以员工比较为基础的绩效评估

大部分的绩效评估方法要求评估者依据某些优胜标准来评估员工绩效。然而，使用员工比较系统，员工的绩效是通过与其他员工的绩效相比较来评估的。换句话说，员工比较系统是用排序而不是用评分。排序形式有多种，如：简单排序法、配对比较法或强制分布法。

（一）简单排序法

在使用简单排序法进行绩效评估时，评估者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来即可。例如，部门中业绩最好的员工被排列在最前面，最差的被排在最后面。这种方法的主要问题是，当个人的业绩水平相近时难以进行准确排序。

作为简单排序法的一种演变，平均比较法将每个员工的工作业绩与其他员工的工作业绩进行简单比较，获得有利的对比结果最多的员工，就在绩效评估中被排列在最高的位置。而有些人力资源管理者对这样一种评估方法持有疑义，他们的观点是，员工所要达到的是他们的任务目标，而不是他们取得的目标要比工作小组中的其他人更好。这种评估方法的使用，事实上已超出了个人绩效领域，因此，应在更广泛的基础上进行考虑。

通常来说，根据某些工作绩效评估要素，将员工们从绩效最好到绩效最差进行排序，要比绝对地对他们的绩效进行评估容易得多。因此，交替排序法也是一种运用得非常普遍的工作绩效评估方法。其操作方式是：

（1）将需要进行评估的所有下属人员名单列出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评估的人的名字划去；

（2）用表7-4所示的表格来显示在被评估的某一特点上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的；

（3）再在剩下的员工中挑出最好的和最差的，依此类推，直到所有必须被评估的员工都被排列到表格中为止。

表7-4　用交替排序法进行员工绩效评估

很显然，运用简单排序法进行绩效评估的最大优点就是简单实用，其评估结果也令人一目了然，但这种方法容易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。

（二）配对比较法

配对比较法使得排序型的工作绩效法变得更为有效。其基本做法是，将每一位员工按照所有的评估要素（“工作数量”“工作质量”等等）与所有其他员工进行比较，根据配对比较的结果，排列出他们的绩效名次，而不是将各被评估者笼统地排队。在运用配对比较法时，首先应当列出一张像表7-5所示那样的表格，其中要表明所有需要被评估的员工姓名以及需要评估的所有工作要素。然后，将所有员工根据某一类要素进行配对比较，用“+”（好）和“-”（差）标明谁好一些、谁差一些。最后将每一位员工得到的“好”的次数相加。在表7-5中，员工玛丽的工作质量是最高的，而阿特的创造性确实最强。

配对比较法的缺点是，一旦下级人数过多（大于5人），手续就比较麻烦。因为配比的次数将是按［n（n-1）］/2（其中，n=人数）的公式增长的。5个下级的配比需要10次；10个下级就要配比45次；如有50个下级就要1225次。而且只能评比出下级人员的名次，不能反映出他们之间的差距有多大，也不能反映他们的工作能力和品质特点。

表7-5　配对比较法对员工绩效评估表

（三）强制分布法

该方法需要评估者将被评估者按照投票评估结果分配到一种类似于正态分布的标准中去。这种方法是基于这样一个争议的假设，即所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的员工分布。可以想象，如果一个部门全部是优秀员工，则部门经理可能难以决定应该把谁放在较低等级的小组中。

强制分布法与“按照一条曲线进行等级评定”的意思基本相同。使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被评估者分别分布到每一个工作绩效等级上去。比如，我们可能会按照下述比例原则来确定员工的工作绩效分布情况：

绩效最高的　　15%

绩效较高的　　20%

绩效一般的　　30%

绩效低于要求水平的　20%

绩效很低的　　15%

这种方法的优点是有利于管理控制，特别是在引入员工淘汰机制的公司中，它能明确筛选出淘汰对象。由于员工担心因多次落入绩效最低区间而遭解雇，因而具有强烈激励和鞭策功能。当然，它的缺点也同样明显，如果一个部门的员工的确都十分优秀，如果强制进行正态分布划分等级，可能会带来多方面的弊端。

从以上介绍的三种基本的比较方法可以看出，员工比较系统的优点是成本低、实用，评估所花费的时间和精力非常少，而且，这种绩效评估法有效地消除了某些评估误差，如避免了宽厚性错误及评估者的趋中性错误。当然员工比较系统也有几个缺点：首先，因为评估绩效的评分标准是模糊或不实在的，评分的准确性和公平性就可能受到很多质疑。其次，员工比较系统没有具体说明一个员工必须做什么才能得到好的评分，因而他们不能充分地了解或监控员工行为。最后，公司用这样的系统不能公平地对来自不同部门的员工的绩效进行比较。比较常见的例子如：A部门排在第六名的员工可能比E部门的第一名做得更好。