如何有效实现生产管理

引导案例

一个产品研发延迟的案例

吉列公司——迟延的代价

尽管某些公司过去的表现堪称卓越，而其利润也为同行业所钦羡，仍可能犯下错误，将公司导入艰难竞争的局面。20世纪60年代早期，刮胡刀行业出现一种新产品——不锈钢刀片，居于行业领导地位的吉列公司（Gillette Company）在评估此新产品时，犯下错误，不愿意发展此新产品，使其与自己的主力产品——超级蓝刀片自相残杀，因此迟延进入不锈钢刀片市场，使竞争者有机会粉碎它的优势，其结果是市场占有率下降，且永远难以恢复。对一个敏捷的、具进取性的公司，这种错误怎会发生呢？

历年来，吉列公司在美国工业界是利润纪录最佳的公司之一。1962年，吉列公司打破了它连续4年保持的纪录，以营业额2.76亿美元，净利4500万元（利润率16.4%），居《财星》杂志500大公司营业额排行榜第4名。更值得注意的是，吉列公司的投资报酬率高居第一位，破天荒高达40%，在美国主要大公司中，没有一家有如此高的获利能力。

吉列公司的主营业务是制造及销售刮胡刀片，在此市场中，吉列公司占有绝佳的优势。1962年，在1.75亿美元的刀片零售市场中，吉列占70%，而1946年，在8600万美元的市场中，吉列占有40%。在整个刮胡刀片市场，单刃刀片占25%，而双刃刀片是75%，在这双刃市场中，吉列公司表现更优异，其市场占有率高达90%。

毫无疑问，这种市场占有率及利润绩效的结果，使公司几乎无任何负债，资产中的30%，约5600万元，是现金及有价证券。由于有高度自动化机器，效率及制造成本持续改善，例如1952年，每一人工小时可制造850片刀片，到1961年，改进到每一人工小时3100片。吉列公司高效率的控制成本也体现在其他成本上，如包装成本，此项成本约占刮胡刀工厂成本的一半。

超级蓝刀片是吉列公司刮胡刀片产品线的心脏，最大的利润制造者。较具经济眼光的消费者可能会采用“薄型”或“蓝”刀片，这两种刀片都上市已久，而超级蓝刀片则于1960年推出进入市场。吉列公司的实验室经5年的研究，终于研发出此种有矽涂层的刀片，此涂层可避免毛髭附于刃上，因此更加锋利。由于具有此优异特质，超级蓝刀片一推出即大获成功，尽管它比“蓝”刀片贵了40%。虽然增加了矽涂层及一些必要的热处理，但是超级蓝刀片的制造成本并不显著高于其他刀片。因此，超级蓝刀片的成功瞬时对吉列公司的利润带来很大的贡献，在1962年，它贡献了大约1500万美元的利润，超过整个公司利润的1/3。

吉列公司的早期历史

1901年冬天，一个叫King Gillette的推销员在波士顿一处鱼市场楼上租了一个房间，跟他的几个伙伴开始生产可以替换的安全刮胡刀及刀片，比起老式的剃刀，这是一种较易使用的工具。但销售情况并不理想，仅销售51把刮胡刀及163片刀片。不过情势持续改善，至1917年，刮胡刀销售超过100万支，刀片则达1.2亿片。

第一次世界大战给吉列公司带来绝佳的机会。战时，波士顿工厂所生产的产品全部送到军队，连一些从未听过安全刮胡刀的军人也开始使用吉列刮胡刀，这些军人返乡后继续使用吉列的产品，为吉列公司奠定良好的基础。到1961年，刮胡刀消费人口达6100万，每年新加入人口是170万，花在刮胡刀、刀片、刮胡膏及其他相关物品的费用达4.26亿美元，而这尚未包括快速成长的海外市场。

随着规模及市场优势的成长，吉列公司扩张它的研究开发活动。到了1960年，超过80名的科学家技术人员致力于基础及应用科学的研究。研究计划之一是刀片分离器，可使刀片直接导入刮胡刀，因此可避免被刀片割伤的危险，这种可调整刀片角度的刮胡刀于1957年问世。接着吉列公司于1960年推出超级蓝刀片，这是该公司21年来首次推出的刀片新产品，使用此种刀片可比一般刀片省力60%，使刮胡子成为更容易的一件事。

数十年来，吉列公司的产品局限在安全刮胡刀，双刃刀片及刮胡膏。在1948年，它合并了Toni Company，一家制造女性美发用品的公司。此外还合并数家公司，其中较有名的是于1955年合并Paper Mate Corporation。尽管吉列公司销售刮胡膏已有多年，1954年它推出For My Shave Cream，1960年推出Right Cuard Deo-dorant，使它的卫生用品业有很大进展。当时间进入20世纪60年代，展望吉列公司的未来，可说是非常的乐观。该公司在波士顿有一家新工厂，在海外有生产设备，这些设施可应付未来的需求。它的市场似乎很安全，除非蓄胡须成为世界各地的风尚，或者脱毛剂有重大的发展，而在当时，除去胡须时不会伤害皮肤组织的脱毛剂并未出现。

威京逊公司不锈钢刀片

威京逊公司（Wilkinson Sword，Ltd.）（以下简称威氏公司）是一家位于伦敦郊区的老公司，虽然它仍制造有纪念性的刀剑，但它的主要利润来自制造昂贵的园艺工具。非常偶然的，威氏公司开始生产一种不锈钢刀片（Supersword-Edge），这种刀片锋利，耐腐蚀且更耐用，有些人可用15次以上，而一般的碳钢刀片平均是3.5次。

当然，不锈钢刀片的成本较贵。一般制造双刃刀片的碳钢条，其成本是1900美元每吨，而用来制造不锈钢刀片的钢是3700美元每吨。除原料成本外，其他制造成本也较贵，包括研磨、磨利及特殊热处理。因此，威氏公司的刀片每片卖15美分，相较之下，吉列的超级蓝刀片6.9美分，蓝刀片是5美分，薄型刀片是3.5美分。

1961年夏天，威氏公司的园艺工具开始在美国销售。虽然如此，要在美国销售比同类产品贵2～3倍的产品也非易事，最后，威氏公司总算说服一些经销商，以寄售方式销售它的产品。

1961年11月，在美国的威氏子公司从英国获得第一批不锈钢刀片，随后在给经销商的促销信函中提到这些产品，并立即获得良好的市场反应。1962年春天，经销商群拥而至，要求更多的刀片，连百货公司Macy's也闻风而来，要求一周六箱的供应量。

当这种刀片毫无困难地进入市场时，口碑效果发挥作用，零售商的存货马上销售一空。市场状况如此好，因此威氏公司设立了一项新分配政策，此后，刀片只供应经许可的经销商，而要得到许可，这些经销商必须销售威氏公司的园艺工具。结果，园艺工具商店及郊区的五金店成为仅有的许可经销商。在这喂不饱的需求中，这些不锈钢刀片成为促销的工具，顾客拥向园艺店——他们唯一能买到刀片的地方，而被售以园艺工具。如同威氏公司承认的，刀片的利润并不大，换句话说，园艺工具实际上是很有利润的。

威氏公司的优良产品——不锈钢刀片，就这样进入市场。1962年年末，它已获得英国刀片市场的15%份额，吉列公司原有该市场75%的占有率。但是，威氏公司毕竟只是只小蚊子。事实上，1962年，它出口约700万片刀片到美国市场，而这还不到吉列公司一天的产量。威氏公司限制它的刀片产量，且缺乏所需的密集分配通路。纵然威氏公司想增加生产，毫无疑问地，它必须面对吉列公司这只巨兽的利角，更何况它根本无意如此做。

虎视眈眈的美国竞争者

虽然威氏公司无视大众对此新产品的强烈需求，美国的一些小公司倒具有强烈兴趣。事实上，吉列公司对此新产品兴趣缺乏，正好给这些竞争者绝佳的机会。

Littile Eversharp Inc.以2000万美元资产开始这场争夺战。1963年1月，它开始用Schick品牌，以5片79美分的价格销售不锈钢刀片。另一竞争者是Philip Morris的一个部门——American Safety Razor，也在早春进入不锈钢刀片市场。该公司总裁说：“这给我们进入双刃刀片市场的机会，这机会是我们从未曾有的。”

吉列公司的情势

1962—1963年吉列的不锈钢刀片在哪里？它为何要给竞争者机会？吉列的总裁Boone Gross说明了迟延的理由：技术上的困难，特别是如何大量生产以符合吉列的需要。公司辩称，在不锈刀片上磨出适宜的刀锋比在碳钢刀片上困难得多。公司董事长Cilbert也承认，公司并不喜欢在此时推出不锈钢刀片。部分原因是怕推出不锈钢刀片后，虽然价格高些，但它的耐用将减少许多刀片消耗量，因此降低其总利润。更重要的原因是怕新产品推出后，与它的利润武器——超级蓝刀片自相残杀。

在决定大量生产此新产品之前，除了生产技术上的困难外，吉列公司还考虑三点。

（1）吉列不锈钢刀片的成本及它的售价。

（2）刀片的耐用程度。

（3）最易被不锈钢刀片吸引的顾客的类型。

毫无疑问的，不锈钢刀片的成本较高，除了不锈钢价格是碳钢的两倍外，新增产品线也必须增添设备，也必须对技术人员加以训练。虽然如此，只有材料成本会上升，而包装成本将会减少些。因为不锈钢刀片较耐用，每人每年所需用的刀片数量会比蓝吉列刀片少。结果售价是其他刀片的2～4倍，则每片不锈钢刀片的利润将比原有的刀片高。

较难估计的是不锈钢刀片的耐用程度。假如一片平均可用8次，则约为碳钢刀片的2倍，而其售价为碳钢片的2倍，如此，吉列公司将平安无疑。相反的，如果一片可用16次——4倍于超级蓝刀片，且有一半的人转用不锈钢刀片，则吉列公司的利润将减少25%。

吉列公司最后一个考虑因素是此刀片的使用者类型。如果是超级蓝刀片的使用者，则公司将面临自相残杀的局面，这是公司最不愿见的状况，除非不锈钢刀片的使用次数少于8次，公司的利润才能改善，而这一假设也不确定。

但是，吉列仍有理由希望超级蓝刀片的使用者不转用不锈钢刀片。根据试验结果，用不锈钢刀片得花较大力气。而依据在英国的销售资料，吉列公司深信在这阵风潮过后，仍使用不锈钢刀片的人是那些经济型的消费者，这些人只求低成本，即使牺牲些舒适也可以，这些人是“薄型”或“蓝”刀片的使用者，而不是“超级蓝”的使用者。因此，吉列公司在营业额方面可能下降，而转用不锈钢刀片意味着每片可有较高毛利，所以可以增加公司的利润。而超级蓝刀片，公司的真正利润制造者，仍将平安无恙。这些理由最后缓和了吉列介入不锈钢市场的疑虑。公司终于在1963年秋天推出不锈钢刀片，距Eversharp及American Safety Razor进入市场已6个月。一旦决定进入不锈钢刀片市场，公司又恢复往昔的攻击性，首先于九月初在纽约及费城推出，到10月，全国超过50万个零售据点已完全建立。刀片的价格也很具竞争力，6片89美分。此外，公司用400万美元的广告促销基金在全国各电视网密集地做广告，以支持这项新产品。

结果往后几年，吉列公司为它的迟延进入不锈钢刀片市场付出代价。公司利润在1963年及1964年急遽下降，见表1-5-3。如考虑投资报酬率，其影响更惊人。表1-5-3显示吉列公司的投资报酬率从40%降到低于30%，且难再恢复。

表1-5-3 吉列的投资报酬率，1960—1967年

更大的损失是市场占有率的下降。整个刀片市场的占有率从70%降至55%，而双刃刀片市场的占有率从90%降至70%。到1965年10月，市场情况稳定下来，吉列公司在不锈钢刀片市场的占有率是45%，而Schick是35%，American Safety Razor是15%，威氏公司约占5%。

迟延的原因或许只是个小错误，这错误并未陷公司的发展于危地，也未导致重大的财务损失，就像其他一些公司的经验一样，说得确切点，只是小小的迟延，导致往后几年利润的稍降而已。既然如此，为何还要将它作为讲著名错误的案例呢？

重要的原因是，我们处于强调市场占有率的时代，市场占有率应该被狂热地捍卫。虽然滑落几个百分点似乎并不严重，特别是营业额及利润尚在令人满意的水准。但是，市场占有率被蚕食，代表顾客转向竞争者，这些顾客很难再回转，这正是市场占有率的重要之处。

纵然有许多理由，吉列公司进入不锈钢刀片市场还是太慢。这样做，使竞争者获得原本可能永不能得到的立足机会。现在吉列公司可以辩称它实际上并未犯错，迟延进入市场只是让竞争者承担新产品的风险，只有当新产品成功时，吉列公司才跟进。当然，我们可以仁慈地为吉列公司找理由，吉列公司管理者的迟延行动也可以得到支持。但对一个产业领袖而言，这种搭便车的行为使其他公司取得领头的机会，这绝不是具攻击性的、有效率的管理者的标志。

上面的案例告诉我们产品延迟开发会错过相当大的机遇，我们在沙盘模拟中，如果延迟开发就会得不到市场，在沙盘模拟中的市场占领规则是相对理想化的，只要投入的广告费高就能得到订单，但是在实际中有可能一旦延迟开发，就不能做本行业的领航者，相对的消费群体会弱一些。

【相关知识点】

一、产能的计算及采购计划的制订

企业在接单时不能想拿几张订单就拿几张，在这里一定要做到“知己”，即应当知道自己的产能，否则年底交不上货，不但要按销售额的25%罚款，市场地位还要下降一级，所以接单前一定要先计算产能，产能计算有如下三种方法。

1.表格计算法（见图1-5-3）

图1-5-3 采购及生产计划图解

通过画表格的方法可以准确地计算出每年每个季度每条生产线的产量及原材料的定购数量，以第一条手工线为例，如果第一年第三季度线1可以下线一个P1产品，那么意味着同期将可以上线一个P1产品，要上线必须先有原材料， R1、R2需要提前一个季度订货，R3、R4需要提前两个季度订货，根据产品的BOM图，我们知道P1主要是由R1原材料组成，所以第三个季度要上线一个P1，第二季度一定要下一个R1的原材料订单。手工线三个季度下线一个产品，第一年第三个季度上线的P1将在第二年的第二季度下线……

如果转产，以手工线三为例，该线第二年的第三季度下线了一个P1产品，根据产品的价格和市场需求量，企业觉得该线生产P2更为合理(假设P2已研发成功)，且手工线转产周期和转产费用为零，如果第三季度该线上线P2产品，那么第二季度必须下一个R1和一个R2的原材料采购订单，否则就得停工待料。对于全自动生产线，以线6为例，第二年第三季度要上P3产品，根据产品的BOM图，必须在第一季度下一个R3订单，第二季度下两个R2订单，这样才能保证产品上线，当然企业在订购原材料的时候，要注意扣减已有的原材料库存。

2.位置观察法

手工生产线生产周期是三个季度，所以用手工生产线生产，年初生产线上的在制产品状态应当有三种，如图1-5-4所示。

在这里，也有手工线上没有产品的情况，但是设备闲置，企业的资产报酬率(ROA)必定很小。因为设备是资产，资产不生产产品时，资产报酬率一定小，按照计算公式：

图1-5-4 产品状态图

资产周转率必定下降，所以尽量不要让设备闲置。手工生产线的产能情况如图1-5-5所示：

图1-5-5 手工线产能计算

每个标记P代表下线的产品，而且只有年初时产品为第三种状态的手工生产线当年可以生产下线2个产品。每条手工生产线的年平均产能为1.3个。关于原材料的订购，当产品位于生产线上3Q的位置时，可以根据产品的BOM图预订R1、R2原材料，位于2Q位置时预订R3、R4原材料。如第1季度初第二条线，如果在制品为P1，那么此季度需下一个R1原材料以维持P1的继续生产；如果在制品为P2，则应下一个R1和一个R2的原材料采购订单；如果在制品为P3，为了维持其生产，需要下2个R2的原材料采购订单，至于R3原材料则应在当产品位于2Q位置时下采购订单。

半自动生产线产能计算简单一些，生产周期为2个季度，每条生产线的年产能为2个(如图1-5-6所示)。关于原材料的定购，应该在当产品位于生产线上2Q的位置时，可以根据产品的BOM图预订R1、R2原材料，位于1Q位置时预订R3、R4原材料。

图1-5-6 半自动线产能计算

全自动生产线生产周期是1个季度，所以每条生产线的年产能是4个，如图1-5-7所示。

图1-5-7 全自动线产能计算

通过以上分析，我们就可以计算出企业这一年度的总产能：

总产能=Σ生产线数目×生产线产能

最大接单数量=总产能+总库存+可能的外协加工数量

3.软件计算法

产能和原材料采购的计算是一项复杂的工作，需要投入大量的精力，稍有疏忽，就会误拿订单、生产线停工待料，对企业造成无法弥补的损失，准确无误地计算产能和制订原材料的采购计划是所有企业关注的一个大问题。

现代的企业都在搞信息化建设，信息化建设要求用信息化的方法科学地管理企业，将繁重的手工作业利用自动化的方法高效率、高准确率地完成。对于本课程涉及的产能及采购计划的制订就可以利用EXCELVBA编写一个简单的小程序来计算。

通过计算制订原材料订单，如表1-5-4所示，既避免原材料大量积压，减少不必要的资金占用；也避免原材料的短缺，影响生产计划的执行。这才是科学的管理方式。

表1-5-4 原材料的采购计划

二、产品市场的需求预测与分析

在市场预测中发布了近几年关于行业产品市场的预测资料，包括各市场、各产品的总需求量、价格情况、客户关于技术及产品的质量要求等。在市场预测中，用直方图表示产品的需求数量，用折线图表示产品的预期价格，还用文字形式加以说明，其中尤其需要注意客户关于技术及产品的质量要求等细节。下面给出几点提示：P1产品由于技术水平低，虽然近几年需求较旺，但未来将会逐渐下降；P2产品是P1的技术改进版，前两年增长比较迅速，其后需求趋于平稳；P3、P4为全新技术产品，发展潜力很大——投资研发新产品应当是企业的当务之急。

在客户需求市场，本地市场需求将持续保持旺盛，但未来的区域市场、国内市场、亚洲市场也将有很大的需求增长量。在四年之后，国际市场的需求也很诱人。企业如果希望有较大的发展，开拓其他市场刻不容缓。

在产品认证方面，尤其在后几年，企业如果取得了ISO9000和ISO14000认证后，产品的价格和销路将会有所上升。

而我们接手的企业目前只有三条手工生产线和一条半自动生产线，目前生产能力比较落后，P系列产品生产应采用更先进的设备。企业如果希望适应未来的发展，生产能力提升迫在眉睫。

目前在整个行业中，可以生产相同产品的企业还有五家，这五家无论在资产规模、生产能力、市场占有、资金状况等方面与本企业不相上下，企业在未来的市场竞争将是十分残酷的。

三、资金计划

综合费用需要支付必要的资金、各项投资需要资金、到期还债需要资金，如果没有一个准确详尽的资金预算，企业很快会焦头烂额、顾此失彼。因此，每年年初做好资金预测是非常重要的。它可以使企业运筹帷幄，游刃有余。在附录中提供了现金预算表，每组同学都应按季度进行资金预算，同时记录每季度将要发生的要点。

四、设备投资与改造计划的制订

设备投资与改造是提高产能，保障企业持续发展的策略之一。企业进行设备投资时需要考虑的因素有以下七个。

(1)市场对各种产品的需求情况。

(2)企业目前的产能。

(3)新产品的研发进程。

(4)设备投资分析。

(5)市场开拓情况。

(6)新设备用于生产何种产品，所需资金来源，设备安装地点。

(7)设备上线的具体时间及所需物料是否准备好了。