选择战略类型

战略的选择，是企业在战略制定过程中最为综合与复杂的过程，既可以形成一个企业有机的战略整体，又可以从不同的角度进行多元的探讨。在变幻莫测的市场环境中，企业的战略选择过程将更为复杂。在此所提示的战略选择类型仅提及了企业战略选择中较为重要的方面，为这一复杂的过程提供一个参考性的框架，企业的实际战略选择要远比简单的类型化过程丰富得多。

(一)竞争性战略选择

竞争战略的主要目标是抵御五种竞争作用力的影响，在竞争行业和市场中形成竞争优势，以获得超过竞争对手的利润。对此，著名战略管理专家迈克尔·波特认为，总成本领先、差别化、集中化三种竞争战略最具影响力，是各类企业参与市场竞争时使用最为普遍的战略。

1．成本领先战略

成本领先战略是指通过对产品与服务的开发、生产、营销的过程加强成本控制，最大限度地减少成本，使企业在行业内与竞争对手相比具有成本优势。任何行业经过长期竞争，客观上必然都存在行业平均成本; 平均成本将成为行业内企业是否盈利、能否生存的生命线。当某企业的产品、服务成本高于行业平均成本时，企业将无法生存; 只有当企业成本小于等于行业平均成本时，企业才具备发展潜力。因此，企业希望成为成本领先者，企业成本低于行业平均成本越多，其拥有的竞争优势就越强。因为，较低的企业成本可以允许企业在以较低价格向市场提供产品、服务的同时，保证产品的利润率，从而给了企业更多的战略方式选择，有利于借助价格优势扩大本企业在行业内的市场份额，实现成本优势向竞争优势的转化。

在某种程度上说，成本领先战略不仅是企业所采用的最普遍、最基本的竞争方式之一，而且是企业竞争性战略选择的基础。运用成本领先战略，还有助于企业构筑进入壁垒，为新进入行业的竞争者制造障碍，有效保持自身的竞争地位，增强企业对供应方和买方的议价能力，有效抵御替代品的进攻。总而言之，成本领先战略有助于企业全方位抵御五种竞争作用力、保持竞争优势，在市场竞争中广泛应用。

实施成本领先战略，最为核心的要素在于由企业所建立起严格的成本控制系统，对生产、服务活动各环节实施成本控制手段，从而获得成本优势。企业可从以下几个方面降低产品、服务成本，实现成本控制战略:

首先，以低价吸引顾客，扩大市场占有率，以经济规模化降低成本。例如，世界超市巨头沃尔玛就是通过这种方法的极致应用，快速占据了市场，极大降低了进货成本，实现了企业的飞速发展。

其次，提升生产经营的标准化，降低管理成本。例如麦当劳、肯德基等快速餐饮业的成功，建立在其对生产、服务活动过程的分解与标准化体系的基础上。通过标准化，不仅降低了劳动过程的复杂程度，降低了员工的培训成本，从而能以较低价格的兼职劳动力代替熟练劳动力，还有利于服务品质的提升，稳定满足顾客的需求。

再次，建立连锁经营，降低经营成本。这是目前商贸、餐饮、旅游等服务行业普遍采用的经营方式。连锁经营能通过集中进货获得价格优势、统一品牌宣传降低广告成本、标准化管理流程降低管理成本。

最后，劳动的分隔化，例如在一些无须顾客在场的服务中将生产作业与交易相分离。在洗衣、家电维修、照片冲印等业务中，通过将作业与交易相分离，既有利于降低服务场地成本，也有利于技术能力的充分发挥，实现规模经济。

2．产品差别化战略

产品差别化战略指的是企业向市场提供具有特殊性的产品或服务。差别化战略同样能使产品具有抵御五种竞争作用力的功能。产品差别化战略，实际上是通过产品与服务的差别化设计培养顾客对品牌的忠诚度，以降低顾客对其他同类产品、服务的敏感性，从而达到巧妙规避竞争风险的目的。竞争对手需打破顾客的忠诚，往往需付出较高竞争成本，因此差别化战略能较成功地构建出进入壁垒。

产品差别化战略的实施包括以下几方面的努力: 独特品牌形象的树立、产品的特色设计、特色功能服务的提供，等等。例如，企业关注社会公益以树立品牌形象; 麦当劳通过针对青少年顾客生日主题的活动策划，增强了对有孩子家庭的吸引力，对于培养特定顾客群体的认同感与忠诚度起到了十分重要的作用。

提供个性化的产品与服务，将标准化的服务产品转化为订制的服务产品，将有利于特殊化需求的满足，建立企业与顾客群体之间的高度认同感，给顾客留下较为深刻的印象。

3．市场集中化战略

所谓的市场集中化战略，就是将某一特定的顾客群或细分市场作为企业的战略主攻方向，向某一特定的顾客群提供高效、优质的产品、服务。市场集中化战略的优势在于: 集中于特定市场的战略聚焦，企业能够更深入地了解顾客的需求，可以有针对性地提供服务产品，更好地满足顾客的需要; 同时有利于技术水平的提高，降低成本，形成核心竞争力。

随着科学技术的发展，社会分工日趋细化，全球资本的相互渗透，试图由一个企业垄断整个行业或全部市场的状况已很难实现。无论是制造业企业，还是服务业企业，在产品链条中选择自己最擅长的业务作为主攻方向，并形成核心竞争力，已经成为现代企业战略的必然选择。

(二)成长战略选择

成长战略选择则主要是着眼于企业成长的整体逻辑，即企业核心竞争力扩张的宏观布局。大体上，企业可以在核心能力在企业内与核心能力在企业外扩张两种成长战略中进行选择。

1．企业的核心能力

美国学者哈梅尔和普拉哈拉德的研究指出，“核心能力是组织内的集体知识和集体学习、尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力”，“如果公司有意在未来的市场上获取巨大的利润份额，就必须建立起能对未来顾客所重视的价值起巨大作用的专长”，“企业的竞争是核心专长的竞争”。一项能力能成为企业的核心能力必须具备以下三方面的条件:

(1)用户价值: 核心能力必须能够使企业创造为顾客所识别的价值，这些价值将为顾客所看重，并且将对顾客价值的创造起到关键作用。

(2)独特性: 与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的。如果不是具有这种排他性，那么企业的核心能力也必须是比任何竞争对手胜出一筹的能力。

(3)延展性: 核心能力是企业制定战略、打造品牌、扩张市场的基础。因此，必须能够对外延展而创造出丰富多彩的产品; 对内延展创造出独特的企业文化。

从以上条件，不难看出企业核心能力与其他能力的区别。与其他能力相比，企业核心能力与企业的生存、发展有着更为密切的联系。然而，在战略管理过程中，企业的核心能力与一般能力的构成与地位并非一成不变，伴随着环境变化、企业发展、顾客偏好改变，企业的核心能力发展也将是一个逐步变化的延续性过程。

管理故事 麦肯锡打造核心竞争力，扭转市场颓势

麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。

麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。

一、公司的创立和前期发展

麦肯锡咨询公司，于1926年成立于芝加哥，在20世纪50年代实现了快速发展，成为美国国内咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于20世纪60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。到60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。

二、陷入危机，谋求变革

从20世纪70年代初开始，内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入了困境。在这10年里，外部环境和公司内部都出现了许多不利于公司发展的因素，如70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退，因而也使公司业务量急剧减少; 公司对客户的管理越来越复杂化; 波士顿咨询公司等新的竞争对手又不断从其锁定的细分市场中争夺麦肯锡的顾客，等等。诸多问题内外交困，使得麦肯锡公司原本发展起来的自信和满足情绪仿佛在一夜之间就荡然无存，取而代之的是自责、自我怀疑与否定。

这时，麦肯锡的高层领导认识到，欧洲及北美的经济衰退并不止是周期性经济危机问题，消极地寄希望于经济复苏是无济于事的，必须主动采取行动摆脱萧条对公司业务的影响。经过集体研究，麦肯锡公司认为现在所陷入的困境，在很大程度上是因为公司前期发展速度过快，地域与业务领域的不断拓展，使得公司无暇顾及提高自身的业务水平，导致公司发展后劲不足。

通过战略分析，麦肯锡公司谋求从咨询业务的类型和专业人员的结构方面寻求变革: 一方面，减少程序性咨询业务的比重，更多地接受有难度的咨询业务，从客户的管理经验中吸收能帮助自身成长的知识; 另一方面，在人才储备和发展方面做出调整，吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家，和通才型的咨询专家一起，组成公司的“T”形人才结构。

三、以核心竞争力的打造，促进战略调整

麦肯锡公司重新确定战略发展目标及调整方向之后的9年时间内，一共有五任公司领导先后为实现目标而努力。公司在原来按地域设立的分支机构的基础上，推行针对不同行业顾客的行业分类事业部制，以弥补麦肯锡在专业知识上的弱势，强化行业背景的分析;更加重视管理职能型专家，如战略制订、组织规划和政策执行等。无论是行业事业部的建立，还是管理职能型的专家，都需要灵活多样的知识和经验。麦肯锡公司加强这方面专家培养的同时，还把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境，通过完善的学习机制来建设学习型组织。

一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是: 知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务; 知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作; 不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。

有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处: 一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家; 一是能不断充实和更新公司的知识和信息资源，为以后的工作提供便利的条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习，而且还通过专门的组织机构加以保证: 从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。

为了进一步促进知识和信息在组织内的充分流通，麦肯锡公司还打破了以往建立在客户规模和重要性基础上的内部组织体系，取而代之的是以知识贡献率为衡量标准的评价体系。这样组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力，而不是仅仅将工作重点放在发展客户方面。

(资料来源:http://blog．sina．com．cn/s/blog_5fa585860100h3at．html)

管理启示 核心竞争力的构建是一个漫长持续的过程，在进步中不断完善，是企业打造核心竞争力必经的历程。这项目标的实现，必须建立在战略规划的基础上。战略规划是长期的，它对企业每一个发展阶段的目标和任务都有着规划，每一个阶段任务的分布都应该与核心竞争力挂钩，并且在实践过程中，根据随现实环境和条件的变化，对战略规划进行适当的调整，对核心技术要有转换的准备和能力，只有这样，企业才真正具备核心竞争力，才能占据市场优势。

2．核心能力在企业内扩张的成长战略

企业成长的基础是核心能力，核心能力在企业内的成长战略强调的是企业对产业链的占有、新产品业务开发与市场占有，核心能力通常可以通过一体化、多元化和加强型等战略形式实现扩张。各种战略形式的选择如表3－2所示:

表3－2 核心能力在企业内扩张的成长战略选择

3．核心能力在企业外扩张的战略

核心能力在企业外扩张的战略，强调的是企业通过与行业环境之间的关系维持、发展实现核心能力的扩张，通常有战略联盟、虚拟运作、出售核心产品等实现形式。

战略联盟，指的是企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等方面进行广泛合作，以相互利用对方资源，达到增强自身市场能力的目的。

虚拟运作，指的是企业通过合同、股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业的经营活动集中在自身最具优势、最能创造价值的方面，而将非专长方面外包出去。

出售核心产品，指的是企业的优势在于产品或服务。因此，将其价值活动集中于这一较具优势的方面，并且将产品或服务通过市场交易出售给其他市场主体进一步生产、加工、销售。例如，英特尔公司在相当长时间内都着眼于发展个人电脑微处理器的核心产品，并因此而大获成功。

(三)防御性战略选择

防御性战略是企业管理过程中经常需要选择的一种战略类型，既可以应用于市场萎缩期的战略调整，也适用于市场竞争期间的以退为进，还可能是企业自身成长、资源优化的主动战略选择。防御性战略选择，可以有收缩、剥离、清算等多种方式。

收缩战略，指的是以减少资产的方式对企业进行重组，以加强企业基本的和独特的竞争能力，降低运作成本。

剥离战略，指企业出售分部、分公司或其他部分，以使企业摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其他活动不兼容的业务。

清算战略，企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。