绩效评估员工意见怎么写

绩效管理是一项涉及企业人力资源管理各个方面的重要工作，在绩效管理过程中，企业如何制定科学、合理的绩效管理制度，如何恰当地将评估信息反馈给员工，如何克服绩效管理中的困难和误差，如何有效地利用绩效评估的结果等，都成为重要课题，必须综合分析系统管理。

(一)绩效管理制度的设计和实施

企业在建立绩效管理制度时，可能面对很多不同的选择。据研究显示，没有一个方法或选择是最好的，因为每个方法各有缺点，企业要视其文化和策略而定。企业在做选择时最基本的考虑有如下三个方面。

1．经济的考虑

每个方法在设计上所花费的人力、物力各有不同，应选择适合企业实际情况的评估方法。

2．误差的考虑

每个评估方法在使用时可产生的误差各有不同。

3．人际间的考虑

每个评估方法对评估者与被评估者的关系有不同的影响。例如，有些方法有利于降低企业与员工之间的冲突或不信任，如行为定势评估、行为观察评估等。

在绩效管理中，人力资源管理部门作为职能部门，主要作用是制定评估工作制度，对评估工作进行指导和监督，具体包括如下内容:

(1)起草、制定企业的绩效管理制度，提出相应的评估方法和评估工具;

(2)在绩效管理过程中，从专业角度提供操作咨询和技术指导;

(3)对绩效管理进行监督和调控，以保持评估的公正性与合理性;

(4)负责对评估者进行有关的培训和教育;

(5)将绩效管理信息收集上来，进行加工整理，用于支持人力资源管理和整个企业的经营管理工作。

(二)绩效管理的主体

绩效管理由谁具体操作? 无非有五类人，即被考评者本人、直接上级、所管理的下级、同级同事、外界评估专家。合格的评估执行者应当满足的理想条件是: 了解评估职务的性质、工作内容、要求，熟悉被评估者本人的工作表现。尤其在本评估周期内最好有直接的近距离密切观察其工作的机会。此人应当客观正直，不具偏见。

1．被评估者本人

员工本人对自己进行评估，在企业人力资源管理中有重要意义。自我评价有利于员工对企业评估的认同。减少评估者的逆反心理，增强员工参与意识。有利于员工明确自己的长处和短处。加强自我开发，能够在评估中不断总结经验，从而改进工作。不过调查显示，员工自我评价一般比他人评价高，很少有人自我贬低，容易形成极端分布。因此，这种方法不可单独进行。尤其在结果处理时，必须运用强制分布手段加以调整。

2．上级主管

绩效管理大都是由上级主管进行或参与进行的。企业通常在制度上规定上级主管对下级拥有考核评估的责任和权力，上级主管对下属的工作最熟悉，可以把握考核的重点及关键。主管的考核权与他们拥有的奖励和惩罚下属的权力是相应的。

3．下级人员

员工下属对员工进行评价，尤其是对其领导能力、沟通能力等方面的评价。往往具有很强的针对性。但员工由于顾虑上级的态度及反应，也可能不会反映真实情况，为了解决这一问题，应当由专门的部门组织评估，避免因评估结果而使员工在今后的工作中受到打击报复。

4．同级同事

同级同事进行的评价，在某些方面有特殊作用，如工作方式和工作态度。同级之间在一起共事，沟通较多，彼此之间了解很多，有更多的工作和行为的有效信息。不过同级评估时，有时可能因为私人关系而产生感情偏差，出现“轮流坐庄”获得奖励或避免惩罚的不负责任的行为。

5．外请评估专家

外请人员要具有较强的专业技能。同被评估者之间没有利害关系，因而评估比较客观公正，评估结果也容易为广大被评估者认同。但是，外请评估专家进行评估的成本较高，而且对于专业性很强的内容，专家也许是外行。

(三)绩效管理信息的反馈

绩效管理的目标是为了促进员工绩效，将员工的工作与组织的发展目标联系起来，因此，有必要将绩效管理的结果反馈给员工本人。绩效管理面谈是绩效评估结果反馈的最主要渠道。在传统的人事测评中，测评结果不必让员工了解，也没有面谈这一环节。而现代人力资源管理特别强调员工参与，目的在于改善员工的未来工作，促进他们更好地发展。

绩效评估面谈的技巧如下:

(1)谈话要围绕主题进行，进行面谈时，应当根据面谈的目的确定重点，控制进程，防止过分纠结细节或偏离主题。譬如，一个员工绩效很好，有意提拔重用他，则可以更多地谈论其职业生涯发展计划及个人的发展意向。

(2)先肯定成绩，给予表扬，再婉转地指出缺点。在面谈过程中，可以先肯定并赞扬下属对企业的贡献和成绩，再根据事实，指出下属的不足之处并要求在今后的工作中改进; 还可以先就没有异议的地方进行评估和讨论，然后再就可能有异议的地方进行商谈，并给予下属充分表达和解释的机会。不能一味说教，以上级领导身份指责下属。

(3)要以事实和数据来证明评估结果。应收集整个绩效管理年度员工的总体表现材料和信息，并且对照年初计划、目标客观地对下属的工作进行评估，不要牵扯员工几年前的旧账，也不要将被评估者与他人作比较。

(4)对事不对人。不能因为绩效的结果而对员工产生偏见，不要轻易指责员工的个人素质，更不要用其他员工与之作对比，而应当对具体事件进行分析、就事论事，不牵扯其他无关内容。

(5)进行原因分析。面谈不能仅仅满足于指出问题，更应当找出问题产生的原因和症结所在，找出处理问题和解决问题的方法，特别是从机制上找出防范问题再发生的办法。否则，治标不治本，解决了一个问题，不久又可能出现同类的问题。

(6)保持双向交流。不能只是一言堂，要注意让员工发表意见，要鼓励员工将自己的看法充分表达出来，以消除双方可能因为信息不畅而产生的误解和偏差。

管理案例 X公司成立仅四年，为了更好地进行各级人员的评价和激励，在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度。这套方案，用人力资源部刘经理的话说是细化传统的德、能、勤、绩四项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将上述四个方面细化延展成十项指标，并把每个指标都量化出五个等级，同时定性描述各等级定义，考核时只需将被考核人的实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。

但在实施考核的过程中却发现了几个奇怪的现象: 实际工作比较出色的员工和积极的员工，考核成绩却常常排在多数人后面，而一些工作业绩并不出色、工作有些错误的员工却排在前面; 一些管理干部对考核结果大排队的方法不理解甚至有抵触心理。不过，综合各方面情况，目前的绩效考核还是取得了一定的成果，具体表现在: 一方面，各部门都能够较好地完成绩效考核，而需要进一步确定的是，对于考核排序在最后的员工如何落实处罚措施。如若实施降职和降薪，无疑会伤害一批像他们一样认真工作的员工; 如不落实，却容易破坏考核制度的严肃性和连续性。另一方面，本次考核中，统计考评分数的工具比较原始，考核成绩统计工作量太大，人力资源部只有三名员工，却要统计总部两百多员工的考核成绩，每个员工平均有十四份表格，统计、计算、平均及排序发布，最后还要和这些员工分别谈话。在进行考核的一个半月中，人力资源部几乎都在做这件事情，连其他事情都耽搁了。

(资料来源:2009年5月人力资源师(二级)统考题目)

案例分析 1．公司的绩效管理存在什么问题?

2．你认为应如何解决上述问题?