会议运营流程的绩效衡量与改进

4.3.1 会议运营流程的绩效衡量

衡量与改进会议运营流程绩效的能力是一个会议获得持续成功的关键因素。 会议组织中负责会议运营流程衡量部门的输出结果，是会议管理者开展决策的重要依据。 会议运营流程绩效衡量、反馈、设计、实施、再衡量、再反馈等环节，使会议运营流程不断完善，从而促使会议达到甚至超过预期的目标或标准。

会议运营管理者的基本角色是管理会议业务流程，其中也包括与业务流程相关的人员。现在的会议运营管理者们意识到会议运营的流程单位可大可小，从处理一个会议项目、一个会议文件、一次参会者抱怨等无不尽包其中。 而且，会议运营管理者们也无不承认各个流程之间的密切关联性。 一方面，一个流程可能是另一个流程的继续或者两者必须要同步实施，两者存在串联或并联的关系；另一方面，一个部门的业务流程与其他职能部门的其他流程有着密切的联系，从而“跨越”职能部门，形成更大、更复杂的业务流程。 为了研究会议运营流程，首先要关心下面3个问题：［9］

·单位时间内有多少个流程单位通过系统？

·一个流程单位通过系统需要多长时间？

·在任一时点，有多少个流程单位存在于系统中？

以上问题，简而言之就是流程绩效的问题。 流程绩效是评价流程本身的好坏，包括流程的时间、成本、质量、稳定性、柔性等，是流程优化管理的依据。 流程绩效管理是用流程绩效指标管理方法进行流程绩效的梳理和设计，包括对流程本身的管理、流程设计管理、流程执行管理、流程创新管理和流程配套管理等。 流程绩效衡量是流程绩效管理的前提，常用的指标有利润率、效率、运行时间、周期、流程周转率等。 会议运营流程绩效相关的衡量指标主要有：

1）产能

产能（Production Capacity），即生产能力，是指一个流程在一定的时间内所能实现的最大产出量，也就是一个流程的最大产出率。 在服务型企业中，“能力”一般用单位时间内所服务的人数来表示。 如在会议产业中，一个会议组织的运营能力可以用一年内所能举办的会议场数、人员规模进行衡量。 由此可见，衡量一个会议运营流程的能力这一绩效指标时，需要将顾客考虑在内，因为顾客是其服务流程不可或缺的重要组成部分。

2）周期时间

周期时间表示生产两个产品或完成两项服务的间隔时间，其可以看作是对会议组织机构会议承办密度和运行效率的考量。 承办密度方面，假设一个会议组织机构所承办会议的场数较低，那么一场会议举办过后，其组织人员闲置的可能性就较大，从而加大了会议运营的周期时间；运行效率方面，即使会议组织机构能够承办较多场次的会议，低下的运行效率就极有可能致使一场会议举办完毕才有时间与精力致力于下一场会议的策划，由此导致运营周期加大。

3）生产率

生产率（Productivity）是衡量投入转化为产出有效程度的指标，能够反映资源的有效利用程度，包括劳动力、原材料、设施和设备等。［10］在理想状态下，对于一个业务流程，可以用总产出除以总投入来求得总生产率。 但是，在现实中投入往往都是以不同形式出现的，比如一场会议的举办，投入的人工是以小时度量的，投入的办公场所这一固定资产是以面积进行度量的。所以，若将时间、平方米等不同量纲的度量单位的投入资源全部放在一起计算出总投入是不合适的，除非折算成统一的度量标准。 然而，这样计算生产率的方式难以反映出不同投入资源的有效利用程度，运营管理者也就不能很好地了解整个流程的运营绩效了。 因此，会议管理层可采用单要素生产率和多要素生产率来衡量运营流程的绩效。

生产率是一个相对绩效衡量指标，只有进行比较时生产率这一指标才有意义，故衡量一个会议运营流程的绩效需要与其他会议主办单位进行比较，或者比较自身不同时间段的生产率。

4）质量

衡量流程质量的指标常用出错率进行表示，在制造型企业中是指产品的次品率，即质量不过关的产品，包括内部质量问题和外部质量问题；而在服务型企业中是指提供服务的过程中所出现的失误，即提供服务存在的瑕疵。

会议质量的高低直接导致与会者对于所接受服务的满意与否，与会者在参加会议之前便在内心对会议质量所要达到的程度树立一个期望标杆。 当与会者感知会议总体质量达到或远远超过自己的期望时，便会产生满意的心理情绪，下次继续购买会议服务的机会也将增大。 因此，质量是会议运营流程的绩效衡量非常重要的一个指标。

5）柔性

如今，很多企业都把竞争优势建立在提供满足不同顾客需求的定制化产品上，这种能及时提供顾客定制化需求的能力被称为敏捷制造。［11］柔性则是用来衡量企业对满足不断变化的顾客需求，而对自身的流程不断调整的有效程度的指标。 针对会议产业而言，柔性有3个衡量维度：一个流程能够由运营某种会议而转向运营另一种会议的转换速度；一个流程对服务变化所要求的反应速度；一个流程同时产出一种以上服务的能力。

除以上指标之外，会议运营流程绩效还可以采用单位时间产出、流程时间等指标进行衡量。 单位时间产出表示一个过程单位时间产出的单位数。 单位时间产出与流程能力和需求有关。 当流程能力大于需求时，过程就是需求约束的，单位时间产出等于需求；当流程能力小于需求时，过程就是流程能力约束的，单位时间产出等于流程能力。 流程时间表示流程单位在过程边界内所有停留时间。 对于基于时间竞争的过程，流程时间反映了营运资本沉淀在系统中的时间。

4.3.2 会议运营流程分析与改进

会议市场环境瞬息万变，会议组织内部也处于不断变革之中，因此，会议运营流程也不是一成不变的。 当会议组织运营效率低下时、竞争力不足时、组织外部环境变化时、组织内部发生变革时、发现现有流程存在缺陷时等，便需要考虑是否要对会议运营流程进行分析与改进。

1）会议运营流程分析的具体内容

会议运营流程决定着会议运营效率的高低，是会议主办单位立足于日益激烈的竞争市场的生命线。 分工理论决定了业务流程的构造方式，同时也带来了组织内部之间缺乏了解的弊端。 此外，组织内部的变革、外部环境的变化、竞争对手策略的转换、市场资源供给的变化等一系列因素致使会议主办单位置身于瞬息万变之中，倘若会议运营流程不能根据这些变化与冲击做出相应的调整，势必会削弱会议主办单位的市场竞争力，甚至会被驱逐出会议市场，困死在故步自封、因循守旧的牢笼里。 因此开展卓有成效的会议运营流程分析并不断加以改进成为管理工作者必须要深思熟虑的重要环节。

凤羽翚等指出，［12］业务流程看作是“成员为创造共同价值，由各种不同功能的活动相互衔接而成的一组有相互关系的任务，它们依照一定的业务逻辑和顺序依次执行。 业务流程有起点和终点，而且它们都是可重复的。”这里将业务流程拓展成了价值链，它可以是订单、产品流、销售、顾客服务等。 这里的成员可以是企业、供应商、业务合作伙伴等，可以是企业内部部门或员工，也可以是企业外部的顾客。

从理论上说，运营流程作为企业把一定投入变换为一定产出的一系列任务进程，纵然包括多个环节的业务，也不能改变其作为投入与产出过程的本质，这些流程均有起点与终点，并且都是可重复与改进的。会议运营流程分析的具体内容概括为以下5个方面：［13］

·详细了解各个业务管理环节的任务、工作对象、工作方式、工作内容（需要的信息、数量和处理过程）。

·与其他机构和部门之间的信息关联（输入报表、产生的单证及其格式、输出报表等）。

·异常情况的处理（如临时性的需求以及发现错误、紧急情况的处理等）。

·有无冗余和无用的处理过程。

·哪些处理环节适合使用计算机代替人工处理。

2）会议运营流程分析与改进的具体步骤

借鉴众多学者的观点，将会议运营流程分析的目的简要地概括为回答3个问题：

·我们现在何处（现状）？

·应在何处（改进的目标）？

·如何到达该处（改进的方法）？

会议运营流程分析改进中，针对以上3个问题，无论是复杂流程还是简单流程，都包括以下几个基本步骤：

（1）定义

定义一个需要加以分析和改进的流程，要从会议运营整体流程着手对单个会议流程进行改进，使改进的流程密切融合于整个流程体系。 在任何情况下，如果把分析和改进的对象定义为全部流程，都终将得不到什么效果。 另外，即使一个很小的业务流程的改进基本上都要经历评价、分析、改进、实施改进方案、反馈、再评价的过程，具有很长的时间周期。 因此，需要找出问题比较突出的流程。 例如，效率最低的流程，耗时最长的流程、技术条件发生了变化的流程、物流十分复杂的流程等。 确定要分析的流程以后，绘出该流程的流程图。

（2）评价

衡量一个流程好坏程度的指标很多，但每个指标都有自身衡量的局限性，并且每个会议运营组织都有自身的特殊性，所以并不是所有指标都适宜对自身组织的评价。 因此，在做评价之前根据自身战略确定要衡量的业务流程的最佳关键指标，用这些指标对该流程进行评价，以确认所存在问题的程度或者与最好绩效之间的差距。

（3）分析

通过评价，可以在一定程度上分析出所存在问题及产生差距的原因。 但是，对于专业分析者而言，还需要运用科学分析方法来进行分析和诊断。 具体包括：顺向法，即沿着企业业务活动顺序去了解和分析流程，寻找流程的终点；逆向法，即由流程的最终结果向上追溯业务活动展开的原因；实地调查法，跟随业务活动，实地收集流程信息；询问法，即通过询问了解真正的流程程序；文件法，即由企业的流程规定文件去了解业务活动的展开。

（4）改进

根据分析的结果，提出可行的改进方案。 如果有不止一种的改进方案被提出，则需要进一步对这些方案加以比较和选择。

（5）实施方案

改进方案，并对实施结果进行监控，用上述步骤2的关键指标对改进后的结果进行评价，保持改进的持续效果。 如果仍然存在问题，则重复以上步骤。 为加强对其理解，引入流程优化PDCA环，如图4-13所示。

图4-13 流程优化PDCA环

3）会议运营流程的标杆管理

标杆管理又称基准化管理，［14］其概念可概括为不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。 其核心是向业内或业外的最优企业学习。 通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。 杠杆管理的实践可以跨越行业界限，从而能在更广范围内寻求作为企业基准的标杆，通过相互比较找出与优秀企业的差距，并分析差距产生的原因，进而修订与完善企业运营流程，不断提高企业总体绩效和竞争力。

会议业属于典型的服务产业，其流程具有极易被模仿的特点，这给会议组织机构带来了机遇与挑战：机遇是容易树立标杆、容易学习高效流程；挑战则是坦露在外的服务方式极易被复制等。 所以，一个会议主办单位要想在激烈竞争的市场环境中长期立于不败之地，就要通过杠杆管理不断优化流程，以致在各自行业领域和目标市场中的关键绩效指标上达到最佳状态。

（1）杠杆管理对象

杠杆管理是一种能够激发创新的管理工具，可以运用于企业诸多领域。 罗伯特·坎普（Robert Camp）指出［15］，杠杆管理的对象主要包括3个：产品和服务、业务流程、绩效衡量。根据罗伯特·坎普所提出的3个对象，会议运营中的杠杆管理对象也可概括为3个方面。

①服务。

将会议市场中存在的顾客进行简单分类：一类为追求一般服务的普通顾客，另一类为追求个性化服务的特殊顾客。 运用杠杆管理识别不同类型的顾客所期望的服务的特征和功能，通过比较组织内现有的会议服务流程与不同类型的顾客期望的差距，分析可能导致这一结果的流程设计的不足之所在，并设计出解决问题的新的流程方案。 以上比较与分析得出的信息，同样可以以会议服务目标和技术设计实践的方式应用于会议设计和规划之中。

②业务流程。

杠杆管理是会议业务流程的改进和再造的基础，而这些变革又可以成为持续质量改进的一个有机组成部分。 针对业务流程这一对象的衡量，主要通过与本行业或者其他行业优秀业务流程的比较，找到自身组织与优秀组织在业务流程方面的差异。 得出存在差异的业务流程之后，分析出哪些业务流程亟待优化或重新设计。

③绩效衡量。

对会议服务以及流程进行杠杆管理的最终目的是为那些决定企业成败的关键指标建立一系列有效的目标基准，绩效衡量可谓杠杆管理最为重要的对象。 倘若一个会议组织的运营流程缺乏绩效衡量指标，那么其他服务、业务流程的好坏将无法衡量，运营流程设计便无章可循。

（2）杠杆管理的步骤

罗伯特·坎普根据自身的实践经验，将成功实施杠杆管理的活动划分为5个阶段：计划、分析、整合、行动和完成。［15］

①计划。

计划阶段要注重识别会议需要进行杠杆管理的领域，确定将要进行杠杆管理的对象。 确定用作参考的标杆企业，选择所需收集资料的方法并开展资料收集工作。

②分析。

分析阶段要深入了解会议现在正运行的业务和流程，以及作为参照的会议主办方的业务与流程，找出差距并拟定未来的目标绩效基准。

③整合。

整合阶段是在前两步工作的基础上确定需要改进的目标领域，在这一阶段，杠杆管理需要与企业战略和远景目标紧密结合起来，并贯穿整个计划过程，需要所有的管理层共同参与和协作。

④行动。

行动阶段需要制订行动计划并投入实施，其精髓就在于让每个员工都心存对企业未来的信心，充满学习与变革的渴望，主动认同企业的运营目标，以实现企业的战略目标。

⑤完成。

处于完成阶段的企业已经处于领先地位，并且能够全面整合所有相关业务流程的最佳业务实践，从而确保企业整体的最佳绩效水平。

除此之外，会议企业可以根据自身运营情况，合理采取标杆管理方法，通常可采取内部杠杆管理、竞争杠杆管理、职能杠杆管理、通用杠杆管理等杠杆管理方法。

4.3.3 会议运营流程再造

1）流程再造的含义

流程再造（Process Reengineering）是指一种从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著提高的工作设计模式。 流程再造有别于流程优化，流程再造是企业对流程进行的根本性、彻底性的重构。 流程优化是在现有流程的基础上对流程的局部进行调整，只是一种小修小补，在不打破原来的流程框架的前提下使流程的效率得到提升，而流程再造是需要完全打破原来价值链体系的束缚，重新定义企业的价值链模型和商业模式，进而使企业获得重生。［1］再造会议运营流程就是为了更好地服务于顾客而对会议企业进行的从零开始的再设计，其关注于会议运营的整个流程，打破了职能部门之间的限制与隔绝状态，是一种彻底祛除旧习的流程设计方法。

业务流程再造的先驱——迈克尔·哈默（Michael Hammer）认为，［16］流程再造就是“从根本上对业务流程进行重新思考、重新设计，使当前绩效考核的关键指标得到较大的改进，如成本、质量、服务和速度”。 其本质体现在以下几个方面：

①流程再造的驱动力：实现企业目标是企业流程的驱动力。

②流程再造的目标：取得性能和绩效的明显改善。 流程再造强调从整体着眼，改造的目的在于提高总体性能。

③流程再造的核心：流程再造是并行的，打破了传统工序的概念，从跨越职能部门的角度，从企业整体目标的角度重新审视传统的企业管理过程，跨越不同职能部门的界限，进行管理和业务流程重构。

④流程再造的技术支持：由于整合业务会使工作复杂性提高，许多成功的企业就运用信息技术来提高员工的作业与决策能力。

2）会议运营流程再造的原则

会议流程再造的目的在于显著改进现有绩效，以满足顾客对质量、创新、定制及服务等的要求。 关于流程再造和整合，迈克尔·哈默在他的开篇之作《再造不是自动化，而是重新开始》一文中为流程再造总结了8条原则，［17］会议流程再造可以根据会议业自身特征加以借鉴。

①要围绕结果进行组织，而不是围绕任务进行组织。 企业应当围绕某个目标或结果，而不是单个的任务来设计流程。

②要让利用流程结果的人执行流程。 基于计算机的数据和专门技能越来越普及，部门、事业部和个人可以自行完成更多的工作。 那些用来协调流程执行者和流程使用者的机制可以取消。

③要将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程。

④要将分散各处的资源视为集中的资源。 企业可以利用数据库、电信网络和标准化处理系统，在获得规模和合作的益处的同时，保持灵活性和优良的服务。

⑤要将平行的活动连接起来，而不是合并它们的结果。 将平行职能连接起来，并在活动进行中，而不是在完成之后，对其进行协调。

⑥要将开展工作的地方设定为决策点，并在流程中形成控制。 让开展工作的人员决策，把控制系统嵌入流程之中。

⑦要从源头上一次获取信息。 当信息传递难以实现时，人们只得重复收集信息。 如今，当收集到一份信息时，可以把它储存到在线数据库里，供所有需要它的人查阅。

⑧领导层要支持。 流程再造要获得成功必须具备一个条件：领导层真正富有远见。 除非领导层支持该工作，并能经受住企业内的冷嘲热讽，否则人们不会认真对待流程再造。 为了赢得安于现状的人的支持，领导层必须表现出坚定的投入和坚持。

3）会议流程再造的特征

会议流程再造的目的在于革故鼎新，需要完全打破原来价值链体系的束缚，重新定义企业的价值链模型和商业模式，进而使企业获得重生。 因此，会议流程再造体现了一系列新的特征。 具体表现为：

（1）员工决策

会议流程再造打破了由上层管理者一手设计流程、决定方案的原本方式，进而使得决策成为每个员工工作的一部分。 员工参与决策，一方面破除了传统的管理费用高昂以及多层级管理层来进行统一决策的弊端，从而有利于更敏捷地察觉与反映顾客需求，降低了管理费用，提高了组织的敏捷度；另一方面也增强了员工的自主权，提高了员工的工作积极性以及对工作整体绩效的责任感。古人云，“知屋漏者在宇下，知政失者在草野”，［18］这样也更有可能设计出符合实际、更具操作性的运营流程。

（2）顺其自然

通过会议运营流程再造，运营流程不再是按照强制性的顺序进行设计，而是以顺其自然的方式决定分解后的众多单个流程的运行步骤。 顺其自然的结果使得多个步骤能够同时并行或者交叉进行，从而最大程度上避免了人员闲置、前功尽弃、流程对接不畅等问题的产生，进而缩短整个流程的运行周期。

（3）工作合并

通过将会议运营流程中琐碎的多项具有相互联系的工作合并为一，消除职能部门之间和员工之间的信息沟通失误。

（4）职能边界弱化

会议再造流程要打破原有的按职能部门进行划分的流程设计方法，如会议市场需求信息由市场部进行采集的方式将不复存在，取而代之的是所有职能部门的共同参与；以往会议组织办公物品的采购业务完全由采购职能部门进行的方式也将退伍，继而由各个部门分散进行各自的采购。

4）会议流程再造的关键问题

自流程再造的观念提出以来，在制造业与服务业领域的诸多企业为了能够应对瞬息万变的市场需求变化，不断提高运营的整体绩效，纷纷采用了业务流程再造。 然而，大部分的企业终以失败宣告结束，失败原因之一就是管理层没有将流程再造与企业的总体战略联系起来，流程再造仅仅被看作是一种与全面质量管理相似的管理创新方法。