和过程质量中不经常发生小问题的情况下会忽略其不利方面，反之，这种过滤器就会发挥负面作用，企业任何细微的失误都会给顾客造成很坏的印象，从而影响顾客对服务质量的感知。

顾客期望服务质量会影响顾客对服务质量的判断，如果服务提供者过度承诺，顾客的期望服务质量就会提高，所进行的服务质量评价就会降低。 因此，服务提供者应将顾客期望服务质量控制在一个适当的范围内。 对于会议服务而言，其运营过程往往是人对人的，参会人员的需求有很大的不确定性，难以预先制订周密的计划，即使是预先规范好的服务程序，仍然会出现诸多意想不到的情况，所以在提高服务质量的同时，应当注意合理规范参会者期望值，使其在参会过程中产生愉悦感，提高顾客的忠诚度。

9.3.3 基于时间的战略

基于时间的战略是指企业把时间转化成一种关键的竞争优势来源，通过缩短产品开发周期和制造周期来提高对市场需求的反应速度，使自己具备提供众多产品种类和覆盖更多细分市场的能力。［42］时间战略是一种新的战略，它意味着更多的选择、更低的成本和不断改进的产品质量，并描述了以更短的时间、最低的成本提供最大的价值的新的思考方式。

作为战略武器，时间与资金、生产率、质量，甚至创新等同样的重要。 基于时间的战略成为赢得竞争优势的关键点，不仅能够降低企业成本，而且有助于快速打开市场并覆盖更大范围的市场，从而取得竞争优势。［43］速度已成为竞争中占据领先地位的要害，资源竞争已被发展速度的竞争所代替。 因此，了解全球市场和技术突破的不断变化并为企业所用，不断提高自身对市场和技术的反应速度对现代企业而言十分关键。

对于会议产业而言，推行基于时间的战略可以分解为四大阶段：［44］

第一阶段：眼界——培养会议管理者对时间战略的意识。 会议决策者和管理人员的眼界和视野对企业至关重要，在竞争激烈的市场中具有远见对一个企业的生存和发展具有决定性的作用，在市场环境变化无常的情况下，长期性、全局性和方向性的产业远见的正确与否，对企业的前途和命运就显得更为重要。 在本章导入案例中，世界石油大会之所以能发展到今天，成为世界级高端专业会议平台，和世界石油大会第一任主席托马斯·杜赫斯特（Thomas Dewhurst）的战略定位有直接关系。 直到现在，大会章程的宗旨和程序始终遵循着托马斯·杜赫斯特先生提出的目标：“为了人类的利益加强对世界石油资源的管理，并在世界石油工业中推进先进石油科学技术的应用及经济、金融和管理问题的研究。”可见，培养企业管理者对时间战略的意识是企业运营时间战略的第一步。

第二阶段：分析——明确转变为时间竞争的要求。 企业在确定好基于时间的战略后需要对企业提出具有竞争力的要求。 特别是要对企业的组织结构进行变革，使组织架构、治理程式、资讯系统、奖励制度、人才资源等适应快速变化的市场环境和企业的经营战略需要。

第三阶段：实施——分成计划和执行两个阶段的一系列步骤。

在这一阶段，基于时间的战略需要将企业的要求转化为具体的计划和行动，按照详细的计划具体执行，注重细节，同时灵活、迅速地对市场作出反应，并能根据形势的变化中途调整方向、改正错误。

第四阶段：巩固——让时间战略成为企业生存的方式。

当企业形成基于时间战略的运营方式之后，需要通过各种途径稳固这种战略，使之成为企业组织文化的重要组成部分。 例如，不因领导者替换而改变战略；经常宣传企业的战略，让员工了解和深入参与；树立企业典范等。

9.3.4 基于核心能力的战略

1）核心能力

核心能力又称为核心竞争力，这一概念是由美国密歇根大学普拉哈拉德（Prahalad C.K.）教授和伦敦商学院哈梅尔（Hamel G.）教授首次提出的，他们将核心能力界定为“商业个体能够迅速适应变化着的环境的技术和生产能力，是组织中的累积性学识，特别是运用企业资源的独特能力。”［45］弗拉赫蒂（M.Therese Flaherty）认为，［46］核心能力能为一个公司提供可用于很多产品市场的技能；能为那些受到客户重视的产品属性提供重要改进；而且由于这些能力为某些人群所固有，而这些人又互相分享经验和理解，所以很难仿效。 这样，核心能力就能在某一时期内提供持久的竞争优势，从而有利于产品线的更新和扩充。

企业核心能力的培育总体上说有两大途径：一是在自主资本积累基础上通过研究开发、知识和资源积累，培育核心能力；二是通过并购交易，利用外部资源与自身知识、资源组合培育新的核心能力。［47］其中，内部开发虽然是企业培育核心能力最基本的方法，但其消耗的资源较多，周期较长，在当今日新月异的社会中可能导致企业来不及强大便夭折的情况。 因此，现有观点普遍认为通过外部扩张获取外部资源提高核心能力是一个较为快速有效的途径。［48］

2）基于核心能力的并购战略

并购是企业获取核心能力的捷径，企业核心能力和并购行为之间是一种互动关系。 这种互动的作用机理可以从并购行为对企业核心能力的作用，以及核心能力扩张对企业并购行为发生和成功的促进两个方面来讨论。［47］

第一，并购企业通过获取外部组织（被并购企业）独特的知识、资源和技能，甚至核心能力，来强化建立自己的核心能力，使并购行为得以成功实现核心能力的扩张。

第二，已构筑和培养了核心能力的企业，通过对外部组织（被并购企业）的并购，使原有核心能力得以扩张和渗透，为并购行为的成功提供内在保证，同时由于获取了资源和知识，使得原有核心能力得以强化。 这种互动过程如图9-8所示。

值得注意的是，由于会议产品本身就具有战略性，因此，对于会议产业而言，战略运营是至关重要的。 上述基于成本、质量、时间和核心能力的运营战略只是从各自的维度阐发了运营战略的思路和类型，并不意味着会议运营战略的选择只能选择其中的一个维度。 在实践中，会议企业应当结合自身会议产品的特点和市场真实情况，对会议运营战略做出科学的决策，而不是人云亦云，照猫画虎。

图9-8 企业核心能力和并购行为的互动过程

来源：李作战.一种超越产业边界的企业并购战略实现模式——基于核心能力扩张的视角［J］.重庆大学学报（社会科学版），2008（06）：44-49.

本章小结

本章是全书最后一章，也是最值得业界关注和思考的一章。 会议产业具有鲜明的战略性，会议战略运营管理就是对会议行业的运营管理，尤其需要重视战略。

运营战略是指在企业全局战略框架下，根据市场要求来制订企业的长远运营目标、政策和计划，最大限度地降低成本，充分利用资源，提高运营效率的决策模式和决策行为。 会议运营战略是对会议运营的整体性和长期性进行定位，以确保会议项目获得可持续发展的动力支持的管理方略。 会议运营战略对于会议公司和会议项目来说都具有极为重要的继往开来的意义和价值。

关键术语

·运营战略（Operation Strategy）：是指在企业全局战略框架下，根据市场要求来制订企业的长远运营目标、政策和计划，最大限度地降低成本，充分利用资源，提高运营效率的决策模式和决策行为。

·服务质量（Service Quality）：是指服务能够满足规定和潜在需求的特征和特性的总和，是服务工作能够满足被服务者需求的程度。

·核心能力（Core Competence）：是指商业个体能够迅速适应变化着的环境的技术和生产能力，是组织中的累积性学识，特别是运用企业资源的独特能力。

案例分析：财富500强企业——联合起来推动战略会议管理计划

七年前，在或多或少缺乏针对高层会议专业人员的培训途径的背景下，一些企业会议高层管理人员走到了一起。 他们的目的是：创办一个论坛，供财富500强中的一些主要企业的会议部门的领导者，共同商讨会议部门所面临的问题：员工管理、会议统一管理、开支控制等相关事宜。

多年以来，“会议竞争优势论坛”（Meetings Competitive Advantage Forum，MCAF）并不为人所知，而今，它的成员们却已悄然成了影响会议产业的一股力量。 甚至可以说，他们就是战略会议管理运动的先驱者。

他们这么做并不是为了赢得人们的喝彩，也不是为了吸引谁的“眼球”。 实际上，很多的“会议竞争优势论坛”（MCAF）成员并不希望就这件事情接受采访，也不认为有多大宣传的必要。 这个拥有40个成员的很有特色的协会的大多数成员，最终能够同意与大家一起分享他们的成果，就是因为他们所关注的焦点——战略会议管理——是会议产业发展的未来。

“我们有机会来领导这次运动，并不仅仅是为了自己，也是为他人提供一些可以借鉴的经验。”Michele Snock说，“在我们的产业中做一些调整并告诉人们自己在做什么有什么不好的吗？ 我们这样做就有可能激发其他公司也来关注会议战略管理问题。”他是加州圣何塞市思科公司（Cisco）的全球会议服务经理，注册会议经理（CMM），过去六年来也一直是MCAF成员。

·领先一步

在2000年1月份举行的MCAF的开幕典礼仅有少数的企业会议策划者出席，包括德克萨斯州奥斯汀的美国电话电报公司（AT＆T）的采购经理，及会议与活动计划经理，同时也是一位注册采购经理（CPM）的Madlyn Caliri。 这个组织认为自己可以成为那些在这个领域内已经取得了一定成绩的人的一种选择方式，对于这些人来说，会议产业协会所提供的培训已无法满足他们的需求。

“那些运作很成功的协会确实做了大量的工作”，位于北美亚特兰大可口可乐公司的会议战略经理、注册会议专业人士（CMP）Michael Greto说，“但是，我还是希望自己可以获得更高的、更有战略价值的培训。”他在2001年被邀请加入MCAF组织，这个组织所给他的体验恰好弥补了这个空白，使他可以更加深入地研究战略会议管理的原则和实践，“我在MCAF学到的东西比在其他任何会议上学到的都多。”他说。 Snock指出，会议产业中主要的一些协会目前正在讨论一些更富战略意义的提案。 “这是朝着正确方向迈进的一个开始。”她说。

例如，在2003年，美国商务旅行协会（NBTA）成立了它的团队和会议委员会。 第二年，会议专业人员国际组织（MPI）引进了“全球杰出企业组织”（Global Corporate Circle of Excellence）。 这两个机构都包括了MCAF的成员：Caliri和Snock，也包括北美可口可乐公司战略会议总监Theresa Tamer，他们同为NBTA的会员。 Caliri是这个组织的创建成员之一，而Snock则有双重职责，同时也是会议专业人员国际组织（MPI）的全球杰出企业组织的成员（GC-COE）。

Snock很高兴看到会议专业人员国际组织（MPI）和美国商务旅行协会（NBTA）正在处理这些事宜，也很乐意奉献出自己的时间。 “我希望自己能在其中发挥重要的作用。”她说。 不过，她希望这个组织能够摆脱书面理论的束缚，能够进行一些调查工作和案例研究，通过这些内容来制作一些案例，告诉大家如何制订战略会议管理计划。

通过加入这些委员会，在产业会议上发言，并被杂志上的文章引用，很多MCAF的成员在业界都是为人熟知的，并悄然引起了会议供应商的注意。 “我们是默默无闻的工作伙伴”， Tamer说，“我们不刻意吸引公众对我们自身的注意力，我们更愿意这样默默地做事情，因为我们还有很多事情要做。”

正如Snock所说，自第一天起，MCAF成员所产生的所有影响力都是这个组织最重要旨的一个“副产品”：分享经营理念和增加案例、克服困难和挑战、设立基准点、互相帮助提升公司方案的质量等。 她第一个承认：“实质上，这个组织仅仅是为我们自己服务的一种资源罢了。”

·列入议事日程

MCAF组织由20个主要企业组成，包括甲骨文公司（Oracle）、惠普公司（Hewlett-Packard）、嘉普公司（Gap）、思科公司（Cisco）、普华永道（Pricewaterhouse Coopers）、美国电话电报公司（AT＆T）、可口可乐公司（Coca-Cola）等。 每一家企业可以有两名个人成员加入这个组织。 之所以限制在20个企业，原因是“我们希望这个组织的所有成员都可以围坐于同一桌旁，彼此协作。”Snock说，“然而，在下一次会议上，这个组织将要讨论是否扩充的问题。”

大多数的成员公司都是财富100强企业，且仅仅受到邀请才能获得成员资格。 当有其他成员举荐的时候，该组织可能会增加邀请名额。 大部分成员要么是已经制订了战略会议管理计划，要么是正在制订当中。 大约有5个公司正在等候加入该组织。 这个组织有一个参会要求，就是如果连续缺席两次会议，就要被“淘汰出局”了。

“MCAF组织成员从未采用统一的报价，”Snock说，“在有关节省会议开支的整体基准战略方面，我们的步调确实是一致的。”而且，尽管一些成员来自于相同的领域（主要是技术和金融服务），但在这个组织中并不存在主要的竞争对手。

这个组织每年开三到四次会议，每个成员轮流在其所在的城市主办并策划当次会议。 因为大部分会员单位都位于海滨，他们力争使他们的会议在东西海岸轮流举行。 该组织并没有缴纳费用的严格要求，参会者自己承担路费，东道主承担会议场地的费用。 组织中有两个主要官员：一个负责战略方向和日程安排；另一个则是会员主席，每两年换届一次。

由于这个组织里并没有会议供应商成员，论坛希望把销售有关的事情放在一边，让成员们畅所欲言，并就当前的特殊形势和最佳案例展开深入探讨。 “我们当然在乎我们的供应商”， Snock说，“但是，这着实是一个好机会，让我们也务务虚。 同时，我们也可以利用这个机会把公司里正在做的事情往深处挖掘一下。”

每次会议结束的时候，MCAF会列出一系列热点议题，让大家来选定下次会议的议题（每个企业有一个投票权）。 调查问卷一般在会前以补充日程的方式下发。 每次会议的会期是一天半，参会者在星期三的晚上到达目的地用晚餐，星期四开会，周五吃完午饭后离开。

会议的日程覆盖面很广。 例如，在上一次会议上，周四的会议是由酒店管理人员参加的讨论会，提出一些与全球销售主管一起工作的事情。 接下来是一个有关社会责任会议的演讲。下午的时候，成员们一起分享最佳运作方法，也就是如何衡量绩效、节省费用等。

他们也会探讨诸如居高不下的石油价格将如何影响他们的会议方案，以及网络的应用、高风险时期商业操控的准则等。

其他的热点议题包括：如何与行政助理组织合作、衡量投资回报率的方法、会议营销策略等。 个人会员还讨论了他们参与会议产业和咨询委员会有关事宜。

在通常的情况下，与会人员会邀请相关领域的专家对会议议题做出更为清晰的阐明和分析。 DMC（目的地管理公司）的负责人会被邀请前来向大家讲述保险、责任及其他相关的话题；有时候，演讲者们则被要求讲一讲投资回报的衡量标准问题。 但是，Snock说：“当我们邀请供应商加入的时候，目的是学习他们的经验和策略，而不是谈业务。”

·分享最佳案例

2001年，当Greto和Tamer被MCAF组织邀请作为可口可乐公司代表加入MCAF的时候，公司正处于开展战略会议管理计划的初期，所以他们收到的回报是不可估量的。 他们可以依据其他公司的做法来设定自己的工作程序，并把一些最佳案例纳入到自己的模式当中。

“这是它引起我们兴趣的原因之一——20家会员企业可以很方便地共享信息。”Greto说。例如，基于反馈的信息，他们可以在与供应商的合作协议的条款方面制定一些新的标准。 通常，这个组织会对成员们感兴趣的话题展开调查，例如，奖励活动的纳税问题等。

这种“付出——收获”的模式正是成员们如此热衷于MCAF组织的原因。 对他们中的大多数人来说，这个组织已经代替了其他常规的学习途径。 “我们可以深入探讨这些问题，并且获得一些非常棒的想法，因为有些成员已经有了处理这些问题的经验。”Snock说，“我们也不会介意某些人采用了我们的提议，并将其应用到企业的运作中去。”

例如，基于MCAF反馈的信息，Snock开发了一个国际网站，以更好地将思科公司（Cisco）的会议方案传达给行政助理组织，使他们的会议注册变得更加容易。 这是一个跟踪整个企业内部小型会议的有效方法。 “这对我们是有好处的，因为我们也可以借鉴别人反馈回来的意见。”她说。

一年前加入MCAF组织的加州红木海岸甲骨文公司（Oracle）的会议服务总监Jack Eichhorn，在得知企业所应用的各种各样的技术对自己最有帮助时有感而发：“与你的20个同行共处一室，不仅能获知他们正在使用什么样的技术，也能了解他们已经成功面对过的挑战——这是一个很棒的机会。 了解其他企业的经营之道，让我少走了不少弯路。 因为其中的某个会员有可能已经实验过了。”Eichhorn说。

四年前加入了MCAF组织的普华永道（Pricewaterhouse Coopers）会议服务总监Debi Schol-ar，已经将其他会员企业的会议策略吸收到自己公司的管理计划当中了。 “会议的含义是什么？ 应该采取什么样的会议策略？”这是她所提出的问题中的一部分。 “我们目前的会议管理策略是大约三四家企业不同模式的结晶。”她说。

她一直在探索会议管理模式的标准，而这些正是高层管理人员一直希望从会议经理那里获得的东西。 她说：“我想我也许知道我们首席财务官的兴趣所在，他们希望在分享会议管理标准的同时，也能及时了解他人都在分享什么类型的信息，这当然是一件很棒的事儿。”

·战略会议管理

究竟什么是战略会议管理？ “所谓战略会议管理，它实际上并不是在讲会议方面的问题。”思科公司（Cisco）会议服务全球经理Michele Snock说，“它关心的是企业层面的问题，以及我们（会议部门）如何影响这个企业的问题。 它强调的是如何将会议花费最优化。”

在甲骨文公司（Oracle），战略会议管理计划的实质是3个“Ts”——track，trend，and trim （跟踪、趋势和调整）。 “你一定要去跟踪会议才能预测会议的走向。”会议服务总监Jack Eichhorn说，“如果你不知道人们是怎么做的，就无法预测未来，也就无法进行说明调整。”

推行战略会议管理计划（SMMP）的重大挑战之一，就是得到董事会中高级管理人员的支持。 “除非得到了高层的支持，否则推行这个计划绝非易事。”Snock说，这叫人很难办，没有商业计划书，就无法推行战略会议管理计划，而没有战略会议管理计划又很难得到制作商业计划书的数据。

她建议要尽可能多地收集信息，并要找到一个高层负责人来支持这个方案。 “一旦你那样去做了，你就要去改变你公司成员的观念。”她说，“不仅仅是高层管理人员的观念，任何一个接触会议的人，包括那些习惯于自己策划会议的人的感受都要顾及到。”

·营销还是采购：会议部门归属何处？

由于没有一个标准的模式，大多数拥有战略会议管理计划的MCAF成员都是在公司采购模式的框架下运作的。 思科公司（Cisco）的会议服务全球经理Michele Snock以及甲骨文公司（Oracle）的会议服务总监Jack Eichhorn，他们各自的运作都是与采购部门结合在一起的。 他们说：“如果会议部门由采购或运行部门主管，而不是归属于营销部门，那么，推行战略会议管理计划就会容易得多。”Snock解释说：“原因之一是，营销部门更关注营销会议，而不是这个企业的会议。”

况且，这两个部门关注会议的角度是有很大不同的。 “营销部门着实应该把重点放在会议内容和营销宣传上”，Eichhorn说，“作为采购部门的一部分，我们也会支持营销部门的会议需求，但是我们的动机是不同的。”营销部门的任务是通过会议运作，使得客户的体验达到最优化；采购部门的着眼点是，如何在不削弱和阻碍会议或者说营销宣传的情况下，尽可能使会议花费的效果最优化。

（来源：中国会议产业网：http：//www.meetingschina.com/news3380.html.）

思考与讨论：

1.结合本案例分析会议运营战略的核心价值及其实现。

2.结合本案例分析营销、采购和公司战略之间的关系。

3.请总结MCAF战略会议管理的模式和特点，并指出该模式对于会议战略运营有哪些启发。

复习思考题

1.运营战略的含义、特征及其影响因素是什么？

2.会议运营战略与运营战略间的关系是什么？

3.会议运营的竞争维度的内容？

4.会议运营战略的框架有哪些？

5.怎么制定会议运营战略，其一般过程是什么？

6.运营战略过程典型的模式有哪些？

7.在运营战略过程中需要关注哪些问题？

8.会议运营战略的类型有哪些？

阅读延伸

1.第一门户官网.http：//www.01w.com/

2.中国人力资源网.http：//www.hr.com.cn/

3.Share战略-数据-技术与运营官网.http：//www.yuanedu.cn/

4.中华品牌管理网.http：//www.cnbm.net.cn/add/jyzl.asp

5.中国会议产业网.http：//www.meetingschina.com/

6.中华专业市场网.http：//www.sccn.cc/

7.中国学术会议在线.http：//www.meeting.edu.cn/

8.中国营销传播网：http：//www.emkt.com.cn/

9.美国供应链管理专业协会网站：https：//cscmp.org/

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