在战略层面上，大部分人都认为阿里的格局要大于腾讯。
对于互联网企业来说，数据资产很重要，尤其是腾讯这样基于虚拟资产发展起来的公司。可现在的情况是，阿里的虚拟资产比腾讯更加丰富。这也是两家公司不同的商业模式所决定的，腾讯面对的是用户，围绕用户来赚钱，而阿里需要同时面对用户与商家，从双方身上赚钱，角色的多样化让阿里接触到的数据要远远多于腾讯。
所以，从阿里和腾讯的发展过程以及早期布局上来看，马云和马化腾所选择的路线有很大的区别，几乎完全不具备共同点。
马云在重组阿里巴巴组织架构的时候，就考虑到了战略方向。在企业内部架构调整时，马云不同于常规的企业建立事业部，而是组建针对个人、企业的事业群。比如，阿里巴巴电子商务和阿里软件构成一个事业群；淘宝、支付宝构成一个事业群。马云将相关性大、联系紧密的部分放在一起，以便更好地协同。
马云一开始就建立了非常完善的战略架构，以后只需要围绕着战略方向和发展形势进行优化、调整，设计最佳方案即可。
2012年7月，马云也进行了最新的一次调整规划。将旗下主要公司归类为7个事业群：淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里云、阿里国际业务以及阿里小企业业务。马云将之称为“七剑”。在7个事业群中，阿里国际业务以及阿里小企业业务原本只是独立子公司，但是随着阿里大战略的侧重点与方向的调整，被提高到事业群的层次。
阿里巴巴自成立以来虽然没有大的变化，但一直不断在进行调整。2011年，淘宝分拆为淘宝网、一淘网、天猫，经过调整后，淘宝、一淘、天猫将更加专注和聚焦于自身业务，在各自擅长的业务领域发挥所长。同时，马云表示将对分拆后的三家公司合理授权和调配资源，适应不断变化的市场情况，充分打造应对各自领域的核心竞争力。
阿里就像一个魔方，在马云的大格局下，早早地就已经涂好了魔方的每一块。当形式发生变化，马云只需要扭转魔方，调整到合适的应对方案即可。阿里不管做什么新的改变，通常都是从已有的业务中剥离出来进行培养，改变架构与短期战略。
而腾讯更像一个金字塔。
马化腾一开始花了很长的时间、精力和投入，来打造腾讯的基础，这个基础就是用户群。这为腾讯奠定了坚实的基础，就像一个金字塔的基座。这也导致马化腾不管做什么决定，都需要围绕这个基座去思考。腾讯之所以显得格局没有阿里大，正是因为马化腾被这个基座所限制。
基于此，腾讯一直以来的四处扩张就容易理解了。马化腾给腾讯建立了如此大的一个基座，不在上面添砖加瓦岂不可惜。这造就了腾讯产品丰富，盈利方式多样。马化腾走了一条和马云完全不同的产品路线，对他来说，哪个产品能带来盈利空间，就可以往金字塔上面放。所以，腾讯这个金字塔也越来越高，盈利能力越来越强。
2001年，SP收费[1]模式兴起，腾讯与中移动的合作，中移动每月通过短信通道向手机QQ用户收取5元资费，腾讯与中移动以2∶8分成。2002年，移动增值业务给腾讯带来了2亿元的收入，占其总收入的76%。说到底，SP模式是在变相地收取手机移动QQ使用费，不过没有庞大的用户也不可能有利可图。
随后，腾讯开始虚拟商品销售模式，推出了“网络虚拟形象”，并为满足这种用户价值提供产品和服务：QQ秀[2]和虚拟产品。这种虚拟商品销售的商业模式之所以成功，完全取决于腾讯数量庞大的用户基数。没有庞大而活跃的用户群，初期用户就低，流通与展示的机会就少，后续用户就会乏力。
腾讯的“用户效应”更典型的表现在游戏领域。2003年，腾讯推出QQ游戏客户端，并通过QQ弹窗推广，结合之前的收费模式，不仅获得了很大一批休闲游戏用户，而且很快实现盈利。
马化腾看似毫无章法、四处出击，实际上有清晰的战略扩张，以用户为基础进入互联网一切可以进入的领域，快速转移用户群，占领市场份额。业务多元化虽激进，但并未轻易“跨界”，这里的“跨界”就是脱离QQ的用户基础。因此，腾讯的多个业务版块几乎全部都在盈利，并且组成一个庞大的产品体系。
马云组建了一个变化诸多，想象力巨大的魔方；马化腾搭建了一座基础扎实，层级丰富的金字塔。虽然选择的路径不一样，但是结果是一样的。毋庸置疑，腾讯和阿里都是互联网领域的领先企业。
注释
[1]SP收费，指的是你使用移动的一些增值业务，但是这个业务提供方不是移动，移动只是代替SP（Service Provider，服务提供商）公司收取费用。
[2]QQ秀是一个QQ虚拟形象设计系统，您可以选择QQ商城的虚拟服饰、场景和人物形象来装扮您在QQ、QQ聊天室、腾讯社区、QQ交友等服务中显示的虚拟形象。
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