有效实现品牌利益共享

第三节　有效实现品牌利益共享

如何保持员工创造品牌的积极性，关键在于建立有效的绩效回报机制，让员工分享因为品牌而带来的增值效应，享受开元品牌经营的“红利”。为了掌握员工对于企业发展、管理等方面的认可度，开元委托第三方专业机构在每年的下半年对酒店员工（参评率不低于85%）的满意度进行调查，主要涉及团队协作、工作本身、企业管理、领导行为、企业政策、培训发展以及薪酬待遇等影响职工权益、满意度的关键因素。专业机构对获取的数据进行系统的统计分析，对员工满意度进行量化评分，形成《开元年度员工满意度调查报告》。员工满意度报告是公司对下一年度相关的人力资源政策进行调整和完善的重要依据。同时，各酒店针对调查报告组织召开专项分析与研究会议，结合员工流失率指标，评价、分析、找出改进的机会，分层次、分部门制定改善员工满意度工作的方案，由人力资源部跟踪检查，维护员工权益、提高员工的满意程度。

一、职位发展机制

每个员工都希望自己事业有成，为此开元除了充分利用品牌影响力，积极稳健地扩张发展外，还建立了员工的职业发展机制，让员工感到有希望、有机会。

（一）职业发展通道

职业发展通道就是企业为员工设计的自我认知、成长和晋升的管理平台，其设计多重的职业发展通道，给员工以工作选择的机会，直至找到适合自己的通道。开元的员工职业发展通道大体可分为管理发展通道和技术发展通道。

在开元，员工可以根据自己的个性倾向、个性心理特征及自己的理想，选择管理通道或技术通道。管理发展通道是指员工在管理岗位从基层、中层到高层不断发展晋升的通道。这种通道是为立志从事管理工作的员工和各类管理专业的大中专毕业生而设置的。从开元的实际情况来看，大多数管理人员都是从基层岗位逐步成长起来的。在这种通道中，管理人员具有较为深厚的技术基础，不仅可以在管理实践中有效处理大量与专业技术有关的各类问题，而且可以提高其专业决策的科学性与准确性。开元的技术发展通道是指员工沿着服务技能、厨艺、工程技术等专业型的方向发展，致力于在专业上有所作为。不喜欢承担管理责任的员工大多选择技术型通道，他们精力集中，专心钻研，促进自己的专业技术不断进步和提高，最终达到非常精湛的程度。两个不同通道上同一等级的管理人员和技术人员在地位上是平等的，避免了“官本位”的思想，不会造成部分拥有技术专长而无管理天赋的员工热衷于“走行政路线”，而无心钻研自己的专业。

（二）职业发展辅导

开元不仅为所有的员工提供独具特色的发展通道，还尽可能为每一位员工提供职业生涯设计指导。开元的职业发展辅导实际上是职业生涯规划整个过程的支持与服务，贯穿于整个职业生涯规划活动中，包括规划前的宣传与推广、规划过程的分析与指导、实施过程的在职教练等。开元的职业发展辅导包括定期辅导、业绩改进辅导、行为与能力提升辅导等多种形式。另外，开元会在员工职业生涯的不同发展阶段，根据社会环境、企业环境的变化和员工个人情况的变化对其职业生涯目标与规划进行评估，并做出适当调整，以更好地符合员工自身发展和企业的发展。

通过职业生涯规划，员工对开元的归属感增强，同时员工对未来也充满信心。职业生涯设计不但指明了员工未来发展的方向，还指明了员工实现目标的方法和步骤，同时还为员工实现目标提供了帮助。良好的职业生涯设计，有助于稳定开元酒店的员工队伍，有助于传承和发扬开元的企业文化，更有助于企业愿景的实现。

（三）职务回报

职务回报，就是通过职务要素的变化，帮助员工提升工作能力，拓展职业生涯，取得工作成就，实现个人价值。目前，开元的职务回报主要通过以下途径实现。

1.职位扩展

职位扩展就是通过让员工从事更多的工作环节，扩大其职责范围，或是延长其工作循环周期。根据人本管理思想，人一般都希望承担更大的责任，完成更具挑战性的工作。因此，适度扩展饭店员工的职位，可以极大提高员工的满意度，有效防止单调工作导致的倦怠，而且可以使员工更为了解组织的流程与其他部门的运作，促进组织不同机体之间的协调与沟通。

2.职位轮换

职位轮换就是在水平方向上岗位的多样化。职位轮换拓宽员工的工作领域，增加工作体验，这意味着酒店愿意培养你，为日后的晋升奠定必要的基础。当然，岗位轮换还包括对一些员工调换工作，使他们在合适的工作岗位上，创造卓越价值，以体会工作的成就感。

3.职务晋升

职务晋升就是对于绩效考评优秀并有管理潜能的员工和管理有方、部门业绩突出的管理人员，给予管理职位的晋升，赋予更大的责任与权限。对于众多在酒店一线工作的服务人员和技术人员，给予一定的服务等级或技术等级晋级，让他们感觉有“奔头”和“干头”。

二、薪酬管理机制

应该说，在回报体系中，薪酬体系是最直接的回报。开元在薪酬管理方面，主要坚持了以下原则：

（一）市场竞争原则

开元薪酬管理遵循市场经济的供求规律，保证了开元的薪酬体系对外具有较强的竞争力。也就是说，开元是以行业、区域的薪酬水平以及人力资源供求状况作为集团所属各产业、各单位薪酬制定的标准。

1.人才供求情况预测

根据人才市场的稀缺程度制定不同的薪酬水平。开元每年的薪酬调整方向大部分是参考市场人才的稀缺程度来进行的，如在开元的薪酬体系中，对于酒店的厨师、餐厅的迎领、总台的服务员，不同时期可能会有差异较大的薪酬标准。

2.薪酬调查

开元的薪酬调查分两块：一是对外的，解决薪酬外部竞争力，参照市场的水平，正确地定位自身的薪酬标准；二是对内的，就是员工平均的薪酬满意度调查，解决对内的公平性与激励性。开元薪酬调查的内容一般包括多个与开元有竞争关系的公司或同行业的类似公司上年度的薪酬增、减状况，薪酬结构，不同职位和不同级别的职位薪酬数据，奖金和薪酬状况，长期激励措施以及未来薪酬走势分析。

3.确定薪酬水平

开元根据市场调查结果，不同的地区采取不同的薪酬体系，同一地域根据人才稀缺程度的不同制定不同的薪酬水平和结构。开元根据地区分为三种薪酬体系（浙江地区、上海地区、开封和徐州地区）。开元薪酬市场竞争原则的核心就是保持开元在各地同行业中处于中上水平。过高不利于企业发展，过低留不住人才，开元薪酬在吸引人才和保持企业发展之间找到了一个很好的平衡点。如根据集团“二五战略”关于员工薪酬增幅的要求，酒店集团从2011年起，连续三年出台调资方案，对酒店员工的岗位技能工资（基本工资）进行调整，每年平均增幅6%～8%。同时，为增加一线员工的工资收入，在调资方案中，将增幅比例明显侧重于基层员工岗位工资，有力地推动了酒店员工工资的增长。

（二）绩效导向原则

开元的绩效导向原则体现薪酬结构中奖金比重大，考核和分配相结合。开元在实施薪资福利制度时，严格按照月、年绩效奖金和绩效挂钩的方法。原则上大幅度向绩效考评优秀员工倾斜，力戒平均主义。在集团内同样是酒店的总经理、部门经理，绩效不同则薪酬也就不同。在同一个单位工资与绩效奖金的比例，不同层级比重差异很大，标准就是每一个岗位的绩效考核数据。年度考评为优秀的员工在转正、定级、增资等方面优先考虑。绩效考评不合格者要推迟转正、定级，并视情况降薪。如酒店总经理的薪酬，开元建立了与任职资历、绩效考核成绩相挂钩的科学动态的工资标准评定体系。每年年底，由酒店集团根据酒店总经理的任职年限、前两年的绩效成绩排名、经营考核指标完成情况、下一年的经营预算规模等因素，综合评价来确定其下一年度的月岗位工资标准。

开元绩效导向原则使各企业之间的薪酬分配变得更加透明和公开。内部之间比较看重的是绩效，企业的薪酬、个人的工资，员工自己算得出，自己能决定。这样就解决了开元现在与未来、老员工与新员工、个体与集体的矛盾。

（三）分类管理原则

总的来说，开元采取的是以岗定酬的原则，按照岗位工作内容，工作质量、实际绩效来确定岗位的工作报酬。岗位不同，薪酬的数量不同，结构与特点也不一样。集团核心领导层采取的是“股份＋基本年薪＋绩效年薪”的薪酬模式；酒店总经理，采取的是“基本年薪＋绩效年薪”的薪酬模式；其他管理者，采取的是结构工资制的薪酬模式；销售人员采取的是“底薪＋销售提成”的薪酬模式；员工层面则采取的是“基本工资＋月度奖金”的薪酬模式。

开元的薪酬特点决定了开元的薪酬管理必须是灵活的分层管理。只有这种体制才能保证开元薪酬的市场竞争力。开元每一层级的人力资源部管理一个层级的薪酬总量和结构，管理依据就是企业的业绩、工作的重点、计划的完成情况。各层面的人力资源部围绕上述标准调整与之相匹配的薪酬，使各单位的薪酬管理成为有效落实全面计划工作的主要抓手之一。

（四）与时俱进原则

为了提高员工的积极性，开元进行了分配制度改革，实行了经济责任制。

1992年，萧山宾馆成为杭州市17家“一制”（经济责任制）、“四放开”（经营、价格、用工、分配）的改革试点单位之一，11月6日在职代会上一致通过了岗位技能工资试行办法，迈出了分配制度改革的关键性一步。新的分配形式包括岗位技能工资、效益工资、馆龄津贴三部分。其中“岗技”工资标准分五大类、17档，从最低的每月100元，到最高的350元，拉开分配差距，向关键岗位倾斜，并实行动态管理，以岗定薪，岗动薪动。每年考评，建立升（降）级制度。效益工资是原奖金分配制度的延伸和完善，以当月贡献大小作为分析依据。每年两元累加的馆龄工资是增强企业凝聚力的一个重要手段。另外，为了鼓励全体员工不断提高技术和服务质量，凡在技术比武中获得名次的、外语晋级考试合格者，均可得到工资上浮、晋升一档工资的机会；同时，凡职称受聘的，还有40～120元的“职称工资”。

企业在不同的发展阶段，会有不同的企业经营战略，同时也应设计与发展阶段相适应的薪酬管理策略。现阶段的开元已从发展初期进入了一个快速成长与成熟期。对成长中的企业，在薪酬设计上鼓励业绩，体现出较强的激励性，特别是对承担开拓发展的岗位；而对步入成熟的企业，在薪酬设计上具有稳健和持续的特点，以平均偏上的基本工作和津贴福利与中高比例的奖金组合，即是基于岗位价值与市场薪酬水平分析为主的一种新型的宽带薪酬体系模式，具体结构为：（1）员工薪酬一般包括月基本工资、月绩效工资、年度绩效奖金、激励性报酬（津贴）等4种基本形式；（2）公司根据岗位的不同，直接支付给员工相应的月基本工资，月基本工资反映的是工作或技能的价值，月基本工资不和绩效直接挂钩；（3）对于实行月度考核的岗位（经营性部门、生产性部门的岗位），公司根据员工的月工作量和质量等绩效贡献，支付相应的月绩效工资；（4）公司根据本单位年度业绩以及员工的年度绩效考核结果，按规定发放年终奖金，作为对员工一年贡献的回报；（5）各类津贴和奖励等激励性薪酬的目的是影响员工未来的行为，是集团薪酬政策的重要补充；（6）集团根据产业特点和工资岗位性质的不同实行不同的工资体系。

当然，开元还会根据人力资源市场的供求状况，及时调整薪酬策略。比如针对酒店反馈的新员工难招的问题，2013年的调资方案注重员工层级的工资结构调整，增加固定工资在工资中的比例，控制员工层级的绩效工资（月奖）占月工资比例30%以下；调资对象为主管级及以下员工，整体上实现员工月收入平均7%以上的增长，特别是员工层级（新员工）的收入增加（基本工资最高增幅为12%）。

三、精神激励机制

员工除了有物质需求外，还希望得到组织的认可与尊重。每个人都有被重视的需要，员工积极性不高往往与组织没有认可与强调其个人工作表现密切相关。精神回报是指工作的成就感、责任感、受重视程度、个人影响力和富有价值的贡献等方面的肯定与鼓励。开元的精神回报主要有以下三种方式：

（一）表扬认可

表扬认可，就是对员工的某种行为给予肯定与赞扬。开元要求酒店的各级管理者要充分运用表扬手段，增强员工工作的自信心与愉悦感。当然，运用表扬认可，还要注意因人而异，比如有的人爱面子，上司在公开场合表扬他，他会感觉美滋滋；有的人怕被公开表扬，怕招嫉妒，怕被他人另眼相看或打击讽刺，因此他只要上司一个认可的微笑，或是拍拍他的肩膀，或说句：“干得不错！”他就了解上司对他的欣赏。公开表扬是个人认可的一种，此外，还有家庭认可、张榜认可、会议认可、间接认可等多种形式。比如，酒店可在周年店庆或新春佳节，邀请高绩效员工的家人来参加晚会。在会上对员工为酒店做出的努力以及他们家人对酒店工作的支持和理解表示感谢并赠送礼物。

（二）荣誉奖励

从人的需求来讲，人人都有争取肯定、荣誉的需要。开元酒店在运用模范对员工行为进行引导由来已久。从1989年萧山宾馆举办第一届“微笑大师”评选活动开始，每年表彰先进工作者和先进班组。2002年起高调表彰“开元酒店荣誉员工”，2004年评选“杰出服务员工”，以及近年来评选的涵盖“十佳经理人”、“督导之星”、“杰出员工”三个层面的“年度劳动模范”，各个酒店评选的关怀大使、管理之星等。通过“杰出服务员工”等评选活动，开元酒店涌现出更多、更好、更令人自豪的服务故事，使开元酒店的“关注顾客，用心服务”不仅仅是一句口号，而是实实在在的行动，并推动开元走向卓越酒店集团的行列。对于集团的模范人物，除了给予精神奖励外，还有奖励去国内外旅游的机会。

（三）经验推广

自2001年开始，开元基本上每年举办一次“优秀服务事迹报告会”等活动，让先进经验得以闪光，让先进人物得以荣耀。有人生动地把这些活动比作优秀服务技巧的“传道会”。同时，企业内刊《开元旅业报》、集团网站、各企业的橱窗等，也会通过专题，宣传先进人物的事迹，推广他们的经验。此外，开元还每年举行最佳管理实践评选，并在集团内宣传推广。

对于在本职工作或管理岗位上有着突出业绩的员工，通过在相应的培训或交流会上介绍经验、心得，并推广实施，好处颇多：首先，员工能将自己的方法加以推广，等于得到管理人员与整个酒店相关岗位的认可，不啻精神激励的“鲍鱼宴”；其次，对于一线操作人员，也许其高绩效的产生只是不断摸爬滚打而产生的下意识反应，其脑海中原本没有一套系统的经过总结的东西，借助经验推广的契机，管理人员可以辅助其总结经验，这对于员工的自我总结与提升很有帮助；最后，对于企业而言，些许精兵强将的发光能力毕竟有限，若能“批量生产”，将经验推广到相关岗位的每个员工中，必将产生更大的效益。开展这样的活动能共同营造出热烈生动的气氛，使思想、观念、事例和制度深入人心，并获得交流、沟通、强化和共鸣。

【注释】

[1]陈晔，白长虹，吴小灵.服务品牌内化的概念及概念模型：基于跨案例研究的结论［J］.南开管理评论，2011，14（2）：44-51.

[2]Vallaster C，Chernatony D L.Internationalisation of services brands：the role of leadership during the internal brand building process［J］.Journal of Marketing Management，2005，21（1/2）：181-203.